А как поступить, если все произошло в обратном порядке: вы шли к юристу, а вас «загнали» к экономисту? В юридическом департаменте вам сказали: «Я к генеральному, все равно нам с коммерческим надо согласовать, так что вы сходите к нему, поговорите пока про цифры» Что делаем? То же самое, только наоборот. Не всегда нужно лезть в рану, иногда следует обработать кожу вокруг нее и дождаться специалиста. Особенно если вы не психолог, не конфликтолог, не профессиональный переговорщик. Но важно обработать правильно, чтобы потом, когда появятся нужные люди, все прошло хорошо. Помните, есть бриллиантовые минуты, как золотой час в медицине, когда необходимо в максимально короткий срок оказать первую помощь.
Технический и технологический слои. Первый это «чем», второй «как». Пример конфликта в техническом слое: договорились, что приедет шесть самосвалов, которые вывезут все за час, а приехало три грузовика, и, скорее всего, работать они будут весь день. Технологический слой наш любимый он широкий и начинается с производственных процессов. Кофемашина это техника, но мы же понимаем, что в каждой из них своя технология. Например, мы попросили сделать вот так, а вы нажали не на ту кнопку. Из одних и тех же зерен получаются два разных вкуса, и здесь может возникнуть вопрос: «А почему так? Нам нужно было совсем другое».
Далее рассмотрим очень сложные слои, в которых часто происходят конфликты, этический и эстетический.
Что такое этика? Это когда вы о чем-то договаривались, но ничего не подписывали. В любой компании есть, с одной стороны, инструкции, положения, а с другой обычаи. И часто сила обычаев превосходит силу инструкций. И это очень тонкая штука. Между вами есть негласные устоявшиеся договоренности да, они не зафиксированы в юридическом смысле, но вы рассчитываете, что они не будут нарушаться. И если это происходит, вы предъявляете этическую претензию (есть такой термин в переговорах). И здесь есть важный нюанс: то, что для вас нарушение, для кого-то может быть нормой. Часто люди думают, что все остальные должны быть такими же, как они. Более того, выстраивают свою жизнь по этому принципу, считая, что все должны соответствовать этой «норме»: сотрудники, дети, мужья-жены, любовники-любовницы. А если человек демонстрирует другую стратегию, сразу думают: «Он какой-то не такой, странный», не принимая его отличий. Это проявление инертности мышления, и оно всегда подводит в переговорах. Если вы в процессе переговоров опираетесь на свои стереотипные модели, конечно, есть вероятность, что вы достигнете своей цели, но только в том случае, если другой человек похож на вас; если же он отличается от вас и вы не хотите переходить на его язык, а вашего он не знает (такое тоже бывает), то возникает проблема. Потому что знать, что нужно переходить на язык другого, очень важно, а уметь это делать и вовсе искусство. Многие об этом не знают, соответственно, мы не можем предъявить им претензию: «Почему ты не хочешь со мной договориться?» Они ее даже не поймут, ведь уверены, что пытаются это сделать, разговаривают. Но у них нет других опций шаг назад, вперед, зайти сбоку, перейти на другой язык, сменить модель. Этому никто никогда не учил, поэтому большинство живет в стереотипных моделях.
Предположим, у вас есть две модели переговоров (три, если вы продвинутый, где третья представляет собой смесь из первой и второй). Они включают сложившиеся еще в детстве стереотипы: как зарабатывать деньги, как одеваться, как вести себя в конфликтных ситуациях. Когда вы попадаете к человеку, у которого их 20, то он с вами договорится всегда, а вы с ним только если ему это нужно. Например, вы приходите к руководителю крупной компании, а ему нужно вас «прожать». И он с легкостью это сделает, начав ругаться матом или сразу же дезадаптировав вас. А вы не сможете уйти, ведь у вас есть задача, жесткий приказ победить его. И он будет глумиться над вами до последнего. И еще: нельзя договориться с человеком, который вам неприятен. Не бывает неприятных людей особенно если они вам нужны и у них есть то, что вам необходимо. Неприятными люди становятся тогда, когда вам от них ничего не требуется. Кроме того, для развития переговорных навыков чрезвычайно важно усердие. Как, например, научиться быть хорошим спортсменом? Спорт это кровь, пот, боль (много боли), а результат не гарантирован, он только может быть но не факт. Так же и здесь: нужно учиться. Будет больно, обидно, местами унизительно, но тогда, может быть, вы увидите результат.
Вернемся к этическому слою. Очень часто можно услышать следующее: «вы же обещали», «вы же раньше всегда так делали», «мы же договаривались», «мы на вас рассчитывали», «вы опоздали». Под этим нет никакой юридической основы, но вам неприятно, и вы называете подобные высказывания манипуляциями. На самом деле это просто этическая претензия. Она, конечно, имеет манипулятивный подтекст, но не все люди понимают, зачем они это говорят и чего хотят таким образом добиться.
Как работать с этическими претензиями? Всегда выдвигать встречные этические претензии.
Вы опоздали.
Верно ли, что вы приходите вовремя всегда и везде? Ни разу в жизни не опаздывали?
Да, никогда не опаздывал.
Вы молодец!
А вы опоздали, вы не молодец.
А теперь хочется уточнить: вы всегда молодец? С опозданиями понятно. Если спросить у ваших знакомых, друзей, все скажут, что вы молодец?
Что мы здесь видим? Смещение фокуса внимания. Есть в переговорах такое правило: тот, кто прав, не оправдывается, оправдывающийся не прав всегда. Как только вы начнете оправдываться, любой опытный переговорщик сразу присвоит ваш балл себе. Опять же, не нужно путать оправдания с извинениями. Если действительно что-то произошло по вашей вине, вы всегда можете сказать: «Да, я не прав, да, не получилось» просто признать факт. Если же вас намеренно пытаются поставить в такое положение, заставить извиняться, это нужно сразу пресечь.
Ты опоздал.
А ты тоже не всегда бываешь права.
Причем тут опоздал и не права?
Сместил фокус внимания.
Подумайте, почему вы сами часто предъявляете претензии: «я же тебя любил», «я на тебя рассчитывал», «я думала, ты будешь со мной всю жизнь»? Любая этическая претензия это попытка навязать другому человеку чувство вины. Есть разные определения слова «манипуляция». Обычно под этим подразумевается ситуация, когда мы осознанно хотим нанести вред другому человеку. А если мы этого не хотим, то это не манипуляция, а управление. Если спросить вас, хотите ли вы внушить собеседнику чувство неуверенности, сформировать у него выученную беспомощность, заставить его ощущать безысходность, просто испортить настроение, то вы, безусловно, ответите «нет». Когда вы слышите «ты опоздал», вы же не думаете: «Ага-а, сейчас я ему навяжу чувство вины, а потом на это чувство вины и буду опираться», и не начинаете сразу выстраивать стратегию.
Этическая претензия всегда отбивается встречной этической претензией. Никогда не оправдывайтесь. Если вы чувствуете себя виноватым, начинаете каяться и после извинений погружаетесь в эти ощущения еще глубже это проблема. Достаточно нейтрального слова «извини». А если вас и дальше продолжают вгонять в такое некомфортное состояние, то здесь придется отбиваться. Если возникают подобные ситуации, основная задача сузить зону конфликта. Как это сделать? Первый вариант извиниться. Второй противостоять. Вспомните, как тушат лесные пожары, встречным огнем. Или шахты, когда нефть загорелась в стволе? Взрывом, сжигающим кислород. Эта техника называется «встречные провокации». Серия маленьких управляемых провокаций часто снимает напряженность. Нам нужно не выводить собеседника из себя, а отразить его атаку: «вброс отскок, вброс отскок».
Теперь поговорим об эстетическом слое, где существуют понятия «красиво некрасиво», «нравится не нравится», «вкусно невкусно». Так, если женщина просит мужчину купить «что-нибудь вкусненькое», желательно, чтобы она предоставила список, из которого будет понятно, что имеется в виду. Потому что мужчина может привезти пиво и селедку и считать, что он взял самое вкусненькое. Или, например, вы говорите риелтору: «Подберите мне хорошую однокомнатную квартиру в Брянске». А потом он начинает показывать такие варианты, что хочется его просто в этой квартире и оставить. И возникает конфликт. Многие люди думают: «Я точно не буду работать с теми, для кого вот это красиво. Они вообще не понимают меня. Как можно сотрудничать, если наше видение не совпадает?»
Управленческий, психологический и политический слои. Управленческий слой это бизнес-контекст, где появляется ролевая модель «начальник подчиненный». Может ли сотрудник управлять руководителем? Да. Любой подчиненный может управлять любым начальником в психологическом слое. Политический же самый сложный. Есть мнение, что политический конфликт полностью разрешиться не может. Например, вы собственник бизнеса, приходите куда-то, а вам говорят: «Мы с вами работать не будем это политическое решение, руководитель сказал, что сотрудничество возможно с кем угодно, кроме вас». И вы начинаете ему говорить: «С нами выгодно, безопасно, у нас лучшая техника, супертехнология, мы этичны, все оформлено дизайнерами, управленцы имеют степень MBA, есть внештатный корпоративный психолог». А они все равно говорят «нет». Почему? Потому что вы, например, увели жену руководителя.
Как вы думаете, какова цель всех переговоров? Любые переговоры это всегда борьба за власть. Мы постоянно пытаемся выяснить, кого будем слушать: кто здесь главный и может диктовать другому свою волю. Все дело в роли. И любые переговоры не просто борьба, а сражение именно за эту роль. Вы должны поместить человека в определенную роль, а если, например, вас поместили в неудобную позицию, то вы должны выйти из нее и сделать так, чтобы ее занял другой. Эта баталия самая сложная и самая яростная.
Вспомните чемпионаты по борьбе. Тем, кто не занимался этим видом спорта, смотреть не очень интересно, потому что первые четыре-пять минут борцы стоят, обнимаются как будто ничего не происходит. А что на самом деле? В этот момент идет борьба за захват. Задача одного спортсмена схватить, другого сбить захват. Есть три обязательных этапа: захват, прием и фиксация приема. Для чего нужна последняя? Если начать применять прием без фиксации, а другой человек в это время проведет контрприем, например, начав разгонять свою инерцию, то в броске он сможет мгновенно сменить позицию. Даже опытные борцы в таком случае не смогут сопротивляться. В управленческой схватке и любых переговорах все то же самое: очень длительное время идет точно такая же борьба за захват, затем следуют прием и его фиксация. Можно ли выиграть переговоры без захвата? Однозначно нет. А что делать потом, после того как вы удобно «схватили» другого человека? В дальнейшем мы будем рассматривать приемы, которые можно применить.
Таким образом, главный вопрос как управлять ролями и, соответственно, переговорами? Кто и каким образом это делает? Мы не можем научить вас выигрывать все переговоры это статистически невозможно. Но мы гарантируем, что можем научить их не проигрывать. В переговорах нельзя позволять себе ни с кем спорить и соглашаться. Проигранные переговоры это когда больше нет возможности решать с человеком вопросы, заниматься совместными делами. А непроигранные, в свою очередь, это когда вы можете не получить сделку, не закрыть контракт, но это не означает, что вы не будете иметь возможность зайти к этому человеку через месяц или полгода. Вы сделаете это в любое время, и он будет рад вас видеть.
Если вы не выиграли бой, это не значит, что вы не выиграете войну. Представьте, что есть торговая точка на пляже, которую вы хотите выкупить, но ее вам не продают, потому что там работает близкий родственник владельца. Вы можете потратить много времени, но не победите, потому что решение вопроса лежит в политическом слое. Можно выкупить все побережье, создать такие условия, чтобы родственнику было экономически невыгодно там находиться. А можно прийти и предложить работать вместе: все равно там нужен старший, смотрящий. И тогда есть шанс добиться своей цели.
У нас за плечами много кейсов, где приходилось просто «сжигать» людей в процессе, то есть проводить невозвратные переговоры. Они тоже имеют место, такие техники выжженной земли иногда применяются. Обычно это происходит, когда вы готовы честно себе признаться, что больше с этим человеком работать не будете или вам он безразличен (что одно и то же). В таком случае можно сжигать контакт, получая все, что есть. Это неэкологичный метод переговоров. Как говорится, мы удобрили так, что во второй раз не взойдет. Не все любят такой подход, мы же от него пришли к «добрым» переговорам. Но «добрый» не значит «находящийся в контролируемом состоянии». Как только ситуация становится кризисной, начинается обратный отсчет. Какими бы мы ни были подготовленными, мы все равно люди, биологические существа.
Есть такой термин «переговорные мышцы». И они тренируются, как обычные мышцы в спортзале. Если вы занимаетесь хотя бы раз в неделю и решите сравнить свою форму с формой человека, который ни разу не ходил в зал, то преимущество в любом случае будет у вас. В переговорах то же самое. Нужно заниматься раз в неделю, участвовать хотя бы в трех «чемпионатах» в год и тогда через пять лет можно стать уверенным переговорщиком (это уровень мастера спорта). Двухдневного тренинга недостаточно. Он даст просто новый вектор, новые слова, новые инструменты. Дальше нужно ходить и отрабатывать приемы. Будет обидно, больно. Любой спорт, как и переговоры, требует денег, времени и силы воли.
Итак, кто управляет коммуникацией в любой ситуации? И что нужно, чтобы этому научиться? Переговорами управляет тот, кто задает вопросы. И нет ничего важнее этого искусства. Почему нас бесят люди, задающие вопросы? Потому что они нас куда-то ведут.
Глава 3. Подготовка к переговорам
Если вы понимаете некое состояние и умеете его контролировать, то это состояние вы впоследствии сможете перенести в другой контекст. Как это делают актеры, которые могут быстро переключиться и сыграть, например, Гамлета. А потом снова переключиться, войти в другое состояние и сыграть уже другого персонажа. В переговорах то же самое: в определенный момент нужно включить необходимое состояние, «откалибровать» его. Вы настроены на позитив, а потом человек внезапно начинает вести себя жестко и вы включаете в себе такой же жесткий режим. Затем ваш собеседник встрепенулся, сказал: «Я все понял» и вы возвращаетесь к первоначальному позитиву.
Вне зависимости от того, где и как вы участвуете в переговорах, будь это продажи, консалтинг, публичное выступление, речь в суде в любом случае вы должны уделить внимание и время подготовке. Мы очень долго отрабатывали модели переговоров и наметили основные контексты для подготовки к ним. Все, что будет представлено ниже, это результат нашей многолетней работы. И рассматривать мы будем только те модели, которые являются рабочими.
Здесь нам понадобится структура модели переговоров, к ней мы будем не раз обращаться. Первое, то, с чего мы начинаем, это постановка цели и ее анализ. Почему? Потому что без постановки цели мы никуда. В других школах учат, что в переговорах должна быть единая цель. Нет. Есть цель, которую ставите вы. И есть цель, которую преследует противоположная сторона. Далее мы будем предполагать, к чему стремитесь вы, а к чему ваши собеседники. Цель ставим всегда. Когда работаем с фактами в реальной коммуникации, мы не задаем вопросы «зачем» и «почему». Если вы спросите: «Почему вы так себя ведете?» в качестве ответа получите оправдание. Пример: