Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов депар-таментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной.
И наконец, на уровне «индивид — организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис.
10.1).
Ориентация на внутренние проблемы Ориентация на потребителя Рис.
10.1.
Характеристики организационной-системы /// Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении).
Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов.
Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций.
В последние годы механистический подход подвергается сильной критике.
Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.
В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.
1.1.
Механистический тип организации Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.
Так, даже современное автомобильное Корпоративная И нди виду ал истекая Индивид i Уровни взаимодействия Среда Механистическая Органическая Дивизиональная или отделенческая Матричная Традиционная производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры.
Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).
Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.
Немецкий социолог и экономист М.
Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики (см.
введение).
Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил.
В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений.
Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.
Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: • в организации известны общие цели и задачи; • работа в организации может делиться на отдельные операции; • общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; • выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; • денежное вознаграждение мотивирует работника; • власть руководителя признается как законная.
Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности.
Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.
1.2.
Органический тип организации Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда исполь-зуется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.
Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения.
Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю.
Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.
Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, т.е.
являться более гибкой.
Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл.
10.1).
Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу».
Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле.
Вам и решать».
При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.
Таблица 10.1.
Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации Характеристики Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Условия Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер Органический тип организации Механистический тип организации Окончание табл.
10.1 Механистический тип организации Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Орлата труда мотивирует Признается данная власть Органический тип организации Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход.
Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор.
В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы.
Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий.
При изменении условий может измениться и выбор.
Наглядным тому примером является переход в 1980-е гг.
высокотехнических компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.
/// Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение — подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации.
Были показаны возможные варианты такого взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного, матричного.
В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизиональная, или отделенческая, и матричная.
2.1.
Традиционная организация Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.).
Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.
(рис.
10.2).
Рис.
10.2.
Схема линейно-функциональной организации В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 1920-х гг., так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции.
Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.
В целом линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.
С точки зрения взаимодействия с внешней средой традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию.
Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отно-Кадры Планирование Снабжение Директор завода Финансы Разработка продукции Производство продукции Сбыт продукции шениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом.
Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.
В первой половине XX в.
линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.
С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации.
Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом.
Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей.
Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.
При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих.
Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д.
Усилились конфликтные ситуации.
Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.
Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным.
Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени.
Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.
Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.
2.2.
Дивизиональная организация Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг.
XX века с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс».
Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин.
Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции.
Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли».
Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональ-ных организаций.
Как видно из рис.
10.3, дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.
Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.
Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.
Рис.
10.3.
Принципиальная схема дивизиональной организации Сбыт Цех 6 ЦехЗ Цех 6 ЦехЗ Сбыт Планирование Цех 2 Цех 5 Цех 2 Цех 5 Планирование Бухгалтерия Цех 4 Цех1 Цех 4 Цех1 Бухгалтерия Производство Производство Снабжение Снабжение Завод автомобилей Завод холодильников НИОКР План Кадры Финансы Генеральный директор А.
Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию».
Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизио-нальной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превос-- ходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли.
В 1927 г.
«Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний.
Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности.
В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.
В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.
В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.
Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии»* но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства.
Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.
Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей.