Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы.
Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.
В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.
2.3.
Матричная организация В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.
Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода.
Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией.
В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.
Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.
Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений.
Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п.
Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации.
Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.
Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами».
Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей Оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства.
На отдельных участках работы компании функции фиксеров формализованы, и они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры.
Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.
Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры.
Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис.
10.4).
Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя.
Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.
Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов.
Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю.
Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.
Рис.
10.4.
Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции Создание целевых и другого рода групп на практике редко связано с помещением их в структурные схемы организации, как это показано на рис.
10.4.
В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры.
Важным условием эффективного использования групп в организации Производство Сбыт Снабжение Исследователи Технологи Производственники Маркетологи Экономисты Снабженцы Финансы План Кадры НИОКР Управление новым продуктом Руководитель производственного отделения является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.
При организации групповой работы важно учитывать следующее.
Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятель-14 нЪсти в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы.
Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей.
Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников.
Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.
Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны.
Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями.
Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.
Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации.
В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода.
Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто развалиться.
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества.
Так, например, подобная ситуация имела место в США в 1960-е гг.
в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством.
Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств.
В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.
Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной).
Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис.
10.5).
Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.
Матричные ячейки, или группы Рис.
10.5.
Принципиальная схема матричной организации Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем.
С.
Дэвис и П.
Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл.
10.2).
Таблица 10.2.
Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения Проблемы Тенденция к анархии Борьба за власть Причины и пути их устранения Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры.
Необходима ясность в этом вопросе Четко не определены властные полномочия.
Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями Руководитель проекта «С» Руководитель проекта «В» Руководитель проекта «А» Проектная часть Руководитель производственных служб Руководитель служб разработки и снабжения Руководитель служб маркетинга Функциональная часть Высшее руководство Руководитель организации Координатор проектов Окончание табл.
10.2 Проблемы Развитие групповщины Крах в период общеэкономического кризиса Высокие накладные расходы Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации Отсутствие контроля по уровням управления Самолюбование Трудности в принятии решений Причины и пути их устранения Становится нормой все решения принимать в группе.
Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации.
Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования Требуется больше для содержания большего количества руководителей.
Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются.
Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство Матрицы существуюг на каждом уровне, и система становится сложной.
Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы Организация замыкается сама в себе.
Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности — целям Решения не принимаются вовремя.
Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е.
туда, где они реализуются Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее.
В таких организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации — функциональной и продуктовой (проектной).
Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью.
Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов.
Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах.
Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство.
Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек.
Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами.
То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.
В начале главы отмечалось, что различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом.
Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие.
Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п.
В табл.
10.3 приводятся основные характеристики двух типов организаций: организации корпоративного и индивидуалистского типов.
Таблица 10.3.
Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций Корпоративная организация Индивидуалистская организация Объединение людей через их разъедине- Свободное, открытое и добровольное ние по социальному и профессиоальному I объединение людей критериям Монополия и стандартизация в деятель- Сочетание конкуренции и кооперации ности организации в деятельности членов и групп в органи-зации Доминирование иерархических властных Господство принципа увязки интересов структур.
Интересы согласовываются ли- всех членов в рамках демократического дерами процесса Создание и поддержание дефицита воз- Поддерживаемое руководством обеспече-можностей и ресурсов с их централизо- ние поиска возможностей и дополни-ванным распределением тельных ресурсов Субъект интереса — группа, коллектив Субъект интереса — личность или вся организация Организация отвечает за человека.
Суве- Человек отвечает сам за себя.
Суверени-ренитет организации.
Свобода для орга- тет личности.
Свобода для личности низации Принцип большинства или старшинства Принцип меньшинства или право вето в принятии решений в принятии решений Интересы производства определяют ин- Интересы производства определяются тересы воспроизводства самого человека интересами воспроизводства самого человека Двойная мораль (личная и организации) Общечеловеческая мораль и здравый в поведении смысл в поведении Лояльность по отношению к организа- Лояльность по отношению к своим ции убеждениям Человек для работы Работа для человека 3.1.
Корпоративная организация В данном контексте корпоративная организация, или, проще, — корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.
Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права — юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения.
Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.
Корпорация — это древнейшая форма человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до образования парной семьи.
Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечивавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы.
Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу.
В средневековой Европе они существовали в виде городских ремесленных цехов и купеческих гильдий.
Позже таковыми стали хозяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии.
В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.
Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п.
Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.
Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом монополия на информацию.
Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции.
Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов.
Отсюда -- тенденция к уравниловке.
Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры.
Так, интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций.
Это и является основным источником их власти.
В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».