По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям.
Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения.
В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.
Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.
Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации.
В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.
Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации.
Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.
Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.
В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту.
В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению.
В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.
Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.
Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры.
Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.
Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.
Модель Питерса — Уотермана.
Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т.
Питере и Р.
Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации.
Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: • вера в действия; • связь с потребителем; • поощрение автономии и предприимчивости; • рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; • знание того, чем управляешь; • не заниматься тем, чего не знаешь; • простая структура и немногочисленный штат управления; • одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Вера в действия.
Согласно этой ценности решения, принимаются даже в условиях недостатка информации.
Откладывание решений равносильно их непринятию.
Связь с потребителем^ Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации.
Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.
Автономия и предприимчивость.
Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.
Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных эдисонах и фордах.
Производительность зависит от человека.
Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации.
При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.
Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
Знай то, чем управляешь.
В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что он управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь.
Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм.
Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев.
Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.
Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, его влиянием надела организации и, главное, на ее результаты.
Согласно этой культурной ценности менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации.
Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом.
Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании.
Это их жестко связывает и интегрирует.
Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур.
Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.
В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Модель Парсонса.
В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.
Парсонса.
Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.
Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: • адаптация; • достижение целей; • интеграция; • легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.
Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Модель Квина — Рорбаха.
Идеи Т.
Парсонса были развиты и конкретизированы Р.
Квином и Дж.
Рорбахом в их модели «Конкурирую-щие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.
В развитие модели АС1Ь было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях.
Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».
Данная модель включает следующие три измерения: • интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом.
Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения); • внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса л ибо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде; • средства/инструменты —результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).
На рис.
13.9 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности: квадрант 1 — подход «человеческихотношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников; квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов; квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности; квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.
Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими.
Изме-(2) Реакция на внутреннее воздействие С т р У к т у р А (2) Реакция на внешнее воздействие М Е X А Н И 3 м ы (1) Интеграция (контроль) (1) — «первое измерение»: дифференциация / интеграция (2) — «второе измерение»: внутренний / внешний фокус (3) - «третье измерение»: средства - результаты — показатели 0 - средства (предметы и методы), используемые на данном участке (_) — показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке Т — направленность управленческой деятельности на данном участке Рис.
13.9.
Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину — Рорбаху) рение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников.
Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики.
В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации.
Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.
Установление целей, Производительность, эффективность планирование (3) Стабильность, контроль Управление информацией (3) ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ Рост, прибыль, конкурентоспособность Гибкость, реакция на внешние изменения АДАПТИРОВАННОСТЬ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ ОТЛАЖЕН НОСТЬ ВНУТРЕННИХ ОТНОШЕНИЙ Мораль, сплоченность Развитие персонала, квалификация Р А 3 В И Т и Е П Р О Ц Е С С Ы 3.2.
Соответствие культуры принятой стратегии Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий.
Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций: • важность каждой задачи для успеха данной стратегии; • совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Г.
Шварц и С.
Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис.
13.10).
При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции.
Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.
высокая средняя низкая Совместимость между стратегией и культурой Рис.
13.10.
Матрица оценки «культурного» риска (по Г.
Шварцу и С.
Дэвису) большая Зона Зона недопустимого риска управляемого Зона незначительного риска риска небольшая средняя Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: • игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; • система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл.
13.4).
Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках.
В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы; • делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.
Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.
Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы; • изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
Таблица 13.4.
Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру Стратегия Диверсификация по продукту и рынку Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка Что желательно было бы иметь • Дивизиональ-ная структура • Отлаженная система стимулирования • Приспособление информационной системы Барьеры организационной культуры • Приверженность централизации • Единоначалие • Иерархичность • Распределенная власть • Индивидуалистская ориентация.
Отношения важнее работы Возможные альтернативные решения • Создание центров прибыли • Четкое стратегическое планирование • Измерение эффективности • Закрепление за работниками определенных сегментов рынка Окрнчание табл.
13.4 Компания «С» Стратегия Развитие новых рынков Что желательно было бы иметь • Матричная структура Барьеры Возможные организационной альтернативные культуры решения Множество центров власти Функциональная ориентация • Назначение координаторов программ • Создание комитетов по планированию • Большая вовлеченность высшего руководства Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска.
Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.
3.3.
Управление организационной культурой Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения.
Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис.
13.11).
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.
Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.
Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней.
В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.
Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при Рис.
13.11.
Основы управления организационной культурой этом шаг за шагом управлять культурой организации.