- Я бы не стал так издеваться над своими людьми, - рассмеялся я впервые за время нашей беседы. - Не забывай, что жестокое обращение с сотрудниками и изощренные пытки в нашей стране запрещены законом.
Джулиан посмеялся, но затем снова вернулся к тому, о чем говорил:
- Ты чистишь зубы каждое утро, и тебе даже в голову не приходит, что может быть иначе. Это очень удачный пример ритуала. Если ты сумеешь преобразовать в такие же ритуалы все истины о лидерстве, поведанные Йогом Раманом, то, будь уверен, ты безусловно станешь истинным и дальновидным руководителем.
- Здорово! Я восхищен. Итак, на данный момент я узнал от тебя, что все просвещенные и эффективные руководители ясно представляют будущее своего предприятия. Они четко понимают, в каком направлении двигаться. Они сосредоточивают все свои силы на достижении поставленной цели. Ты также объяснил мне, что принципы руководства, которые составляют вечную систему успеха, разработанную Йогом Раманом, нужно превратить в ритуал. Я должен применять эти принципы на практике ежедневно, почти автоматически, независимо от того, насколько я занят. А можешь ли ты сейчас сообщить мне хотя бы отдельные элементы этой древней системы? - спросил я, будучи не в силах сдержать любопытство.
Джулиан посмотрел в небо, которое к этому времени потемнело и засияло звездами. Особенно долго он смотрел на одну звезду. Он даже прищурился, чтобы получше ее разглядеть. При этом он что-то едва слышно пробормотал. Хотя я не мог расслышать всего, что он сказал, но все же разобрал слова: "Так вот ты где. Долго же я тебя ждал". Затем, осознав, что отвлекся, он виновато посмотрел на меня.
- Извини, Питер. Когда много времени проводишь в одиночестве, как я, понемногу теряешь светские привычки. Прости, что я позволил себе отвлечься. Просто я увидел то, чего никак не мог найти уже целую неделю.
Еще через секунду он продолжал:
- Йог Раман учил меня, что существует несколько специальных ритуалов для дальновидного лидера. А точнее - их восемь. Система из этих восьми дисциплин и воплощает в себе ту мудрость лидерства, которая дошла до нас через века. И это не те сработанные на злобу дня рецепты, столь популярные в нынешних деловых кругах. Эти ритуалы отражают неподвластные времени истины о том, как стимулировать людей, как воспитывать в них лояльность и уважение, а также о том, как раскрыть лучшие качества твоих людей. Йогу Раману удалось объединить эти восемь ритуалов в целую систему. Ты проявил искренний интерес и терпение, стремясь познать более совершенные методы управления. Теперь пришло время обучить тебя этой системе.
- Верно ли предположить, что та деревянная пластинка из паззла, которую ты дал мне вчера перед своим уходом, имеет какое-то отношение к первому ритуалу из системы лидерства Йога Рамана?
- Ты прав, Питер. Вот смысл Первого ритуала дальновидного лидера: "Соедини зарплату с целью". Иными словами, это ритуал сознательной концентрации внимания на будущем. Как я уже говорил, все прозорливые лидеры очень ясно и живо представляют себе, какой должна стать их компания. Но только иметь ясное видение недостаточно. Когда руководитель способен развернуть перед своими сотрудниками убедительную и вдохновляющую картину их будущего, они обязательно откликнутся на призыв своего лидера и постараются достичь еще больших высот. Цель - это наиболее мощный стимул.
Йог Раман поведал мне, что одно из величайших человеческих стремлений - это стремление изменить жизнь других людей. Человек обладает глубокой внутренней потребностью быть частью чего-то большего, чем он сам. Не важно, кто он: генеральный директор или же учетчик на складе - каждому человеку важно знать, что он что-то значит для других, что он кому-то нужен. Выдающиеся лидеры должным образом оценивают и используют такое стремление, постоянно показывая своим подчиненным, каким образом выполняемая ими работа способствует улучшению дел в масштабах всей фирмы. Настоящий лидер всегда стремится поддерживать в коллективе общий приподнятый настрой, демонстрируя сотрудникам, что их труд приближает компанию к осознанной и принятой всем коллективом цели. Короче говоря, такие руководители создают причины, побуждающие сотрудников просыпаться пораньше.
- Очень интересно. А можешь ты подсказать, как применить это к моей ситуации?
- Ты как-то говорил, что отсутствие нормальной моральной атмосферы сдерживает рост "Глобальных Технологий".
- Увы, это так.
- Тогда запомни вот что, Питер. Не бывает людей без мотивации, но бывают работники без мотивации. Возьми любого сотрудника своей фирмы, которого ты считаешь лишенным мотивации и инициативы, и хорошенько изучи его личную жизнь. Как ты думаешь, что ты увидишь?
- Откуда мне знать?
- Ты увидишь, что у этого человека есть любимые занятия, ты увидишь, что у него есть увлечения, которые его занимают. Ты обнаружишь, к примеру, что он до поздней ночи возится со своей коллекцией марок, или часами осваивает иностранные языки, или, забыв обо всем на свете, занимается музыкой. Каждому человеку на нашей земле свойственно чем-то увлекаться, иметь какие-то побуждения или стимулы. Первейшая задача руководителя - увлечь людей целью, которую он видит, и создать соответствующие мотивации. Может быть, вместо того чтобы постоянно приказывать своим людям двигаться к намеченной цели, их нужно просто заинтересовать? Если у них нет такого интереса, то лишь потому, что ты не смог увлечь их своей картиной прекрасного будущего. Не забывай о том, что давно известно психологам: человеку свойственно избегать боли и стремиться к удовольствиям. Прозорливые руководители способны установить взаимосвязь между удовлетворением потребностей своих сотрудников с их повседневным трудом и с конечной целью, ради которой они работают. Такие лидеры понимают, что нельзя отделять зарплату от цели. Джулиан продолжал:
- Как звучит корпоративный девиз твоей фирмы?
- Да брось. Я уже устал от всех этих корпоративных девизов. Мне кажется, саму эту идею уже заездили до смерти. Извини за прямоту.
- Я согласен. И тем не менее факт остается фактом: умело составленная декларация о планах и намерениях твоей компании будет способствовать концентрации усилий твоих сотрудников на наиболее важных направлениях вашей деятельности. Поэтому, пожалуйста, все же ответь мне.
- "Стать главным поставщиком для наших заказчиков, создавать высококачественную продукцию и в течение пяти лет довести наш годовой оборот до пяти миллиардов долларов", - гордо выпалил я.
- И ты действительно думаешь, что такой девиз способен вдохновить людей на то, чтобы отдавать компании все свои силы и способности? Ты и впрямь веришь, что такой стимул заставит твоих сотрудников каждое утро подхватываться с постелей ни свет ни заря? А показал ли ты им ту убедительную и вдохновляющую цель, ради которой они будут трудиться? Главным поставщиком товаров или услуг желает быть любая компания. Что же касается пяти миллиардов долларов, то я тебе открою один маленький секрет. Скорее всего, ты единственный во всей фирме, кого это по-настоящему волнует. Для рядового сотрудника фирмы, работающего ради того, чтобы скорее погасить кредит за жилье и оплатить учебу своих детей, эта идея не несет никакого эмоционального заряда.
Слова Джулиана задели меня за живое. Я понимал, что он хочет меня раззадорить, чтобы заставить мыслить по-новому. Но он был очень близок к истине. Ведь я сам сочинил этот корпоративный девиз. И я вложил в него свою душу.
- Давай попробуем сделать твое видение будущего более убедительным и привлекательным для твоих людей. Каково основное направление вашей деятельности?
- Мы занимаемся программным обеспечением.
- И для кого в первую очередь предназначен ваш продукт?
- Для здравоохранения. Наши программы в основном используют ведущие медицинские центры и работающие в сфере медицинских услуг фирмы, которые стараются максимально удовлетворить потребности своих клиентов.
- Ну вот, это уже кое-что, - ответил Джулиан. - А в чем конкретно состоит польза ваших программ?
- Ну, наша лучшая программа помогает врачам и среднему медицинскому персоналу обеспечить постоянное наблюдение за состоянием пациентов, находящихся в критическом состоянии. Хотя разработана она была лишь в прошлом году, в специализированном медицинском журнале недавно сообщалось, что благодаря нашей программе удалось спасти жизни более ста тысяч людей.
- Вот что я подразумевал, когда говорил об убедительной и привлекательной цели, - сказал, загораясь, Джулиан. - А какие доходы получали бы "Глобальные Технологии", если бы вы стали спасать миллионы жизней?
- Ну, трудно так сразу сказать. Тут нужно учитывать множество разных факторов…
- В данном случае особая точность не требуется, - перебил меня Джулиан. - Просто ответь: можно ли предположить, что, если бы с помощью вашего программного продукта ежегодно удавалось спасать миллионы и миллионы жизней, то ваши доходы поднялись бы до пяти миллиардов?
- Да, это так, - признал я.
- Ну вот и хорошо. Тогда в измененном виде девиз твоей компании может звучать так: "Делом чести "Глобальных Технологий" является спасение жизней мужчин и женщин, детей и стариков с помощью предоставления нашим заказчикам современных высококачественных программ, позволяющих полностью удовлетворить нужды пациентов. Нашей целью на пятилетний период является спасение более пяти миллионов жизней и оказание долговременного и существенного влияния на медицину в целом".
- Вот это да! - воскликнул я, моментально оценив огромную важность урока, преподанного мне Джулианом.
- Видишь ли, Питер, каждый руководитель обязан показывать своим людям реальное положение вещей. Настоящий лидер представляет своим сотрудникам мир в лучшем и более ярком свете. Проблемы, которые стоят перед персоналом, он превращает в возможности для роста, совершенствования и успеха. Он не просто показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, - это задача менеджера. Прозорливый руководитель разъясняет, для чего ее нужно сделать, а это позволяет сотрудникам выполнять свою работу значительно лучше. Настоящий руководитель постоянно напоминает своей команде, что цель, к которой все они вместе стремятся, является благородной, общественно полезной и достойной. Он хорошо понимает, что любой труд станет творческим и плодотворным только тогда, когда он будет осознанным.
Истинный лидер умеет убедить тех, кого он ведет, в том, что их возможности будут безграничны, если они поддержат его идеи. Иными словами, он воодушевляет своих людей, вдохновляя их сердца и умы величием своей цели. Очень хорошо сказал по этому поводу Наполеон Хилл: "Береги свое предвидение и свои мечты, ибо они - дети твоей души, они - предначертания твоих последующих достижений". А Орисон Свит Марден писал: "Нет лучшего лекарства, чем надежда: ни одно стимулирующее средство не действует так эффективно и ни одно тонизирующее так не освежает, как ожидание того, что завтра будет лучше, чем сегодня". Отыщи такую идею, которой ты мог бы отдать всего себя, которая вела бы тебя за собой и стала бы смыслом твоего существования, делом твоей жизни. Переполняющие тебя радостное возбуждение и позитивная энергия будут подпитывать всю твою фирму.
- Все это очень верно, Джулиан. Если я представлю себе убедительную и вдохновляющую цель или увижу достойные перспективы для "Глобальных Технологий" и если смогу доходчиво представить их своим сотрудникам, удовлетворив таким образом их стремление к самореализации, то они действительно будут заинтересованы в своей работе.
- Абсолютно верно. Да, и вот еще что. Не следует, сосредоточивать внимание на том, что ты получишь в результате реализации своих планов. Побольше задумывайся над тем, почему ты поступаешь так, а не иначе. Направляя свою энергию на достойную и благородную цель, лежащую за пределами того, что ты делаешь, не думая о вознаграждении, ты быстрее достигнешь результата.
- А почему так?
- А вот послушай-ка притчу, которую поведал мне Йог Раман.
Жил-был один юный ученик, который долго странствовал в поисках знаменитого духовного наставника. И наконец найдя его, он сказал: "Моя главная цель в жизни - стать самым мудрым человеком на земле… Поэтому мне нужен самый лучший учитель". Видя искреннее желание' юноши, мудрец согласился передать ему свои знания и взять его под свою опеку. "Сколько времени потребуется мне, чтобы достичь полного просвещения?" - спросил ученик. "Не менее пяти лет", - отвечал учитель. "Это слишком долго, - сказал юноша. - Я не могу ждать целых пять лет! А что, если я буду заниматься в два раза усерднее остальных твоих учеников?" "Десять лет", - последовал ответ. "Десять лет! А что, если я буду заниматься днем и ночью, полностью отдаваясь учебе? Сколько тогда мне понадобится, чтобы стать таким мудрым, каким я мечтаю стать?" "Пятнадцать лет", - ответил мудрец. Юноша окончательно потерял терпение: "Как же так? По твоим словам, чем усерднее я буду работать для достижения своей цели, тем больше мне понадобится времени?" "Ответ прост, - молвил учитель. - Когда одним глазом ты смотришь на ожидаемое вознаграждение, у тебя остается лишь один, чтобы сосредоточиться на своей цели".
- Эту истину я никогда не забуду, Джулиан.
- Эта притча исполнена смысла, не так ли? Вместо того чтобы думать о том, что он сможет дать другим, достигнув своей высшей цели, юноша сосредоточил свое сознание на ожидаемой выгоде. Поэтому ему и понадобится больше времени для достижения цели. Этим я хочу сказать, Питер: тебе необходимо сосредоточиться на том, что ты можешь отдать. Отдавая, ты начинаешь обретать - вот в чем парадокс. Преследуя благородную и высокую цель и постоянно задавая себе вопрос "чем мы можем помочь?", мы начнем получать вознаграждение в немыслимых ранее размерах. Как говорят на Востоке: "На руке, дарящей розы, всегда остается аромат".
- Да, над этим стоит подумать, - сказал я.
- А вот тебе яркий пример из жизни. "Юго-Западная авиакомпания" всегда была в числе ведущих авиаперевозчиков. Херб Келлехер, ее талантливый руководитель, не погрешил бы против истины, если бы сказал, что его фирма стремится стать ведущей авиакомпанией. При этом он мог бы говорить об уровне планируемой прибыли или об удовлетворении запросов пассажиров. Но он не пошел по этому пути. Ему хватило мудрости осознать, что "Юго-Западная" станет ведущей компанией, добьется больших прибылей и привлечет к себе большее число клиентов, если он как руководитель сможет сплотить своих сотрудников вокруг достойной и высокой цели. Поэтому он таким образом изложил главную идею своей компании, что она была единодушно одобрена всем его коллективом.
- И как же он это сделал?
- Он разъяснил, что "Юго-Западная" - это особая компания, в которой работают особые люди. Он доказал своим сотрудникам, что, снизив цены на билеты, они предоставят возможность регулярно летать самолетом тем людям, которые раньше не могли себе этого позволить. А значит, дедушки и бабушки будут чаще летать в гости к своим внукам, а начинающие предприниматели смогут достичь тех регионов, которые раньше были для них недоступны. Он показал, как работа сотрудников компании напрямую способствует улучшению качества жизни людей. Келлехер понял, что одна из важнейших задач дальновидного лидера состоит в том, чтобы зажечь сердца своих сотрудников великой идеей.
И, когда это ему удалось, он достиг всего, к чему стремился. Вот и ты должен отыскать способ, с помощью которого ты и твои менеджеры смогли бы показать сотрудникам, что их труд, прямо или косвенно, затрагивает жизни множества людей. Покажи им, что их деятельность важна, что в них нуждаются, удовлетвори их стремление изменить что-то в этой жизни. В этом-то и состоит смысл Первого ритуала лидера-видящего. Итак, связав жалованье, которое ты платишь людям за их труд, с благородной задачей, ты приобщишь людей к более высокой цели. Твои сотрудники станут получать удовольствие уже от самой работы. А когда люди любят свою работу, они получают удовлетворение от осознания собственной значимости. Вот когда начнется настоящий перелом. Как сказал однажды Генри Форд: "Человек остается равнодушным, только если работает ради достижения чужих целей". Поделись со своими сотрудниками частичкой того предвидения будущего, которое есть у тебя. И они ответят доверием к тебе как к руководителю.
- Подумать только, - перебил я. - Совсем недавно я узнал о подобном случае, связанном с благородной и убедительной целью. Это было во время Второй мировой войны, на фабрике по производству парашютов для войск союзников. Работа здесь была очень однообразной и утомительной, и рабочие не ощущали никакого трудового подъема. Целыми днями они монотонно трудились, и в конце концов такой труд им опостылел. Тогда один из руководителей фирмы собрал всех рабочих вместе и напомнил, что их труд спасает человеческие жизни - жизни их отцов, сыновей, братьев и соотечественников. Дав своим рабочим значимую и великую цель, руководитель смог резко поднять производительность труда.
Джулиан взял с соседнего столика оставленную кем-то газету и указал мне на ее первую полосу. В приглушенном освещении веранды я с трудом разглядел помещенную там фотографию.
- Сегодня я просматривал эту газету, и у меня было предчувствие, что мне захочется показать ее тебе. Что ты тут видишь, на этой странице?
- Похоже на фотоснимок Земли из Космоса.
- Правильно. Сегодня днем, под ярким солнцем я рассматривал этот газетный фотоснимок с увеличительным стеклом. И знаешь, что я увидел?
- Понятия не имею.
- Я увидел, что на самом деле изображение состоит просто-напросто из тысяч крохотных черных точек. Попробуй посмотреть завтра сам, когда будешь пить утром кофе. Ты убедишься, что все картинки в газете состоят всего лишь из набора мелких точек, нанесенных красящим веществом.
- Ну хорошо, так что ты этим хочешь сказать?
- Я хочу сказать, что, когда ты спросишь кого-либо, что изображено на этой картинке, тебе ответят, что это Земля. Никто никогда не скажет, что увидел тут тысячи мелких точек, собранных вместе. Когда мы видим фотографию в газете, то уже по привычке стараемся охватить взглядом всю картинку, взирая на нее с высоты. Но в бизнесе руководители фирм и менеджеры часто теряют широту взгляда и сосредоточивают свое внимание на мелочах.
- На точках, - вставил я, наконец поняв смысл великолепного сравнения, приведенного Джулианом.
- Ты все понял. Отвлекаясь на мелочи, они не заметят многочисленных возможностей, точно так же как тот, кто станет рассматривать точки на этой фотографии, не сможет разглядеть великолепного изображения земного шара. Чтобы стать дальновидным лидером, ты должен сосредоточиться на широкой картине - той убедительной и достойной цели, которую ты видишь мысленным взором. Ты должен вновь и вновь обращать внимание своих сотрудников на то, что результатами вашего труда пользуется огромное количество людей. Говори о том, как ваша работа влияет на их жизнь. Это даст те стимулы, которые так нужны твоим сотрудникам.