Сейчас, когда клиентам необходимо постоянно минимизировать риски, им требуется именно абсолютное попадание в их предпочтения, поэтому, резонно критикуя тех контрагентов в лице других банков, которые могут предложить клиенту хоть что-то, текущий банк еще сильнее может удержать VIP-клиентов у себя, контролируя как раз общее управление его средствами на основе его РКО. Практически любой продукт и услуга, за исключением тех, которые касаются персонифицированного "кризисного" предложения, здесь могут быть рассмотрены как предлагаемые на основе открытой архитектуры, с совместным с клиентом выбором того или иного устраивающего его решения, что еще сильнее усиливает лояльность VIP-клиентов.
Ну а к тому моменту, когда и сам текущий банк повторит такое продуктовое решение контрагента, это уже будет не просто полностью устраивающее VIP-клиента решение, а очередной шаг по развитию его финансовых предпочтений: от того консервативного профиля максимальной надежности, как сейчас, к тому, который еще совсем недавно был для него характерен. И фактически шаг за шагом, целенаправленно и последовательно VIP-клиента здесь плавно будут возвращать к тому уровню потребления продуктов и услуг privat-бизнеса, который соответствовал еще докризисному.
Зафиксировав у себя этот консервативный набор продуктового ряда на основе РКО (те самые персонифицированные предложения, например, в виде того же "продвинутого" VIP-сервис на основе РКО более крупных банков), он таким образом существенно экономит на развитии за счет того, что VIP по-прежнему доверяет текущему банку, поскольку трудно предсказать, что понадобится клиенту в ближайшем будущем. Маркетинг, как показывает опыт, здесь мало помогает. А если все свести к необходимости поддерживать тот, еще докризисный продуктовый ряд и ждать, что его широкий спектр позволит отреагировать на любой спрос клиента, то в нынешней непростой ситуации подобные траты смогут позволить себе отнюдь не все. Безусловно, стимулировать спрос, управляя им, необходимо, и подобная позиция текущих банков с позиционированием от РКО сейчас определяет не просто оптимальный выбор, но и позиционирование, уже доказавшее свою эффективность. Поэтому для других банков их новый VIP здесь не столь потенциально привлекателен, а по своему поведению напоминает розничного, которому на уровне РКО необходимо не так уж и много всего, да из всего продуктового ряда он предпочитает вполне конкретные стандартные продукты и услуги.
Нынешние LSM-программы отечественного privat-бизнеса во многом свелись к карточным программам, наполняемым за счет собственных продуктов и услуг конкретного банка и призванных дополнить текущее (а значит, уже рассмотренное РКО-обслуживание VIP-клиента в банке) [37] . И здесь мы автоматически получаем все те проблемы, о которых говорилось выше. Начнем с того, что именно в любом текущем банке такое LSM-обслуживание изначально более конкурентоспособно, даже если мы ведем речь не о крупном, а о среднем, нишевом банке. Так, узкая группа значимых VIP-клиентов с достаточно формализованными и сгруппированными (они априори более или менее схожи в силу того, что все идет от ниши) предпочтениями в нишевом банке обслуживается давно. Причем обслуживаются по LSM в основном именно в рамках хотя и менее представительного, чем по тому же спектру продуктового LSM-ряда у крупного, но сконцентрированного и ориентированного именно на те потребности целевых клиентов, которые и определяют их спрос. Причем эти ограниченные потребности удовлетворены за счет этого менее представительного LSM-ряда практически полностью. Более того, любой продукт и услуга в этом ряде обычно не только разработаны, но и апробированы настолько, что превосходят все то, что предлагает здесь крупный банк. Поэтому широкий спектр – это, безусловно, важно, но не менее значимо здесь и качество сервиса, которое определяется за счет именно этой более тщательной разработки. Ну а все остальное нишевый банк может приобрести в рамках открытой архитектуры у того же крупного банка, благо конкретика такой покупки у конкурента, который спит и видит, как бы перевести этого внешнего VIP-клиента себе на обслуживание, даже в России уже прекрасно отработана в рамках открытой архитектуры.
Поэтому здесь понятно и все остальное, в частности, минимальный внешний эффект подобных программ крупных банков. Так, сейчас вокруг карт международных платежных систем элитных категорий, которые предлагаются VIP-клиентам на рынке отечественного privat-бизнеса, сложилась довольно любопытная и во многом парадоксальная ситуация. С одной стороны, несколько банков публично заявляют о своем расширении продуктового ряда, запуская у себя ту же Visa Infinite, а также дополняя наполнение элитных карт собственными LSM-продуктами через контрагентов и просто расширяя список кобрендовых программ для держателей карт категорий Gold, Platinum и выше. С другой стороны, поскольку по-прежнему кризис, VIP-клиент продолжает с осени 2008 г. жестко контролировать свои траты и буквально режет все лишние расходы. Тогда на чем банк зарабатывает по премиальным карточным продуктам, когда VIP-клиент не желает платить за ту же просрочку по карточному кредиту, на которой эмитент ранее до этого зарабатывал основную прибыль по данному направлению, не говоря уже о том, что и кредитная составляющая подобных карт постепенно нивелируется, превращая их в дебетовые? Даже услугами контрагентов клиент пользуется все меньше и меньше, отказываясь от большинства таких LSM-программ не только в рамках privat-бизнеса, но и по тем же картам стандартных категорий, не говоря уже об элитных!
И это при том, что банковские менеджеры (как раз privat-бизнеса и как раз крупных банков) как заклинание продолжают повторять, что "статус – это то, чем пожертвует отечественный VIP-клиент в самую последнюю очередь" и что на развитие элитных карт с их самостоятельным наполнением контрагентами банка как сам private, так и карточные подразделения будут делать основную ставку в текущем позиционировании, несмотря на кризис. Такое положение вещей все больше напоминает ситуацию, когда желаемое начинает выдаваться за действительное, чтобы хоть как-то продемонстрировать обнадеживающие перспективы, и не только VIP-клиентам, но, что гораздо важнее, непосредственному руководству банка, также постоянно стремящемуся оптимизировать бизнес. За весну 2009 г. появилось немало совершенно нехарактерной рекламы и саморекламы, которая по идее должна была продемонстрировать, что с privat-бизнесом и с его LSM-наполнением все в порядке (и клиенты не уходят, несмотря на кризис, и программы активно развиваются). Только вот те же VIP-клиенты, да и сами менеджеры в кулуарных беседах подобный оптимизм не подтверждают. Напротив, они все больше говорят о том, что бизнес на какое-то время останавливается и берет паузу до лучших времен. И это особенно неприятно, потому что LSM (с приоритетом в виде набора программ контрагентов в элитных картах) традиционно составляет основу позиционирования отечественного РВ.
На самом деле все несколько сложнее, и несмотря на общий пессимизм, надежда на LSM вполне оправдана, более того, LSM уже доказал свою пригодность, позволяя отечественному РВ перевести дух!
Объективно помочь здесь может то обстоятельство, что стремление к оптимизации своих затрат со стороны VIP-клиента соответствует одной из апробированных методик того же LSM в виде программ оптимизации бонусов, скидок в рамках кобрендовых карточных программ (особенно для premium-карт), а также отдельных бонусных и дисконтных программ продавцов предметов роскоши и поставщиков элитных услуг самого РВ (как правило, они называются программами особых привилегий для VIP-клиентов). Здесь VIP-клиент определяет цель оптимизации (например, минимизация оплаты семейного отдыха в конце года), а далее, зная соответствующие предпочтения клиента по premium-картам, картам различных бонусных и дисконтных программ и по отдельным продавцам предметов роскоши (в том числе и по специальной карте программ особых привилегий), его персональный менеджер составляет несколько вариантов решения поставленной клиентом задачи.
При этом персональный менеджер VIP-клиента фактически выполняет функции консьержа и делает это лучше, чем та же внешняя консьерж-служба. Нельзя забывать, что такой внутренний консьерж-сервис стал едва ли не самым важным направлением LSM, прекрасно конкурируя в рамках российского privat-бизнеса с самостоятельным консьерж-сервисом или внешним консьерж-сервисом через не аффилированного с банком контрагента, который и предоставляет эту услугу. С одной стороны, здесь сказалось то обстоятельство, что подобный консьерж-сервис через персонального менеджера в рамках технологий открытой архитектуры (когда банк выбирает внешнего поставщика услуги так, чтобы клиент не видел особой разницы между получением этой услуги в банке или через этого контрагента) позволяет достаточно быстро находить именно лучшего контрагента. С другой – именно персональный менеджер конкретного VIP-клиента, а не менеджер, работающий с этим клиентом в консьерж-компании, лучше всего знаком с его персональными пожеланиями и предпочтениями, понимая клиента с полуслова. К тому же персональный менеджер знаком не только со спросом клиента на банковские и финансовые услуги в целом, но и достаточно быстро может приспособиться к обслуживанию его статусных, сервисных запросов, ведь он владеет гораздо большим объемом информации о своих VIP-клиентах. Более того, персональный менеджер знает VIP-клиента довольно долго, поэтому речь идет о совершенно ином уровне конфиденциальности, когда клиент давно доверяет своему персональному менеджеру и выбираемым им компаниям, тем более из числа аффилированных, причем информация о клиенте по-прежнему остается внутри банка и холдинга.
Заметим, что все это еще один аргумент в пользу того, что, чтобы ни предлагал здесь VIP-клиенту крупный банк, он так и останется внешним консьержем, не более того. И это несмотря на то, что на текущих VIP-клиентах privat-бизнеса этих крупных банков такие программы прекрасно работают, позволяя эффективно удерживать их на обслуживании как раз сейчас, в кризис. Однако те же самые программы сразу же перестают работать, если речь заходит о дальнейшем развитии отношений с новыми VIP-клиентами, неожиданно сразу же теряя свою привлекательность. И основная причина невостребованности подобных, хорошо апробированных и уже изначально ориентированных если и не на практически все потребности такого потенциального VIP-клиента, то на достаточно широкий и представительный их спектр вновь сводит их обслуживание к работе с клиентской розницей, а не VIP-клиентами.
В самом деле, VIP-клиенты продолжают жестко контролировать свои траты и буквально режут все лишние расходы. И это относится не только и не столько к VIP-клиентам. Так, услугами контрагентов банковский клиент напрямую пользуется все меньше и меньше, отказываясь от большинства таких LSM-программ не только в рамках privat-бизнеса как VIP, но и как розничный (по тем же картам стандартных категорий, не говоря уже об элитных), где LSM-программы, реализуемые через этих контрагентов дополняют РКО банка. Однако PB крупного банка прекрасно помнит, что статус, который клиент или получает, или поддерживает через LSM-программы, слишком важен для VIP-клиента. И именно эти программы необходимо срочно разрабатывать или дорабатывать, ведь статус – это действительно последнее, с чем готов расстаться VIP-клиент, сокращая свои затраты. Ну а поскольку LSM (с приоритетом в виде набора программ контрагентов в элитных картах) и так традиционно составляет основу позиционирования отечественного privat-бизнеса, крупные банки еще с начала года стали активизироваться в плане предложения VIP-клиентам своих LSM-программ. Еще весной 2009 г. сразу несколько банков объявили о дальнейшем развитии продуктового ряда, запуская у себя элитные карты (ту же Visa Infi nite), а также дополняя наполнение элитных карт собственными продуктами LSM через контрагентов и просто расширяя список кобрендовых программ для держателей карт категорий Gold, Platinum и выше.
Первые результаты предложения текущим VIP-клиентам подобных LSM-программ оказались настолько успешными, что сразу стало понятно, что на развитие элитных карт с их самостоятельным наполнением контрагентами банка как сам private, так и карточные подразделения будут делать основную ставку в текущем позиционировании, несмотря на кризис. Так, например, еще в начале 2009 г. для банков было очевидно, что клиенты РВ этой зимой вряд ли позволят себе длительный отпуск. Как раз в этот более-менее спокойный период они постараются определиться со своими дальнейшими планами. Однако клиенты вполне могут отправить на отдых свои семьи, ведь это свидетельство их высокого статуса. LSM-программы отечественного privat-бизнеса оказались весьма востребованными на рынке.
Это было достаточно эффективное решение, которое позволяло им не только заранее снять все вопросы, связанные с проведением новогодних каникул семьей VIP-клиента, но и подтвердить свое умение эффективно удовлетворять потребности клиента тогда, когда у его клиентов появляются соответствующие потребности, а у РВ были в наличие и рremium-карты, и программы привилегий, и даже готовый консьерж, в рамках LSM. Затем наступила весна 2009-го и традиционно "длинные" майские праздники, а затем и лето, когда те же проблемы отдыха уже решались банковским privat-бизнесом по готовому и апробированному сценарию. К тому же и сам VIP начинал подумывать об отдыхе, а здесь, предлагая ему собственные решения, PB получал возможность удовлетворить его потребности наиболее эффективным и подходящим для именно этого клиента способом. И тем самым крупный банк через PB одновременно получал возможность не только поддержать существующую лояльность, сохранив VIP-клиента у себя на обслуживании, но и пойти чуть дальше, через LSM целенаправленно стимулируя этих клиентов приобретать все новые и новые продукты и услуги, возвращая их к докризисному потреблению и возрождая собственный PB к жизни.
Вполне понятно здесь желание крупных банков с достаточно развитыми собственными LSM-программами предложить их и новым VIP-клиентам, стараясь тем самым привлечь их на более представительное (в плане потребляемых продуктов и услуг) обслуживание, постепенно забирая их активы из их текущих банков. На фоне определенных успехов в обслуживании собственных VIP-клиентов перспективы подобного привлечения выглядели вполне обнадеживающими. Ведь в кризис и сам широкий спектр продуктов и услуг в рамках LSM-программ и их апробация под самые различные целевые клиентские группы VIP-клиентов в крупных банках превосходят своими возможностями те LSM-программы, которые мог предложить этим VIP-клиентам их текущий, априори более ограниченный по своим ресурсным возможностям, средний и нишевый банк. Однако все попытки выстроить привлечение таких VIP-клиентов в целом остались так и не реализованными в рамках privat-бизнеса. Уступая в таком развитии по своим ресурсным возможностям крупным банкам, средние и нишевые, несмотря на то, что и их LSM-программы собственным privat-бизнесом также развиваются в кризис аналогичным образом, одновременно с этим развитием концентрируют свои усилия таким образом, чтобы усилить свое позиционирование по персонификации LSM текущим клиентам. Им нет надобности выстраивать весь тот широкий спектр LSM-программ, а достаточно развивать лишь уже имеющиеся и так максимально соответствующие предпочтениям текущих клиентов. Это, во-первых. Во-вторых, средние и нишевые банки гораздо дольше и лучше знают своего VIP-клиента. И поэтому персональный менеджер среднего, нишевого банка гораздо лучше, чем любой такой же менеджер другого банка знает все предпочтения (а не только те, которые связаны с LSM) VIP-клиента и гораздо эффективнее, чем даже внешний консьерж, может реализовать его запросы. Даже уступая любому внешнему продавцу LSM-обслуживание, будь то более крупный банк или тот же внешний консьерж, он в большей степени понимает самого клиента и его предпочтения. Ему не надо тратить дополнительное время на адаптацию и вырабатывать это понимание, поэтому еще до кризиса персональный менеджер в privat-бизнесе средних, нишевых банков смог себя позиционировать как не просто еще один дополнительный, но именно необходимый консультант по предпочтениям клиента к тому внешнему консьержу или персональному менеджеру той же внешней LSM-программы, с которой и работает VIP. Фактически еще тогда обслуживание VIP-клиента по этим внешним LSM-программам было централизовано аналогично ситуации, когда клиенту требовался лишь этот продукт или его обслуживание строилось на основе этого продукта, и централизовано средними и нишевыми банками полностью под собственным контролем, в рамках открытой архитектуры. В кризис, когда предпочтения этого VIP-клиента более ограничены и лишь понемногу возвращаются к докризисным, LSM-программы средних и нишевых банков по-прежнему ориентированы на централизованное по контролю обслуживание, которое не позволяет крупному банку рассчитывать более чем на розничное обслуживание этого VIP-клиента.
Уже упоминавшаяся достаточно эффективная схема работы с VIP-клиентам, когда текущий банк, удерживая клиента за счет общего управления его средствами на основе его РКО, сам предлагает ему новые решения более крупных банков на основе открытой архитектуры и только потом выбирает наилучшее, не просто повторяя его, но и экономя на разработке и не конкурируя в производстве дорогостоящих продуктов, позволяет текущим банкам успешно развивать различные инвестиционные направления. Последние уже постепенно начинают пользоваться спросом [38] , впрочем, пока еще не до конца формализованным и слишком персонифицированным, так что еще нельзя говорить о хоть каком-то общем возврате спроса на инвестиционные продукты и услуги, а лишь о предпочтениях отдельных, узких групп VIP-клиентов, которым интересны лишь структурированные продукты, инвестиции в недвижимость и инвестиции в готовые бизнесы. Причем в рамках каждого из этих направления спрос клиентов пока еще достаточно индивидуален, чтобы со стороны банка предлагать им тиражируемые, а не индивидуализируемые почти под каждого VIP-клиента решения.
К тому же нынешний VIP по прежнему предпочитает депозиты с общим управлением всеми активами через текущий банковский privat-бизнес, как раз таким образом обеспечивая не только высокую надежность своих инвестиций, но и высокую ликвидность. Последнее примечательно. Если в пик кризиса и даже в начале 2009 г. доля депозитов в портфеле активов такого VIP-клиента доходила до 100%, то в дальнейшем она не могла не начать снижаться. В конце концов та же инфляция и рост котировок фондового рынка, существенно снижающие эффективную ставку, тем более таких консервативных инвестиций, как депозиты, должны были за полгода вызвать соответствующее перераспределение средств из этих депозитов, так что по некоторыми оценкам общий вес различных депозитов в инвестиционных портфелях клиентов должен был в результате уменьшиться чуть ли не на треть.