Но в нынешних условиях важно не это! И здесь-то PB по новым клиентам демонстрирует весьма неплохой результат, который руководству банков, которое и само сейчас планирует от краткосрочной перспективы, не может не импонировать. В конце концов, какой еще банковский бизнес может похвастаться подобными достижениями (забудем про отход от обслуживания наиболее состоятельных клиентов) по новым клиентам? А у privat-бизнеса число клиентов, причем не только потенциальных VIP-клиентов, но и реальных, достаточно быстро увеличивающих объем депозитов до попадания в VIP-категорию, заметно растет. И это новые клиенты. Да и некоторые текущие VIP-клиенты также демонстрируют увеличение среднего счета, так что это компенсирует и их общий отток средств и уход части клиентской базы в западные банки. Дело опять в забалансовых счетах, чем PB вполне по силам воспользоваться в собственных интересах, умело манипулируя руководством банка, вернее, его критериями оценки эффективности бизнеса банковских подразделений.
Дело в том, что говорить о стратегии развития любого банковского бизнеса сейчас можно лишь в отдаленной и во многом лишенной реальной конкретики перспективе. Даже к осени 2009 г., когда ситуация стала более менее стабильна и было можно задумываться об отдаленном будущем, реальный горизонт планирования, сузившийся до решения по сути тактических задач, до сих пор не позволяет строить долгосрочные планы. В лучшем случае можно лишь надеяться на то, что непрерывное решение краткосрочных тактических задач на каждом этапе в целом и приведет к реализации нужной стратегии, однако даже такое приближенное планирование существенно ограничивается необходимостью реализации общебанковских проблем. А PB как банковскому подразделению здесь по-прежнему приходится сталкиваться с практикой максимального сокращения внутренних расходов в виде периодических и обязательных к исполнению требований руководства банка [39] . И все аргументы, что у privat-бизнеса как банковского подразделения самая высокая прибыль и привлеченка на одного сотрудника и, соответственно, достаточно низкая себестоимость в расчете на одного того же сотрудника, здесь мало помогают. Для банка по-прежнему важны валовые показатели, которым PB похвастаться в многопрофильном банке не может. Поэтому сокращение до сих пор по нему особенно сильно. Ведь сокращение затрат руководством продолжается в плане валовых показателей, и конца и края таким сокращениям не видать!
Дело в том, что все эти неумолкающие разговоры о дальнейшем развитии кризиса, о его второй и третьей волне оказываются для руководства банков весьма удобным поводом пересмотреть уже утвержденные бюджеты, которые с таким трудом удалось согласовать по сути в пик кризиса в конце прошлого года. Подобная позиция руководства понятна лишь тем, что оно пытается в очередной раз сократить расходы там, где это только возможно. Очередной всплеск активности аналитиков по поводу того будет ли связана очередная волна кризиса, например, с неплатежами, трудностями реализации заложенной недвижимости, перешедшей банку, или необходимостью хоть как-то разобраться с перешедшими в виде того-же залога клиентскими бизнесами, сейчас часто заканчивается прямым поручением руководства банков заранее смягчить возможные последствия, радикально сокращая траты клиентских направлений. И речь уже не идет о сокращении на уровне прошлого года (а в некоторых банках еще и этой весны), которое ранее в основном затрагивало в основном обеспечивающие, незарабатывающие подразделения, а о пересмотре уже согласованной клиентской политики, которая с таким трудом была ранее согласована и утверждена. Сейчас инициируется (есть же прекрасный повод) ее пересмотр, и здесь любому клиентскому, приносящему прибыль банковскому бизнесу становится важно отстоять свою позицию, продемонстрировав не только хорошие, устойчивые перспективы, но и неплохой текущий результат. Но результат прежде всего валовый и результат по отношению к прямым конкурентам, которым выступают такой же банковский бизнес. И PB приходится уже конкурировать в основном с той же розницей и корпоративным блоком, причем с не очень высокими шансами на успех, так что любой краткосрочный тактический успех здесь важен, к тому же успех в рамках не общего развития бизнеса private banking, а во многом в расчете на сиюминутный результат. Особенно когда руководству банка, получившему очередной повод провести сокращения, по сути столкнув между собой клиентские подразделения (это теперь громко называют "внутренней конкуренцией подразделений за банковские ресурсы"), необходимо тут же продемонстрировать и определенную силу своих позиций. И не просто на рынке, а по отношению к именно внутрибанковским конкурентам, демонстрируя относительно привлекательные результаты. Да и не по итогам какого-то отчетного периода, а именно в тот абсолютно непрогнозируемый момент, когда эти данные понадобятся руководству! Но что хуже всего: здесь напрочь забывается тот факт, что обслуживание VIP-клиентов изначально рассчитано на поддержание с ним длительных доверительных и неторопливых отношений (средний срок жизни клиента существенно выше, чем в той же рознице, за исключением VIP – юридических лиц в корпоративном блоке). Фактически оно ориентировано на длительную и по сути стратегическую, а не тактическую, которую руководство банка и навязывает рассматривать, перспективу. К тому же результаты необходимо представить не только в рамках определенных валовых показателей, но и показателей согласно их значимости для всего банка. А здесь эти учетные показатели, напрямую следующие из норм регулирования, существенно ограничивают возможности privat-бизнеса. Ведь те же балансовые показатели не в полной мере характеризуют текущее состояние дел банковского подразделения отечественного privat-бизнеса, предоставляя лишь мгновенную, краткосрочную проекцию лишь той части предоставляемого VIP-клиенту обслуживания, которая и отражается на балансе, тогда как в реальности, в классическом private banking, особенно в рамках открытой архитектуры важны и забалансовые операции, которые, несмотря на то, что не отражаются в банковской отчетности, в действительности осуществляются через банковских персональных менеджеров.
И вот тут-то в борьбе за благосклонность руководства банков, когда PB вынужден конкурировать за внутрибанковские ресурсы в заведомо проигрышной позиции. И для него становится важным все что угодно, что позволит сократить отставание от других клиентских подразделений. Эта позиция privat-бизнеса, который был вынужден в начале 2009 г. как можно быстрее искать выход из такого трудного положения, в которое он был загнан своим руководством, вполне оправданна. К тому же почти сразу же нашлось и ограниченное этим решение на основе приоритета внутрибанковских учетных показателей, которые в данный конкретный момент неожиданно оказались почти полностью соответствующими тому узкому продуктовому ряду и упрощенному клиентскому сервису, который востребован в кризис VIP-клиентами! Ограниченное в рамках private banking предложение со стороны пытающегося репозиционироваться исключительно внутри банка, а не столько на внешнем рынке отечественного private banking, подразделения банковского privat-бизнеса оказалось вполне адекватным для не менее ограниченного спроса со стороны пытающихся пережить кризис VIP-клиентов. Вроде бы все в порядке, и остальные более долгосрочные стратегические задачи, тем более по отношению к рынку отечественного privat-бизнеса, можно отложить на потом, по мере нарастания сложности. Но тут-то неожиданно и проявились все те риски, которые до кризиса были успешно нивелированы, и в основе которые были вызваны недооценкой того пресловутого "почти". И как уже показывает практика (а в условиях длящегося уже больше года кризиса можно делать вполне достоверные выводы, даже по такому во многом индивидуальному в плане каждого клиента направления банковского бизнеса, как отечественный privat-бизнес, где упрощение спроса даже позволяет говорить о постепенном усреднении клиентской базы), мы видим лишь верхнюю часть айсберга. Поэтому и неудивительно возникновение соответствующих проблем стратегического характера, и не только для одного лишь РВ, но и для всего банка в целом, которые оказываются совершенно неожиданными для всех.
Начнем с текущих VIP-клиентов, тех, которые остались на обслуживании в банке. Что произошло в течение нескольких первых месяцев кризиса в конце 2008 г., так это массовый отток средств на Запад, в основном за счет закрытия вначале убыточных, а затем и практически всех позиций на российском фондовом рынке. Фактически на этом закончился такой сегмент рынка, как управление активами состоятельных клиентов (private wealth management), который так и не восстанавливается до сих пор. Если до кризиса персональный менеджер банковского privat-бизнеса управлял состоянием, в котором (усреднено и условно) из $10 млн средств клиента $0,5 млн было размещено на текущих счетах в банке (в том числе и на карточных счетах), $2 млн на различных банковских депозитах, $6 млн было направлено портфельным менеджерам, управляющим клиентским активами, инвестированными в различные инструменты фондового рынка, а оставшиеся $1,5 млн – в различные проекты прямого инвестирования от самого банка, его партнеров и контрагентов, то затем эта диверсификация изменилась. Потеряв порядка $3 млн на фондовом рынке VIP-клиент вывел порядка $2 млн на Запад, и вывел жестко, размещая их на депозиты в западных банках, не допуская до этих средств никого, так что фактически они вышли из-под управления персонального менеджера. Оставшийся $1 млн ушел в депозиты российского банка и, по сути, сохранившись в privat-бизнесе к весне этого года. Из $1,5 млн прямого инвестирования у VIP-клиента к осени этого года осталось не больше $0,5 млн и то в том случае, если он правильно провел реструктуризацию, причем обычно даже спасти эти средства он смог, лишь получив под них обязательства с отсрочкой платежа, фактически оформленные в виде того же банковского "псевдобезотзывного" депозита российского банка. Но и в этом случае получение хотя бы трети от первоначальных вложений можно было считать для него большой удачей.
Таким вот образом и произошло перераспределение средств к настоящему времени, уменьшившее общий объем состояния в управлении privat-бизнеса на $6 млн ($3 млн плюс $1 млн на безвозвратные потери и $2 млн, выведенные на Запад), т. е. больше половины прежнего объема! Однако если не думать в рамках такой открытой архитектуры управления состоянием, то цифры, особенно те, которые важны руководству банка, совсем иные. Более того, потерь, несмотря на то что они в действительности существуют, вообще нет. Дело в том, что на балансе банка (здесь важно, что сейчас для банка важно сохранить активы) отражаются как раз текущие счета, депозиты, а из продуктов управления активами, которые предпочитает VIP, все находится за балансом! Средства, инвестируемые на фондовом рынке, требуют соответствующих продуктов и услуг, которые для этих клиентов может создать лишь серьезная управляющая компания. Но даже если это будет аффилированная с банком компания или контрагент, которому и банк, и клиент доверяют одновременно, на балансе банка это не отражается (за исключением ОФБУ, но VIP-клиенты, даже покупая их паи, и в этом случае предпочитают более индивидуальные продукты и услуги, большую часть средств направляя в индивидуальные продукты и услуги управляющих компаний, а не самого банка).
До кризиса даже ходила шутка, что, если фондовый рынок начнет расти, персональный менеджер будет просто обязан, как профессионал, заставить VIP-клиента снять часть средств из депозитов и направить их в инструменты фондового рынка. Это устроит не только клиента, который заработает благодаря прозорливости специалиста в правильно выбранном им privat-бизнесе, но и самого персонального менеджера, который подтвердит в глазах этого VIP-клиента свою квалификацию, заработав комиссию от портфельного управляющего. А вот главу privat-бизнеса здесь руководство банка тут же вызовет на ковер и "пропесочит" за то, что клиентские средства выводятся из банка, к тому же и задача повысить свою позицию в наиболее значимом банковском рейтинге по активам для банка тем самым существенно усложняется. В итоге клиент клиентом, а глава privat-бизнеса, в свою очередь, "пропесочит" персонального менеджера и постарается стимулировать его активность так, чтобы средства клиента подольше не уходили с депозитов.
Поэтому, исходя из того, что после кризиса к весне получил типичный отечественный PB по текущим клиентам, надо говорить о реальном увеличении среднего счета VIP-клиента в банке. В нашем случае это дополнительный $1 млн, что по отношению к другим внутрибанковским конкурентам вполне значимо. К тому же и часть бывших VIP-клиентов управляющих компаний, ранее ориентированных на private wealth management, аналогичным образом выводя свои средства, разместило их часть на депозиты и текущие счета в банках. Да и некоторые VIP-клиенты других банков, выводя свои средства с фондового рынка, диверсифицировала их по другим банкам, так что помимо роста объема привлеченных денежных средств от текущих клиентов к весне обозначился и приток средств от бывших VIP-клиентов других финансовых институтов, которые ранее были прямыми конкурентами банковского privat-бизнеса. К осени 2009 г. эта тенденция только продолжилась за счет средств, выводимых как текущими VIP-клиентами подразделения РВ, так и отчасти бывшими VIP-клиентами других банков, из проектов прямого инвестирования. В результате реальное сокращение состояния под управлением privat-бизнеса (к тому же на фоне более консервативного и упрощенного спроса клиентов, так что отечественный private banking по сути свелся к VIP-обслуживанию на основе текущего сервиса РКО для VIP-клиентов, дополненного депозитами) вылилось в абсолютно противоположный рост показателей объема привлеченных денежных средств (активы на балансе) и существенной прибыли. Этим не мог не воспользоваться типичный отечественный privat-бизнес, который к тому же постарался стимулировать таких своих VIP-клиентов не столько восстановлением их докризисного спроса, чтобы они вновь начали понемногу инвестировать свои средства на фондовом рынке и использовали прямые инвестиции, сколько откладыванием на потом этой долгосрочной и трудоемкой задачи, делая ставку на менее рискованные и более простые в доработке продуктового ряда банковские депозиты.
В конце концов, текущие клиенты пока еще достаточно лояльны к банковскому PB, чтобы не думать о необходимости доработать упрощенный продуктовый ряд. Эта лояльность и расхолаживает, поскольку существующий запас прочности позволяет отложить необходимое принятие решение на потом. Пока же важно обеспечить выделение банковских ресурсов на то, чтобы выиграть внутреннюю конкуренцию у других клиентских подразделений за счет финансирования совершенствования менее затратных депозитных продуктов. Но что делать тогда, когда потенциал роста за счет объема привлеченных денежных средств будет исчерпан, а конкуренты начнут предлагать возврат к докризисной модели инвестирования? Хватит ли при этом у privat-бизнеса ресурсов на разработку более дорогих продуктов и услуг и насколько оптимистичны здесь перспективы дальнейшего развития? Ответ не так однозначен, ведь многое будет зависеть от того, насколько высока будет в этот момент внутренняя конкуренция, а не от того, потребует ли рынок отечественного private banking от privat-бизнеса принятия адекватных мер. Ведь даже сейчас, когда PB демонстрирует наиболее заметный рост объема привлеченных денежных средств и его позиции относительно других внутрибанковских конкурентов, пока они по-прежнему занимаются реструктуризацией своих потерь и только-только начинают постепенно выходить на приемлемые показатели прибыли, наиболее привлекательны, он не может позволить себе тратить полученные ресурсы на более сложные продукты! Текущая ситуация с внутренними конкурентами понемногу нормализуется, и все ресурсы надо направлять на то, чтобы текущий разрыв таял как можно медленнее. А в это время текущие VIP-клиенты, средства в депозитах которых постепенно съедает инфляция, постепенно начинают обращать свой взор на фондовый рынок, где котировки акций периодически то растут, то падают, и на такое же поведение на рынках золота и нефти (и даже на рынки валют), предъявляя спрос на структурированные продукты с защитой капитала, привязанные к основным котировкам этих рынков. И риски для конкретного банковского privat-бизнеса сразу же начинают заметно расти: ведь любой другой privat-бизнес, своевременно предложив их текущим VIP-клиентам соответствующие продукты, может рассчитывать на их привлечение. Фактор нынешней лояльности клиентов здесь особо переоценивать уже не стоит, ведь в консервативном, упрощенном до VIP-обслуживания сервисе на основе обслуживания текущих счетов и клиентских депозитов сложно придумать что-то принципиально новое, к тому же нетиражируемое конкурентами, которые за счет новых инвестиционных продуктов, одновременно повторяя предложение по текущему РКО и депозитам, будут иметь большие шансы на успех. И с этим PB отдельных банков уже постепенно сталкивается, хотя эта тенденция еще не стала явной. Однако значимость подобной конкуренции, которая уже начинает проявляться, уже не может не беспокоить.
Тем более и текущие клиенты, еще не восстановившие свой интерес к более сложным, чем депозиты, продуктам, начинают выбирать банки с более интересными условиями по ним, что уже к осени заставляет приватных клиентов их банков задумываться об усилении клиентской лояльности, управлять которой в рамках нынешнего отечественного private banking, превратившегося в достаточно упрощенное VIP-обслуживание, становится все труднее. И первый звонок в рамках этой тенденции уже прозвенел, когда эти же private в середине года столкнулись с явным интересом со стороны новых клиентов, бывших клиентов подразделений РВ других банков, которые неожиданно легко стали их менять.