Дж. С. Штеллс проанализировав данные многих исследований, пришел к выводу, что основные причины недовольства сотрудников - действия руководителей, которых хороший лидер смог бы избежать. Ниже они перечислены в порядке их важности.
1. Неспособность признавать заслуги подчиненных за внесенные предложения.
2. Неспособность реагировать на жалобы.
3. Неспособность поощрять и мотивировать людей.
4. Критика подчиненных в присутствии других людей.
5. Неспособность спрашивать о мнении подчиненных по тому или иному вопросу.
6. Неспособность информировать подчиненных об их прогрессе в работе.
7. Фаворитизм.
Примечание: каждый из пунктов - пример того, как руководитель крадет "живую воду", питающую самооценку и самоуважение подчиненных.
Величайший потенциал для роста предприятия - личностный и профессиональный рост его сотрудников
В одном из исследований, проведенных в США, около 85 процентов сотрудников различных предприятий сказали, что могли бы работать лучше на своем рабочем месте. Свыше половины ответили, что могли бы удвоить результативность своего труда, "если бы только захотели"*.
Сотрудники - вот главное богатство любого предприятия, чем бы оно ни занималось: изготовлением товара на продажу, продажей товара, изготовленного другими, или оказанием нематериальных услуг. Ничто не сдвинется с места само по себе, пока за дело не возьмутся люди. Как показали исследования, среднестатистический американский руководитель предприятия проводит три четверти своего рабочего времени в контактах с людьми. Наибольшая статья расходов на большинстве предприятий приходится на людей. Основной, самый ценный капитал любого предприятия - люди, его сотрудники. Любой
* Richard Huseman, John Hatfield, Managing the Equity Factor.
план любого руководителя выполняется или не выполняется благодаря людям.
Как утверждает Уильям Дж. Бетчкер, люди делятся на четыре группы:
1. Те, кто всегда делает меньше, чем им говорят.
2. Те, кто делает то, что им говорят, и не более того.
3. Те, кто берется за дело, не дожидаясь, пока им скажут.
4. Те, кто вдохновляет других на совершение дел.
В какую группу попадете вы - решать вам.
Философ Ральф Уолдо Эмерсон говорил: "Доверяйте людям, и они будут верны вам; обращайтесь с ними как можно лучше, и они проявят свое величие".
В одном из старинных китайских стихотворений вы найдете лучший совет, как стать хорошим лидером:
Идите к людям,
Живите среди них,
Учитесь у них,
Любите их.
Начинайте с того, что они знают,
Стройте из того, что у них есть.
Но у лучших из вождей.
Когда их задача выполнена,
Когда их дело завершено,
Люди скажут так:
"Мы сами совершили это".
Глава восьмая
БЕЗ ЭТОГО НЕТ ЛИДЕРСТВА:
ОБРАЗ БУДУЩЕГО
Писатель Роберт Гринлиф, автор книги "Лидер на службе", заметил: "Предвидение будущего- это "поводок", на котором лидер ведет людей за собой. Как только этот "поводок" потерян, лидер остается лидером лишь по названию. Он уже не ведет за собой, а просто реагирует на происходящие события. И тогда он недолго продержится в лидерах. В нашей жизни множество примеров того, как лидеры переставали быть лидерами из-за неспособности предвидеть то, что можно было предвидеть, и действовать согласно предвидению, так как лидер всегда свободен в выборе действия"*.
* Robert К. Greenleaf, The Servant as Leader (Mahwah, I'aulist, 1977).
Наблюдая за эффективно действующими лидерами на протяжении двадцати лет, я пришел к неоспоримому выводу: успешный лидер всегда ясно видит цель, к которой ему предстоит прийти. Ясное видение достигнутой цели дает энергию и силу идти вперед, преодолевая все препятствия. Такой лидер становится "миссионером", а его идеи распространяются среди последователей, наполняя их вдохновением и энергией. Чтобы люди смогли реализовать свою мечту, им необходимо единство. Если есть единство, то люди готовы трудиться часами, чтобы достичь общей цели, жертвуя личным ради общего, частью ради целого. Так творятся великие, исторические дела - и все потому, что у лидера есть четкое видение будущего!
Ключевые слова в абзаце, который вы только что прочли, - видение будущего. Уберите их, и восторженности как не бывало, энергия снизится до минимума, все сроки будут пропущены, личные запросы начнут бороться с общими целями, производительность упадет, люди разойдутся в разные стороны. У слепоглухой писательницы Хелен Келлер как-то спросили:
- Что может быть хуже, чем родиться слепым?
- Иметь зрение, но не видеть будущего, - ответила она. - Как грустно, что так много людей занимают ведущие должности, но не видят будущего организации, во главе которой стоят. Все выдающиеся лидеры знают, куда идут, и способны убедить других следовать за собой.
На двери одного магазина очковой оптики висела табличка: "Если вы не видите того, что хотите увидеть, - значит, вам надо сюда". Настоящий лидер дает людям то же, что очки дают слабовидящим. В этой главе речь пойдет о способности лидера видеть будущее и "заражать" своим видением других.
В последнее время руководители многих предприятий и организаций первым делом разрабатывают четкую формулировку цели деятельности своей организации. Если вы не сможете без запинки процитировать по памяти девиз своей организации или записать его на листе бумаги, на вас могут посмотреть, как на инопланетянина.
Почему же это так важно - ясно изложить цель деятельности организации в ее девизе? Здесь есть две причины.
Во-первых, видение будущего превращается в конкретный призыв, сплачивающий людей. Девиз свидетельствует о том, что предприятие заняло важное место на рынке и выделяется на фоне конкурентов. В девизе изложена истинная причина существования предприятия или организации.
Во-вторых, видение будущего, изложенное в девизе, превращается в средство управления коллективом, более эффективное, чем 1000-страничное руководство, трудное для восприятия и ограничивающее инициативу работников. В наше время, когда децентрализация становится необходимым средством выживания, четкий образ будущего становится ключевым фактором сохранения единства и концентрации усилий.
МЫСЛИ ОБ ОБРАЗЕ БУДУЩЕГО
Мы можем реализовать то, что видим внутренним взором, можем стать теми, кем видим себя. Речь идет о нашем потенциале. Раньше я часто задавал себе вопрос: что идет первым? Образ будущего делает человека лидером или, наоборот, лидер создает образ будущего?
Теперь я уверен, что первым идет видение будущего. Я знал многих лидеров, вначале утративших видение будущего, а затем - лидерские способности. Что люди видят, то они и делают. Это - величайший принцип мотивации из всех известных принципов. Исследования показали, что 89 процентов информации поступает в наш мозг через органы зрения (визуальная информация), 10 процентов - через органы слуха и только 1 процент - через остальные органы ощущений.
Другими словами, рост и развитие людей зависят от визуальной стимуляции. Стоит соединить образ будущего (мечту) с лидером, желающим воплотить эту мечту в жизнь, как тут же начинается движение. Люди не пойдут за мечтой как таковой, но пойдут за лидером, у которого есть и мечта, и умение поделиться своей мечтой с другими.
Вначале образ будущего делает лидера лидером, но чтобы этот образ рос и звал за собой, лидер должен нести за него ответственность.
Четыре уровня видения будущего
1. Люди, которые никогда не видят будущего. (Это скитальцы.).
2. Люди, которые видят будущее, но самостоятельно никогда не идут за ним. (Это последователи.).
3. Люди, которые видят будущее и идут за ним. (Это люди, достигающие своих целей.)
4. Люди, которые видят будущее, идут за ним и помогают другим тоже увидеть его. (Это лидеры.)
"Человек может стать тем, кем видит себя". Жизнь тридцать восьмого вице-президента США Губерта X. Хамфри - подтверждение истинности этих слов. В 1935 году, во время поездки в город Вашингтон, он написал жене: "Милая, я вижу, как однажды, если только мы с тобой возьмемся за дело и решим потрудиться над большими и добрыми делами, мы с тобой переедем в Вашингтон и даже, может быть, найдем свое место в политике, правительстве или на государственной службе... О Боже, как я надеюсь, что мечты станут явью, - во всяком случае, я собираюсь сделать попытку".
Вы видите то, что готовы увидеть
Речь идет об особенностях восприятия. Федеральный канцлер ФРГ Конрад Аденауэр был прав, утверждая: "Все мы живем под одним небом, но горизонты у нас разные".
У Генри Форда, гения автомобилестроения, возникла идея революционной модели двигателя (сегодня известной как V-8). Форд хотел как можно скорее запустить новый двигатель в производство. Но когда инженеры внимательно изучили представленные им чертежи, они сошлись во мнении: их боссу не хватало базовых инженерных знаний. Пришлось сказать Форду, что его мечта невыполнима.
- Все равно, делайте, - сказал Форд.
- Но это невозможно! - ответили инженеры.
- Начинайте, - скомандовал Форд, - и работайте, пока не получится, сколько бы времени на это ни ушло.
Шесть месяцев инженеры так и этак пытались реализовать задумку Форда. Ничего не выходило. Прошло еще полгода - результат тот же. В конце года инженеры опять сказали Форду, что он хочет невозможного. "Продолжайте работу", - сказал Форд. Инженеры подчинились и в конце концов разработали конструкцию двигателя V-8.
Генри Форд и его инженеры-конструкторы жили под одним небом, но горизонты у них были разными.
Уильям Баркер, автор книги "Спаситель на все времена", вспоминает историю протестантского епископа с восточного побережья, много лет назад побывавшего с визитом в одном из религиозных колледжей. Он остановился в доме президента колледжа, преподавателя физики и химии. После обеда епископ заявил, что тысячелетнее царство Христа уже не за горами, так как ученые уже узнали о природе почти все, а все важнейшие изобретения уже совершены.
Президент колледжа, человек относительно молодой, вежливо возразил и сказал, что множество великих открытий еще будет совершено. Рассердившись, епископ попросил назвать хотя бы одно.
- Я не сомневаюсь, что лет через пятьдесят люди получат возможность летать, - ответил преподаватель.
- Ерунда! - воскликнул возмущенный епископ. - Только ангелам дана способность летать!
Фамилия сердитого епископа была Райт. Дома его ждали два мальчика, видевшие будущее человечества намного шире и дальше, чем отец. Мальчиков звали Орвилл и У ил-бур. Именно им предстояло в 1903 году совершить первый в мире полет на созданном ими же самолете. Отец и сыновья жили под одним небом, но горизонты у них были разными.
Как такое возможно? Почему два человека, живущих в одном и том же месте в одно и то же время, видят мир совершенно по-разному?
Ответ прост: мы видим то, что готовы увидеть, а не то, что есть на самом деле. Об этом знает каждый настоящий лидер, поэтому он задает себе три вопроса: "Что видят другие? Почему они видят именно так? Как я могу изменить их восприятие?"
Что видим, то и получим
Следующий пример я нашел в книге Луи Палау "Мечтай о великом".
Вам, конечно же, знаком приятный освежающий вкус кока-колы. Этот напиток с удовольствием пьют миллионы людей по всему земному шару - и все благодаря прозорливости Роберта Вудрофа, президента компании "Coca-Cola" с 1923 по 1955 год. "Мы еще увидим, как каждый человек в военной форме сможет купить бутылку кока-колы за пять центов, где бы он ни был". После окончания второй мировой войны Вудроф заявил о своей новой мечте - чтобы еще при его жизни каждый человек на планете попробовал кока-колу. Роберт Вудроф умел смотреть в будущее!
Огромная настойчивость и тщательное планирование - и мечта стала явью.
В 1971 году на открытии парка "Disney World" в штате Флорида попросили выступить вдову покойного Уолта Диснея. Представляя ее публике, ведущий сказал:
- Если бы только Уолт Дисней мог видеть все это!
- Он видел это, - ответила вдова Диснея.
Что мы видим, то и получим. Уолт Дисней и Роберт Вудроф знали об этом.
В этом месте, прежде чем идти дальше и перейти к теме личной принадлежности образа будущего, я вынужден задать вопрос: "Способна ли моя мечта изменить мир, в котором я живу? ".
Боб Биль в своей книге "Станьте уверенным лидером" утверждает: Никогда не забывайте о различии в менталитете победителя и побежденного. Победитель сосредоточен на большой победе. Он думает не просто о том, как победить, а как победить с крупным счетом. Но для поражения вовсе не надо сосредоточиваться на мыслях о поражении: вполне достаточно сосредоточиться на том, как бы продержаться и свести концы с концами!"*.
О чем вы думаете - о выживании, об успехе или о значимых переменах? Вы боретесь за выживание, мечтаете об успехе, или готовы изменить мир?
Моше Розен придумал простое и очень полезное упражнение. Вот оно:
Если бы у меня был(о)_____________,
то я бы тогда___________________
* Biehl, Increasing Your Leadership Confidence.
Если бы у вас было все, чего только можно пожелать, - неограниченные запасы времени и денег, неограниченный доступ к информации, неограниченный штат сотрудников - то есть все ресурсы, что бы вы сделали? Ваш ответ на этот вопрос - это и есть ваша мечта. Пусть она будет достойной.
Герои популярного комикса Люси и Лай-нус собирались загадать желание, подбросив монетку. "Нужно загадать желание вслух?" - спросил Лайнус. "Конечно, - ответила Люси, - а иначе желание не исполнится". И начала сама загадывать желания: "Хочу четыре новых свитера, новый велосипед, новые коньки, новое платье и сто долларов". "А я хочу, чтобы все мои друзья жили долго, - сказал Лайнус. - Я хочу, чтобы в мире наступил мир. Я хочу, чтобы медицина продвинулась далеко вперед". Тут Люси спрятала монетку и обиженно сказала: "Аи, Лайнус, вечно ты все испортишь".
Личный образ будущего
Мой друг Рик Уоррен говорит: "Чтобы узнать температуру организации, поставьте градусник ее лидеру". Повторяю: лидер никогда не поведет последователей дальше, чем продвинется сам. Каков лидер, таковы и последователи. Последователи находят лидера, а затем - образ будущего. Лидер находит образ будущего, а затем - последователей. Выступая на семинарах и конференциях по всей стране, мне постоянно приходится слышать множество вопросов от участников. Один из наиболее распространенных вопросов, которые мне приходится слышать от людей, занимающих руководящие должности, звучит так: "Где взять образ будущего и как донести его до всей организации? ". Этот вопрос имеет решающее значение. Пока на него не найден ответ, лидер остается лидером лишь номинально. Конечно, я не в состоянии дать вам образ будущего, но я могу поделиться с вами секретом, как его найти.
Посмотрите внутрь себя: что вы чувствуете?
Теодор Гесбург говорил: "Самая сущность лидерства заключается в ясном представлении будущего. Оно должно быть таким, чтобы вы могли четко и веско высказаться о нем при каждом удобном случае. Нельзя неуверенно трубить в трубу". "Неуверенные звуки трубы" обычно издает человек, у которого вообще нет представления о будущем или же есть, но это не его собственная мечта, а чужая. Уверенный зов трубы - голос лидера, чье видение будущего живет в его сердце.
Следует помнить, что образ будущего и фантазии - далеко не одно и то же.
■ Человек, обладающий образом будущего, мало говорит, но много делает.
■ Фантазер мало делает, но много говорит.
■ Человек, обладающий образом будущего, черпает силы в собственных внутренних убеждениях.
■ Фантазер черпает силы во внешних условиях.
■ Человек, обладающий образом будущего, не останавливается, если на пути возникают проблемы.
■ Фантазер отказывается идти дальше, если путь становится трудным.
Многие из великих людей начинали свой жизненный путь в бедных семьях, в стесненных условиях, не имея ни достаточного образования, ни влиятельных покровителей. Томас Эдисон в юности продавал газеты в поездах. Юный Эндрю Карнеги работал за 4 доллара в месяц, Джон Д. Рокфеллер - за 6 долларов в месяц. Авраам Линкольн родился в бедной деревянной избушке, но не это привлекает внимание к его личности. Главное, что он выбрался из деревянной хижины.
Демосфен, величайший оратор античности, был заикой! Когда он впервые попробовал произнести публичную речь, его осмеяли и согнали с трибуны. Юлий Цезарь страдал эпилепсией. Наполеон родился в бедной семье и вовсе не был прирожденным гением (из шестидесяти пяти однокурсников по Военной Академии он занимал сорок шестое место по успеваемости). Бетховен был глухим, как и Томас Эдисон, Чарльз Диккенс - хромым, Гомер - слепым, сэр Вальтер Скотт - паралитиком.
Где нашли силы эти великие люди, чтобы достичь того, чего достигли, преодолев бедность и тяжелые болезни? В душе каждого человека живет мечта, зажигающая в нем неугасимый огонь. Величайшие мечты начинаются с "работы души". Наполеон Хилл говорил: "Лелейте свои мечты, это дети вашей души, это проекты ваших высочайших достижений".
Посмотрите назад: чему вы научились?
Человек, не имеющий опыта, смотрит на будущее идеалистически, считая, что достаточно одного только образа будущего, и больше ничего не надо. В своей наивности такой человек делится видением будущего с другими, надеясь, что мечта сама сделает всю работу. Он не может понять, что картине будущего нужна поддержка. Человек с опытом понимает, что вначале людей привлекает личность лидера и лишь потом - его представление о будущем. Опытные лидеры знают, что люди непостоянны, а мечты хрупки. На собственном опыте я постиг следующие принципы:
■ Правдоподобность образа будущего определяется лидером.
■ Приемлемость образа будущего определяется выбором времени его оглашения.
■ Ценность образа будущего определяется энергией и направлением, которые он задает.
■ Оценка образа будущего определяется уровнем обязательности людей, вовлеченных в его реализацию.
■ Успех образа будущего определяется тем, насколько своим стал этот образ для лидера и последователей.
Леонард Лаудер, президент компании "Es-tee Lauder", говорил: "Когда человек с опытом встречает человека с деньгами, человек с опытом получит деньги, а человек с деньгами получит опыт".
Посмотрите вокруг: что происходит с другими?
Маленький мальчик впервые в жизни пришел на концерт большого симфонического оркестра. Впервые он сидел в большом роскошном зале, полном нарядно одетых людей. Из всех инструментов оркестра ему почему-то больше всего понравились тарелки. Услышав их громкий звон, мальчик пришел в восторг. Блестящие медные диски сразу же покорили его сердце. Юный слушатель удивился, почему большую часть концерта музыкант с тарелками в руках стоял без движения и лишь изредка заставлял свой инструмент звучать, а большинство остальных музыкантов играли весь вечер.