В России на сегодняшний день PR-компании работают на так называемом ограниченном бюджете. И в этой ситуации специалисты советуют применять универсальные программы, которые впоследствии легко приспосабливаются к новым условиям рынка. Не для кого не секрет, что реклама, публикуемая с помощью средств массовой информации, довольно-таки дорогостоящая. Следовательно, не каждое предприятие может позволить себе подобную роскошь. А вот такие средства продвижения товара или услуги на рынок, как прямая рассылка, персональные контакты, выставочно-экспозиционная деятельность и, наконец, так называемые специальные события, вполне ко карману среднеобеспеченной компании. К тому же подобные мероприятия обладают свойством без труда повторяться при первой необходимости.
По данным исследователей подавляющая масса американских PR-агентств рассчитывает свои затраты на клиента по той же схеме, что и юридические или управленческо-консалтинговые компании. Иными словами, клиенты подобных фирм платят за время, потраченное на них представителем компании. Кроме того, минимальный месячный оклад любого представителя данной фирмы составляет стоимость часа его работы. Не менее популярным методом расчета бюджета PR становится прямая процентная зависимость от затрат на рекламу, или от оборота, или прибыли компании. Есть определенная зависимость бюджета и от таких параметров, как размер компании, количество клиентов, инновационность проектов и т. д. Не следует забывать о таких моментах, как состав затрат, а также характер их распределения между другими подразделениями организации. К примеру, такие статьи бюджета, как расходы на помещение, на издание ежегодных отчетов или на создание рекламных видеоматериалов, могут относится как к бюджету PR, так и к бюджету маркетинга или рекламы.
При организации PR-подразделения перед любой компанией встает ряд вопросов, требующих незамедлительного решения. Как правило, речь в данном случае идет о подготовительном анализе бизнес-среды, о формулировании четких целей, а также об установке критериев оценки будущей деятельности. Сюда же можно отнести создание программ и бюджетов. Состав подобного подразделения может быть ограничен одним сотрудником, а может насчитывать более сотни работников. Например, в подобной структуре General Motors работают 200 сотрудников, 50 % которых представляют собой собственно специалистов, а еще 50 % – подсобные рабочие в лучшем смысле этого слова. На сотрудниках вышеназванного отдела лежит ответственность за связь со средствами массовой информации, с инвесторами, с различными гражданскими группами и объединениями, а также с государственными структурами различных уровней и стран. Другая известная корпорация Chase Manhattan Bank содержит в подобном подразделении около 100 человек, на плечи которых легли задачи по рекламе и продвижению, по построению связей с инвесторами и клиентами, фандрайзинг.
Как правило, при стандартном построении PR-подразделения, оно находится в подчинении управляющего по коммуникациям, подотчетного уже главному управляющему организации. Что касается государственных учреждений, то в их структуре PR-менеджеры подчинены напрямую высшему руководителю. Отдельного упоминания достойны американские университеты, функция PR в которых нередко соединяется с функцией фандрайзинга.
Считается, что отличный PR-щик должен иметь знания в ряде сфер жизнедеятельности общества. Так, например, он должен знать СМИ, владеть методикой их анализа, а также уметь грамотно составлять тексты. Кроме того, для него важно обладать широким кругозором, иметь представление о бизнесе, а также разбираться в той отрасли хозяйственной деятельности, в которой работает его компания. Не менее важно обладать познаниями о традициях и поведении бюрократии, а также знать технологии приобретения влияния и маневренности при смене политического курса. И, наконец, владеть навыками профессионального менеджера, знающего методики вырабатывания корпоративной политики высшими руководителями организации.
К личностным характеристикам, которые необходимы профессиональному PR-щику, относятся коммуникабельность, желание и умение общаться, уверенность в правоверности требований общественности знать о происходящем. Однако любой практикующий PR-щик поставит во главу угла такое понятие, как приверженность позиции свой компании. В случае расхождения во мнении с топ-менеджером, профессиональный PR-щик должен уметь доказать свою правоту. Среди других психологических качеств специалиста по PR можно назвать пытливость ума, умение рисковать, наличие твердой нравственной жизненной позиции. Как ни печально, но зарубежные школы PR смогли воспитать PR-щиков с такой психологией в отличие от российской.
Попробуем проанализировать тот опыт, который к настоящему моменту имеется на российском рынке внутреннего PR. Специалист по менеджменту и связям с общественностью агентства "Старая площадь" Ольга Васильева считает, что PR принадлежит к числу сложнейших интеллектуальных сфер человеческой деятельности вообще. По результатам исследования работы PR-подразделений большинства российских компаний нельзя не заметить, что основной упор в данном виде деятельности сделан на рекламе как средстве продвижения своего продукта на рынок, на управлении финансовыми средствами и на организации безопасности. А вот кадры остались за бортом или в лучшем случае отошли на второй план. Подобное положение дел связано с вполне объективными факторами российской действительности. По сравнению с представителями иностранных компаний наши управленцы фактически не освоили такой сектор системного управления, как персональный менеджмент.
Исследования, проведенные в данной сфере экономики, показали, что внешний PR является основным направлением деятельности российских руководителей, в то время как к созданию положительного внутреннего имиджа отношение весьма и весьма прохладное, скорее даже близкое к нулю. И это является большой стратегической ошибкой. По словам директора консалтинговой компании Human Factors К. Никифорука , "вкладывать деньги во внешний PR и не заботиться о внутреннем – пустая трата денег". Вполне уместным в данной ситуации будет упоминание определения public relations как функции управления, принадлежащее отцу-основателю этой отрасли бизнеса Р. Харлоу . Он же описал цели PR: "установление и поддержание общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью".
При PR-работе, направленной на создание благоприятного имиджа внутри собственной компании, роль общественности выполняет персонал организации. Аналитики считают, что обеспечение "общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества" наиболее актуально в данный период времени, когда, глядя на уменьшение своих доходов, сотрудники теряют былой трудовой оптимизм. Считается, что счастливое исключение из этого ряда сотрудников могут составить лояльные служащие. Однако не вся компания состоит из них. Наиболее оптимистично подобная ситуация складывается в маленьких компаниях, количество сотрудников которой не превышает 20–30 человек. В этом случае директор может провести индивидуальные воспитательные беседы. А что делать, когда в штате несколько сотен человек? Конечно, делегировать полномочия менеджерам, что уже "не есть хорошо". Вот мнение Кирилла Никифорука по данной проблеме: "Делегирование функции PR может разрушить более или менее цельную корпоративную культуру и привести к существованию в рамках одной организации совершенно полярных идеологий". Выход предлагается в организации некой системы трансляции культуры, в основу которой входит жесткое определение целей и ценностей организации. Опыт свидетельствует, что для принятия или непринятия этих целей в качестве своих работник должен, как минимум, знать их.
Весьма показателен пример с "Ингосстрахом", при разработке стратегии которого главный акцент был сделан на клиента и динамичность компании. Отношение к этим планам выясняли с помощью такого опыта: в момент встречи начальства с сотрудниками председатель совета директоров рассказал собравшимся о принятых стратегических направлениях компании, а также о первопричинах такого решения, и только затем сотрудникам было предложено обсудить данные направления.
Итогом подобного мероприятия стали решения о главенстве в программе финансового плана, а также об активном участии работников в его создании. Следующим шагом стало принятие годового бюджета "снизу", что выразилось в проведении финансовой службой специального предварительного тренинга для сотрудников, участвующих в составлении бюджета.
Решая задачу по выяснению отношения работников организации к корпоративным целям, администрация фирмы получает полную картину корпоративной культуры, а также имеет перечень тех моментов, без которых лояльность к компании неосуществима. И тут выясняется, что теоретически их всего три: объективная оценка результатов работы сотрудника, признание его заслуг руководством и коллегами, возможность проявить инициативу. Хотя следует сразу же оговориться, что приоритеты в данном вопросе меняются в зависимости от сферы бизнеса, от структуры организации и от ряда других причин. По словам Александра Лопухина , вице-президента "Аэрофлота" по связям с общественностью, в подразделениях, непосредственно отвечающих за безопасность полетов, никакая инициатива приветствоваться не может, зато в отделе маркетинга это ключевой элемент корпоративной культуры. А вот страховой бизнес практически целиком строится на инициативе. "Как правило, все новые направления нашей деятельности возникают вследствие проявленной инициативы, – говорит Любовь Гвоздилина , руководитель центра повышения квалификации "Ингосстраха".
Так появилось страхование профессиональной ответственности, кредитное страхование, комплексное страхование банковских рисков". Фактор простора для инициативы становится актуальным для компании любого масштаба. Недостаточная информированность сотрудников предприятия, особенно крупного, становится весьма большой проблемой внутреннего PR.
Последствия такого состояния дел могут быть очень неприятными и выражаются обычно в постоянных конфликтах, а также в неприятии политики управления компании. Специалисты считают, что даже присутствие локальных электронных сетей, а также проведение постоянных коллективных собраний и совещаний не решает проблему так называемого информационного вакуума. Согласно анализу Кирилла Никифорука причина этого состоит в "отсутствии четкой связи между всеми этими мероприятиями и тем фундаментом системы PR, о котором шла речь". Получается, что точная причина кроется в несоответствии получаемой информации фактам. Оказывается, сотрудники не горят желанием знать все обо всем, им достаточно информации о целях компании, об отношении к их инициативности, о возможности получения поощрения и о карьерном росте в организации. Информация по поводу, как минимум, одного из перечисленных факторов недоступна рядовому сотруднику.
А ведь все очень просто: вы делитесь с персоналом нужной ему информацией, а в замен получаете ту степень доверия, которая необходима для введения каких-либо непопулярных и неоднозначных мер. Жизнь подтверждает данную теорию. Во время кризиса, когда в "Ингосстрахе" предстояло массовое сокращение кадров, управленцы среднего звена во избежание подобного расклада предложили снизить свои оклады.
Другим примером служит момент кризисной ситуации в компании "Аэрофлот", связанный с кадровыми перестановками. На территорию организации просочились слухи о снятии гендиректора. Не улучшали ситуацию и публикации в прессе. Тогда менеджерами компании было принято решение о выпуске внутрикорпоративной газеты с комментариями о ситуации. Кроме того, на ее страницах стали появляться высказывания на производственные темы как со стороны рядовых работников, так и со стороны администрации компании. И на пике административных отставок на предприятии проводилось собрание трудового коллектива. "На тайное голосование был вынесен вопрос о доверии к действующему генеральному директору, и его поддержали девяносто процентов сотрудников. Фактически директору был дан карт-бланш на проведение реорганизации в высших эшелонах власти", – рассказывает г-н Лопухин. Очень интересные результаты по поводу системы передачи информации были получены в результате проведенного на европейских предприятиях среднего и крупного бизнеса исследования. Эмпирическим путем доказано, что при передаче информации от руководителя своему заместителю тот может воспринять лишь 60 % всех получаемых сведений. При дальнейшей передаче данной информации по иерархической лестнице, т. е. от заместителя к работнику следующего звена, тот усвоит лишь 50 % всего объема сообщения. В итоге представитель низшего звена предприятия усвоит лишь 13 % первоначального указания. Не лучшим образом обстоит дело и с письменными приказами. При передаче от уровня к уровню от первоначальной информации остается лишь 15 %.
Чтобы принять окончательное решение о применении внутриорганизационного PR, руководитель компании должен решить для себя вопрос о том, хочет он доверия или слепого подчинения от персонала. И в зависимости от ответа на этот вопрос далее он может выбрать либо PR (в первом случае), либо пропаганду (во втором). По поводу пропаганды как метода манипулирования общественным мнением существуют разные точки зрения. Некоторые исследователи причисляют ее к методам PR. По мнению Кирилла Никифорука, выбор метода полностью зависит от того, с кем приходится работать. К примеру, если большинство работников компании составляют молодые люди без высшего образования, то логичнее всего было бы использовать методы пропаганды. А вот в коллективе, состоящем из образованных сотрудников, такая методика неприемлема.
Иллюстрацией к подобному применению разных подходов воздействия на коллектив могут стать действия Александра Безрукова в его борьбе за главенство в МАПО "МиГ". Первым шагом в этой борьбе стала задержка финансирования предприятия, что привело к негативному отношению к действующему руководителю со стороны трудового коллектива. Вторым шагом стала смена руководства в локальной газете, что обеспечило претенденту трибуну. И, наконец, завершающим этапом борьбы стало проведения митинга, где декларировалось наведение порядка и своевременная выдача зарплаты, что и было немедленно выполнено.
Про методы влияния с помощью зарплаты можно говорить часами. Например, известной компании "Пепси-Кола" пришлось вести PR-кампанию среди собственного персонала, объясняя причины перевода долларовых зарплат в рублевые. "Мы объяснили, что компания не собирается уходить из России, – говорит Любовь Галкина , директор по PR, – и, чтобы выстоять в кризисных условиях, нам необходимо снизить затраты на персонал до того времени, пока наш бизнес не будет на прежнем уровне". Функции PR в компании поделены между подразделением, занимающимся кадровой работой и PR-подразделением. Посередине этой схемы находится руководитель, который задает направление работ и координирует деятельность двух названных отделов. Как правило, менеджеры по работе с персоналом располагают подробнейшей информацией обо всех работниках компании. Представители PR-службы осуществляют организацию внутриколлективных собраний и встреч, занимаются выпуском локальной прессы.
Анализ зарубежного опыта свидетельствует о том, что подавляющее большинство тамошних бизнесменов и государственных деятелей давно осознали необходимость внутреннего PR. В России такое понимание еще только формируется. Однако на практике подобные PR-методы давно уже применяются силовыми ведомствами и спецслужбами.
На сегодняшний день в России сложилось общество так называемой конфронтационной культуры. Как известно, главным отличительным качеством целостности личности человека служит бескомпромиссность, в то время как переговорщик-ас – человек, способный сделать из злейшего врага преданного друга. Это должен быть характер, описанный в русской народной сказке про кашу из топора.
Таким образом, задача современного российского переговорщика состоит в использовании средств PR во избежание возможного конфликта, либо для победы в нем, либо для того, чтобы максимально замаскировать неприятные последствия случившегося конфликта. И в этом как раз должно раскрыться все мастерство современного PR-щика.
И снова вернемся к вопросу о различиях образовательных программ по PR в США и Европе.
Если в Америке лицом бизнеса становится определенный человек, лидер, то в Европе существует склонность к работе командой. В России на сегодняшний день идет тяготения к американской схеме. Второе отличие заокеанского бизнеса от европейского заключается в отношении к риску. Если в Старом Свете его не любят, то в Новом – его всячески приветствуют.
Надо кстати отметить, что в Европе нередко преподаватели не являются практиками бизнеса, что для американцев становится вообще неприемлемым. К сожалению, на российском рынке бизнес-образования представлены весьма посредственные зарубежные школы, что, естественно, не ведет к получению высококлассных специалистов. Некоторые аналитики видят проблемы в развитии российского PR в американской теории, потому что из-за отсутствия собственного опыта приходится обращаться к чужим, возможно не очень удачным, наработкам.
В качестве вывода из всего вышесказанного можно констатировать тот факт, что зарубежные школы PR имеют направленность в первую очередь на внутренний корпоративный имидж, а также на построение отношений доверия с различными общественными группами и организациями в отличие от российского PR.
Глава 5. Метод "мозгового штурма" при построении имиджа
Нешто я да не пойму
При моем-то при уму?..
Чай не лаптем щи хлебаю,
Соображаю, что к чему.
Леонид Филатов
Фирменный стиль – это визуальное, аудиальное и смысловое единство предлагаемых товаров (услуг), всей информации, исходящей от предприятия, внутреннее и внешнее оформление, рекламные кампании. Это опознавательный знак компании, визитная карточка. Собственный стиль способствует запоминанию фирмы, марки, укреплению доверия к бренду, коим, естественно, может быть и само предприятие. Имидж компании – это основная составляющая здоровой и успешной компании, одна из причин победы или поражения в бизнесе.
В борьбе за клиентов отличие от конкурентов должно быть не только внешним (товарный знак, фирменные цвета, логотип, слоган), но и внутренним, начиная от фирменного интерьера офиса и стиля обслуживания клиентов до отношения к компании разнорабочих. Формирование имиджа – долгий процесс и требует всестороннего изучения вашей компании, ваших клиентов, конкурентов, сотрудников, услуг и товаров.
Построение фирменного имиджа и стиля работы может занять много времени как на подготовительном этапе, так и в процессе, но эта работа уже на первых порах деятельности компании оправдает все затраты.
Цель программы по созданию эффективного работающего имиджа отнюдь не создание элитного образа. Это закономерная необходимость утвердить свой бизнес, товар и услуги в определенном сегменте рынка.