К тому же появляются новые цели и задачи, стоящие перед PR-менеджерами. Так, например, кроме популяризации различных товаров и брендов, становится актуальным создание разнообразных PR-проектов, направленных на формирование определенной репутации, а также на выработки корпоративной культуры и философии компании. Направления деятельности внутреннего PR сегодня заметно актуализировались. Однако, как считает один из ведущих специалистов по PR в России менеджер PR-агенства "Обратная связь" Сергей Гуров , на сегодняшний день отслеживается следующая статистика: не более 15 % российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR – выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании. По его словам в большинстве средних и крупных российских организаций внутренний PR сводится к проведению праздничных вечеринок. Эту позицию разделяет Сьюзен Уокер , возглавляющая отдел исследований в области коммуникаций британской маркетинговой компании MORI. "Главный просчет топ-менеджеров – нежелание поддерживать обратную связь с сотрудниками, неумение использовать выгоды налаженного контакта с ними", – сказала Сьюзен Уокер "Ведомостям". А вот мнение, высказанное по данному вопросу директором "Capital PR Agency" Викторией Чупровской : "Руководители фирм неохотно обращаются к внешнему PR-агентству с предложением разработки PR-стратегии внутренних коммуникаций. Это происходит лишь в случае возникновения серьезных проблем (отсутствие мотивации персонала, чувства команды и, как следствие, – снижение эффективности работы компании). Не желая выносить сор из избы, топ-менеджмент компании, как правило, пытается решить проблему самостоятельно или поручает решение проблемы PR-менеджеру (работнику компании)".
Определенным нонсенсом становится та ситуация, которая сложилась в сфере управления коммуникациями предприятий на территории нашей страны. Ведь считается общедоступным и общепризнанным фактом то, что только при наличии связей с нужными людьми можно добиться необходимого результата. А по теории PR именно такие связи можно считать своеобразными партнерскими отношениями с представителями нужных групп. И если вспомнить о том, что подобного рода связи возникают в момент острой жизненной необходимости, то понятно, что такая ситуация неотрывно связана с огромными психологическими и материальными затратами. В связи с подобным поворотом событий у ряда аналитиков – исследователей рынка возникает недоуменный вопрос: "Почему же у нас в стране большинство компаний не использует такой уникальный ресурс, как отношения с общественностью, в своей деятельности?". И тут же звучит обоснованный ответ, что дело состоит в том, как преподносят PR в СМИ и как сами PR-специалисты представляют свою деятельность. С грустью приходится констатировать тот факт, что подобная трактовка PR-ресурса доминирует в нашем обществе с самого появления самого понятия общественных связей.
Нельзя ставить вопрос о первенстве рекламы, пропаганды или PR. Суть данных понятий в корне отлична. Специалисты с полной уверенностью заявляют о том, что это вообще отдельные науки, отдельные технологии.
С изменением рыночной ситуации в нашей стране в последние годы пришло осознание того, что организация отношений с общественностью является неотъемлемой частью успешного бизнеса. Сейчас как никогда актуальным становится лоббирование интересов в административных структурах, вплоть до высших, развитие инвестиционного партнерства, повышение квалифицированности кадров. Все вышеперечисленные задачи по силам решить с помощью PR.
На сегодняшнем рынке труда наблюдаются определенные негативные тенденции. Возникает все большая потребность в специалистах-интеллектуалах, для которых гораздо более ценны не материальные поощрения, а психологическая, духовная мотивация. Следовательно, говорят исследователи, "для эффективной, продуктивной творческой работы руководству компании следует в первую очередь выстроить и поддерживать долговременные доверительные партнерские отношения с сотрудниками – это значительно дешевле и гораздо эффективнее системы материальных стимулов". Из всего же перечисленного можно сделать вывод, что высшему руководящему составу предприятия экстренно необходимо изучить и внедрить в свою деятельность PR-технологии.
Тем не менее основное отличие российского PR от PR в Европе и в частности Великобритании, состоит в степени развития. С этой точки зрения состояние развития PR в РФ на сегодняшний день эквивалентно состоянию PR в Англии начала 80-х гг. прошлого века. Однако в настоящее время темпы роста достаточно оптимистичны. По прогнозам аналитиков на российском рынке PR ожидается очень неплохой взлет уровня развития. Тем не менее необходимо отметить, что есть насущная необходимость в четком разграничении двух граней PR: политической и потребительской. А также неплохо бы определиться в понимании различий между PR и пропагандой. К этому выводу уже вплотную придвинулись активные PR-агентства, что, надо заметить, к настоящему моменту не продвинуло решение проблемы циничного восприятия PR в России. Специалисты считают, что подобное отношение можно изменить лишь в внедрением в политику российских компаний международных стандартов ведения бизнеса.
Стоит принять во внимание тот факт, что менталитет народа в РФ и в Англии в корне различается, к тому же родиной PR признают США. Кроме того, по статистике английская PR-индустрия названа самой совершенной из всех европейских, а американская, в свою очередь, – самой развитой среди мировых PR-индустрий, т. е. и та, и другая достаточно эффективны для того, чтобы сделать вывод о возможности ее успешного применения и на российской почве. Конечно, при условии продолжения движения в сторону строительства рыночной экономики. Ведь уже сейчас российские предприниматели и российские компании начинают работать по всему миру, причем российские специалисты работают не только в сфере PR, но и в других сегментах – IT, физике, банковском деле, финансах, управлении. Поскольку процессы глобализации активно протекают и на территории нашей страны, можно сказать, что западные PR-методы легко применимы в России. Как уже говорилось, в мировой практике не существует единого подхода в понимании обучения PR. Исследователями данного вопроса подобную несогласованность объясняют на таком примере. "Если речь идет о военной операции, нет стопроцентно успешного универсального способа достижения тех или иных целей, но можно изучить опыт других операций и посмотреть, какие из них оказались успешными. Точно так же можно подойти к PR-кампании или маркетинговой акции и посмотреть, какие именно методы зарекомендовали себя как наиболее эффективные". По мнению директора лондонской школы PR Джона Долтона о PR-образовании концепция интегрированных маркетинговых коммуникаций успешно применялась в США и Великобритании. В рамках этой модели PR выступает ключевым элементом комплекса коммуникаций, своего рода руководителем подразделений, контролирующих остальные коммуникационные инструменты, такие как реклама, директ-маркетинг, спонсорство и т. д. Таким образом, существует целый ряд успешно использованных на практике моделей.
Нисколько не удивляет тот факт, что не существует универсальной модели, ведь нет даже общепринятого определения самого понятия PR, это очень обширное и размытое понятие. Однако со временем появился ряд моделей, применение которых было достаточно успешным. К такого рода моделям принадлежит так называемая американская модель или the ABS, что расшифровывается как "American bureau of standards" – "Американское бюро стандартов". Эта бизнес-модель была счастливо адаптирована в ряде европейских стран, занимающихся вопросами продвижения своих национальных брендов на мировой рынок. В нашей стране также нашли свое применение отдельные технологии, разработанные в Америке и уже получившие международное признание.
Построение PR-подразделения имеет строгую структурированную форму. При таком раскладе вполне естественно, что руководитель данного подразделения оптимально должен быть включен в высший руководящий состав предприятия. Подтверждение правильности подобной расстановки сил на предприятии мы находим у представителя американской школы PR П. Гринна : "Независимо от размера организации или размера создаваемого PR-отдела необходимо иметь прямую связь от PR к руководству, для эффективности необходимо иметь руководителя PR в числе самого высокого руководства, даже если PR будет только частью его обязанностей".
В теоретических обоснованиях подобного подхода Френк Джефкинс , также последователь американской школы PR, предлагает свою иерархическую структуру искомого подразделения:
1) руководитель;
2) PR-директор;
3) менеджер по персоналу, менеджер по труду, менеджер по маркетингу.
Как видим, данная структура целиком поставлена в зависимость от постулата, что PR-менеджер должен быть осуществлять контакт с руководителем и одновременно с этим – с другими функциональными подразделениями предприятия.
На подавляющем большинстве предприятий разных форм собственности ситуация с PR складывается таким образом, что выполнение его функций рассеяно между несколькими подразделениями, в рамках их компетенции. И, соответственно, используют они ее в той или иной форме. Классический пример: "В компании, чьи акции продаются и покупаются публично, элементы PR часто реализуют: высший управляющий – корпоративные отношения; финансовый директор – отношения с инвесторами; директор по персоналу – коммуникации с занятыми; директор по маркетингу – продвижение продукта, или продвигающие PR".
Но стоит отметить, что функции могут меняться в зависимости от обстановки. Возьмем, к примеру, директора по персоналу и директора по маркетингу. Директор по персоналу нуждается в помощи по производству видео, а директор по маркетингу ищет поддержку со стороны в проведении выставок либо желает участвовать в ней. Директор по персоналу привлекает специалиста со стороны для разрешения возникших конфликтов в организации. А директор по маркетингу, занимаясь рекламой продукции, может перейти к устранению возникших дефектов. Можно подвести черту, что никто из директоров не имеет собственной команды PR. Даже при удачном раскладе подобная ситуация может вылиться в процесс дублирования и стать показателем полного отсутствия координации в работе. Кстати говоря, председатель совета директоров и главный управляющий также не лишены доступа к возможностям проведения подобных работ для всего предприятия целиком. Оптимальным решением этой непростой ситуации становится выделение PR-отдела как самостоятельной структурной единицы с оговоркой о наличии прямой подчиненности главному управляющему фирмы. Подобный опыт организации работы PR-отдела уже апробирован менеджментом крупных корпораций Евразии и США. Такая практика прижилась и в нашей стране.
Теперь следует обратить внимание на условия успешного функционирования данного подразделения. А им является то, что руководитель этого отдела в обязательном порядке должен принадлежать к числу высшего менеджмента предприятия и получать непосредственные приказы только от первого лица компании. Хотя споры по данному положению идут до сих пор, наиболее приемлемой является точка зрения П. Грина, который пишет: "Если PR-направление не представлено на самом высоком уровне внутри, то оно не заработает внешне. Таким образом, если вы создаете PR-структуру, то не делайте этого несерьезно и не старайтесь решить свои проблемы подешевле".
К этому остается лишь добавить, что представителями американской школы PR выделяются четыре весомых положительных эффекта от предложенного выше способа построения PR-структуры:
1) работа в команде;
2) знание организации;
3) экономичность;
4) доступность для сотрудников.
Российских ведущие PR-щики в настоящее время рассматривают вопросы в области работы с персоналом по PR-деятельности о целесообразности привлечения внешних консультантов. Вот какую строгую систему случаев применения внешнего консультирования выстроила известный российский пиарщик Ирина Алешина :
1) работы немного, и она проводится эпизодически, что делает наем постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным;
2) в работе предполагаются "пиковая" загрузка и периоды отсутствия загрузки в связи с запуском новых продуктов, сезонными факторами, выставками. Тогда требуются 2–3 человека одновременно в определенные периоды времени, но не на оставшуюся часть года;
3) необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в "пиковые" периоды;
4) внешний консультант располагает специфическим опытом, которого нет у штатной группы;
5) организация срочно нуждается в медиаконтактах после перемещения в новый географический район. Дистанция перемещения и языковый барьер могут являться факторами в пользу внешнего консультирования;
6) организация сильно политизирована, и советы внутренних специалистов ассоциируются с одной из заинтересованных сторон, а потому необъективны.
Есть ситуации, при которых оптимальным вариантом является использование как собственных PR-щиков, так и внешних специалистов. Например, компания, основная деятельность которой связана с маркетингом, передает внешнему консультанту функцию взаимодействия с финансовыми структурами. Есть положительные примеры в использовании и другой схемы, когда внутренняя группа PR-щиков занимается исключительно отслеживанием и анализом различных данных, а также ведает вопросами организационной коммуникации, в то время как на долю внешнего консультанта выпадает решение вопросов маркетинга и финансового PR. Нередко консультантов привлекают к работе по распространению пресс-релиза. Актуальным становится и привлечение внешнего консультанта при появлении на предприятии молодого, неопытного PR-менеджера. В то же время сама консультация может вполне выглядеть как своеобразная "работа на дому" у предприятия-заказчика. Кстати, такая форма сотрудничества может быть гораздо выгоднее для организации в плане финансовых затрат, если сравнивать такое положение дел с наймом собственных работников или с наличием постоянного оплачиваемого консультанта извне. Правда, тут сразу возникает ряд проблем. Где найти нужного специалиста? И какая именно услуга нужна предприятию на данный момент времени?
Рассмотрев плюсы и минусы внешнего консультирования, нельзя обойти вниманием и другую сторону проблемы, а именно – наличие собственного PR-специалиста или PR-отдела. Этот вопрос также неплохо проработан ведущими специалистами в данной области. И вот какие случаи необходимости применения собственных сил PR выделяет Ирина Алешина:
1) собственные сотрудники менее дорогостоящи, даже при выплате соответствующих гонораров;
2) в результате частых повседневных контактов с командой управленцев собственные сотрудники более вероятно обнаружат потенциальные возможности PR для организации;
3) растущее знакомство с организацией и ее деятельностью делает информационные контакты для организации – брифинги, интервью – с собственным специалистом PR менее формальным, чем с внешним консультантом;
4) собственные PR-специалисты организации обычно пользуются большим доверием внешней среды – потребителей, медиа, потому что идентифицируются с управленческой командой организации;
5) собственные сотрудники нередко рассматриваются СМИ как способные представить базовую информацию по проблемам отрасли, способные создать возможности для построения отношений между PR-специалистами и медиа, столь необходимых для успеха;
6) в наиболее успешно управляемых организациях функция PR вовлекается в принятие управленческих решений высшего уровня. Участие в принятии таких решений облегчается, если PR-специалист является членом команды управляющих.
Очевидно, что решение об использовании собственных и (или) внешних специалистов должно приниматься не только на основе чисто экономических расчетов. Как правило, эти две формы дополняют друг друга. Крупные (средние) организации используют собственные службы (специалистов) PR.
В настоящее время в России начинает практиковаться так называемый пограничный PR, который выполняет пограничную функцию в организации, поскольку находится на переднем крае взаимодействия организации с ее внешней и внутренней общественностью. Иными словами, PR-менеджеры на одну половину принадлежат родной организации, а на другую – целенаправленно находятся за ее пределами. Подобное положение весьма проблематично, учитывая современную переходную ситуацию, сложившуюся на российском рынке.
PR-менеджеры, таким образом, являются активными строителями коммуникативных связей как внутри, так и вне своего предприятия. А следовательно, требования к компетенции PR-специалистов кратно увеличивается. И при достаточном объеме знаний работники подобного подразделения становятся своеобразными системными менеджерами, разбирающимися в тонкостях организационных или корпоративных отношений. Обратим особое внимание на критерии компетентности квалифицированного специалиста Ирины Алешиной:
1) знание содержания и характера отношений организации со своей средой. Например, что связывает руководителей проектов и вспомогательный персонал, а что вызывает конфликты между ними;
2) умение управлять восприятием, отношением людей к событиям среды, общественным мнением. Менеджеры других функций управляют более явными и материальными факторами – денежными, сырьевыми, товарными ресурсами. Коммуникационное решение специалиста PR должно быть понятным и принимаемым менеджерами этих функциональных подсистем;
3) стратегическое мышление. Знание миссии, целей и стратегий организации специалистами PR позволяет позиционировать свою деятельность в системе корпоративных интересов. Стратегическая значимость упоминания имени компании в утренней газете должна осознаваться всеми менеджерами компании благодаря специалистам PR;
4) желание и умение оценивать свои результаты. Необходимо уметь четко определять цели (достижения), организовывать достижение цели и измерять результаты;
5) знание управленческой структуры организации: функций и их распределения, структуры (иерархии должностей и лиц), процессов и процедур управления, формальных и неформальных оценочных механизмов в организации.
Перед тем как приступить к непосредственной PR-деятельности необходимо тщательнейшим образом провести анализ среды, а также четко сформулировать перспективные задачи, на решение которых должна быть направлена вся энергия сотрудников компании. И после этого можно приступить к определению PR-целей, которые целиком и полностью зависят от стратегических направлений организации. Не говоря уже о том, что их так называемая разнонаправленность может стать определенным негативным элементом при внедрении. Далее следует разработать бюджет сформулированных выше PR-программ. Само собой разумеется, что это поможет четче организовать деятельность PR. Как правило, при формировании бюджета предполагаются два этапа:
1) оценка состояния всех видов ресурсов, под которыми подразумеваются как кадры, так и другие ресурсы, используемые для данной конкретной деятельности;
2) оценка стоимости, а также доступности вышеназванных ресурсов.