Имидж компании должен соответствовать стратегии компании по развитию, опирающейся на удовлетворение определенных потребностей рынка или его сегмента. Потенциальным клиентам это должно подаваться как стремление компании удовлетворить его потребности, и, соответственно, построение имиджа должно вестись от потребностей клиента.
На первом этапе существования компании и создания ее имиджа важно отслеживать соответствие обещаний и возможности их исполнения. Лучше предложить небольшой спектр услуг, но качественно их реализовать, чем обозначить широкие возможности, которыми на самом деле вы не обладаете. Репутация создаваемой компании должна вполне соответствовать поговорке "Береги честь смолоду", так как данный этап лишь готовит компанию к дальнейшей рекламной кампании и всем сопутствующим методам по созданию и продвижению доброго имени компании. Впрочем, можно действовать и наоборот, используя провокационные, даже шокирующие методы, например скандал. Негативное впечатление тоже запоминается надолго (даже на более длительный срок, чем позитивное), однако имиджмейкер в данном случае должен быть весьма опытен именно в области "раскручивания" скандала, иначе эффект будет совсем обратным.
Еще в первой половине ХХ в. считалось, что любые изменения в позиционировании компании, изменения ее стиля отрицательно скажутся на присущих ему достоинствах, а именно на узнаваемости объекта благодаря неизменности своей формы. Редизайн компании и ее айдентики оставались исключением из правил.
Разработка новой айдентики включает в себя не только изменения логотипа, корректировку корпоративных цветов, выбор заглавного шрифта, необходимо позаботиться о сайте, электронных и СМИ-презентациях, о рекламном материале, об общей типографике стиля. Все необходимые описания указываются в брендбуке – руководстве по использованию корпоративного стиля, предусматривающем все аспекты и требования к разработке.
При принятии решения о ребрендинге, руководство должно четко определить результаты, к которым они хотят прийти с помощью редизайна.
Продумать все возможные последствия, подводные камни, иначе, затраты огромных средств себя не оправдают. Самое страшное то, что при неудачном рестайлинге компания может потерять доверие клиентов и потребителей.
Выделяют несколько предпосылок, сопутствующих решению о проведении рестайлинга.
Изменение позиционирования: бизнес ищет способы улучшить свои дела путем изменения представления о компании у общественности.
Модернизация: необходимость в пересмотре особенностей бизнеса, потребность в свежем взгляде на проблемы и перспективы – еще одна предпосылка к рестайлингу.
Изменения в управлении: при глобальных изменениях в бизнесе необходимо и изменение айдентики.
Расширение бизнеса: возможно, бизнес меняет свой статус на рынке, или происходит захват новых рынков.
Полное обновление имиджа: устаревание старого образа и необходимость новой подачи.
Имидж состоит из следующих элементов – внутреннего (корпоративного), внешнего (общественного мнения) и неосязаемого (бренда) имиджа.
Внутренний имидж
Атмосфера внутри компании, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике компании – все эти единицы можно отследить на уровне преданности сотрудников своей фирме.
Работа, связанная с укреплением традиций компании, играет большую роль для всех сотрудников и является важной частью создания имиджа компании, которая сильно недооценивается "совковыми" компаниями, привыкшими к большой текучести кадров. Ценных сотрудников можно "закрепить" на местах высокой оплатой труда, но, во-первых, существует вероятность, что другая компания может перекупить ценного сотрудника (так называемый head-hunting), а, во-вторых, гораздо надежней удерживать сотрудников, естественно, при достойной зарплате, на ментальном уровне, что обеспечивается включением сотрудника в традиции компании.
Сотрудники фирмы являются крупными информаторами потенциальных клиентов фирмы о ее работе и возможностях. Через друзей, знакомых, случайных собеседников можно очень многое узнать о компании и создать или изменить мнение о ней.
Конечно, успешность деятельности компании зависит от множества факторов, среди которых нельзя не выделить такие немаловажные, как сплоченность персонала, доверительные и заинтересованные отношения между руководством и сотрудниками, надежность вертикальных и горизонтальных связей.
Таким образом, заботясь о внешнем имидже компании, внутренний ее имидж необходимо рассматривать как неразрывную составляющую первого.
Качество внутреннего имиджа, являющееся не просто словами, а верой и преданностью сотрудников в уникальность компании, которой они служат, лишь подкрепляет внешний имидж компании.
Работник должен быть не менее заинтересован в успехах фирмы, в результатах своего труда, нежели ее руководство.
Выделяют следующие мотивы, способствующие повышению интереса работника в качестве собственной работы:
1) соответствие характера работы характеру работника, его полезность и оцененная значимость;
2) прозрачность деятельности компании, полная и правдивая информация, отсутствие конфликтов;
3) достойная оплата труда, являющаяся одной из составляющих мотивации, выполняющая функцию обратной связи и складывающая на основе личного вклада;
4) комфорт на рабочем месте, безопасные условия труда;
5) самоуправление (уверенность работника в том, что его знание, преобразованное в личное умение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, на деятельность фирмы в целом и будущую результативность);
6) удовлетворенность работой.
Также выделяют ряд основных потребностей работников:
1) потребность в признании и награде;
2) потребность в высокой оценке окружающими;
3) потребность в росте и продвижении. Когда работник понимает, что сколь бы хорошо он ни работал, продвижения по службе ему ожидать не приходится, он уходит в другую компанию, где возможность его профессиональной реализации выше.
Менеджеры кадровых отделов обладают ценнейшей информацией о каждом сотруднике и ориентируют новичков на принятые в компании правила. Существуют некоторые пути по распространению информации, касающейся корпоративной культуры компании.
1. Выпуск внутренней газеты, задачей которой является укрепление сплоченности коллектива, доверия к руководству, пробуждение интереса работников к делам и новостям фирмы, разъяснение политики компании.
В Великобритании издается свыше 1800 таких газет общим тиражом более 26 млн экземпляров и общей стоимостью около 16 млн ф. ст.; в США по сведениям статистики 10 тыс. внутренних газет с тиражом 300 млн экземпляров; в Японии 3000 таких газет; во Франции – 700.
Из примеров практики российских компаний можно упомянуть "Аэрофлот", в корпоративной газете которого были открыли дискуссии на производственные темы с участием рядовых сотрудников и руководства компании.
2. Доска объявлений как оперативный инструмент донесения информации. Тематика рассматриваемых вопросов, периодичность, дизайн определяют круг проблем, выносимых руководством для обеспечения гласности бизнеса.
3. Организация личных встреч управляющих фирмой со своими сотрудниками, проведение совместных небольших фуршетов, организация отдыха, которые имеют огромное эмоционально-психологическое значение для работников фирмы.
4. Проведение общих собраний и брифингов, представляющих дополнительные возможности для общения менеджеров и других сотрудников фирмы, во время которых происходит обмен информацией, идеями. Например, на годовых собраниях руководство предоставляет неформальный отчет о деятельности компании за истекший период, подчеркивая важность и необходимость каждого работника, рассказывая об общем вкладе в успех фирмы.
Работа по внутреннему PR носит долгосрочный характер. Созданный имидж организации необходимо поддерживать, не рисковать им, так как испорченный внутренний имидж, как, впрочем, и внешний, очень трудно восстановить.
Для создания позитивной внутренней оценки, облика компании необходимо выполнение следующих рекомендаций.
1. Поддержание благоприятного психологического климата – это умение руководителя способствовать профессиональному и личностному общению сотрудников не только идентичных подразделений, но и штата в целом. Кроме того, руководители сами должны избегать конфликтов с сотрудниками.
2. При приеме на работу предъявлять высокие требования, чтобы соискатель почувствовал ценность рабочего места, демонстрируя потребность в высококвалифицированных кадрах, способствовать повышению квалификации работников, стимулируя тем самым на профессиональные достижения.
3. Давать возможность творческой и профессиональной реализации, что подкрепит доверие и убежденность в понимании начальством работника. Когда работник получает шанс проявить свои творческие способности в работе, он чувствует свою значимость для компании. Нужно дать сотрудникам шанс сделать хотя бы небольшой вклад в общее дело.
4. Давать периодические сведения о последних достижениях фирмы и ее успехах, делать акцент на особенностях фирмы и ее работников, на специфических производственных навыках и новшествах в технологиях. Одной из основных обязанностей руководства является постоянное ознакомление сотрудников с концепцией развития компании, поскольку ни одна потребность сотрудника не имеет такого значения, как желание быть в курсе деятельности своей компании.
5. Информировать работников об истории создания компании, корпоративной культуре – правилах и нормах.
Залогом выполнения всех этих принципов является двусторонняя связь между субъектами компании, которой не так легко добиться. Ее отсутствие может вести к потерям из-за неясной, несформированной и неуправляемой в соответствии с целями, миссией имиджа организации.
Когда подчиненные вовлечены в двустороннюю связь, когда их постоянно ставят в известность о происходящем в компании, они чувствуют, что их ценят и им доверяют, это рождает позитивное отношение сотрудников к компании. Коммуникации включают в себя изучение менеджерами мнений сотрудников.
Нельзя недооценивать имидж компании в глазах ее сотрудников.
Внутренний имидж труднее поддается корректировке в отличие от внешнего, но он значительно более важен для репутации компании и ее успешной деятельности. Преданность сотрудников своей компании и энтузиазм по отношению к своей работе – основа внутреннего имиджа.
Корпоративный кодекс В книге "Миссия и корпоративный кодекс" ее автор, консультант по брендингу, Наталия Тесакова указывает: "Корпоративная культура – это признаваемые в конкретной организации правила поведения и управления. Если эти правила формализованы и прописаны в официальном документе, можно говорить о наличии официальной корпоративной культуры, не исключающей сосуществование с ней неформальных субкультур. В свою очередь, корпоративный кодекс – документ, который описывает стандарты и ценности компании, процедуры их внедрения в практическую жизнь организации и механизмы контроля за исполнением принятых правил. Формулирование ценностей – это всегда поиск смысла. Поэтому вполне уместно говорить о том, что корпоративный кодекс описывает корпоративную философию".
Внешний вид и униформа как одна из составляющих корпоративной культуры
Во избежание конфликтных ситуаций, связанных с внешним видом сотрудников или этикетой их поведения, подобные моменты необходимо учитывать и прописывать в сводах корпоративных правил.
Для компании, работники которой носят униформу, необходимо определить стандарты ее носки даже за пределами компании.
Аккуратный, продуманный внешний вид поднимает настроение сотрудников и дает им чувство большей самооценки, благоприятно влияя на восприятие их личностного имиджа как элемента внутреннего имиджа компании.
Факт того, что компания принимает на работу только хороших работников, способных в том числе хорошо выглядеть, поддерживает высокие стандарты, увеличивает ее привлекательность в глазах кандидатов на вакантные места.
Дизайн интерьера в офисе
Стиль помещений должен соответствовать функциям и согласовываться с фирменным стилем цветом, концепцией, общим дизайном. Кабинет руководителя должен быть выдержан в общем стиле компании и отличаться от других офисных помещений только табличкой на двери.
Тщательно продуманного оформления требует комната для клиентов. Общий стиль может соответствовать остальным помещениям офиса, везде должны быть доступны свежие рекламные материалы компании, которые должны завлечь клиента. Он может посмотреть их сразу или взять с собой, что еще результативнее. Узнаваемый стиль компании особенно важен в случаях, когда различные помещения разбросаны на большой территории. Айдентика компании позволит клиенту ориентироваться в пространстве.
Внешний имидж
Внешний имидж и его сенсорное восприятие
Название фирмы и ее слоган – самые заметные элементы в системе имиджа. На создание наиболее эффективного варианта этих двух элементов стоит потратить время и деньги, поскольку они должны четко отражать профиль вашей деятельности.
Чем короче название, тем сильнее его эффект. Оно также должно легко запоминаться.
Внешний имидж сотрудников должен быть ясным и привлекательным для клиентов. Если это необходимо, периодически проводить ребрендинг или, если не так кардинально, небольшие изменения в позиционировании вашей фирмы, укрепляя его. Название вашей компании должно присутствовать на вашем логотипе, фирменном бланке, визитках, упаковке вашего продукта, на всем, что представляет вас людям. Чтобы усилить воздействие корпоративного дизайна, чтобы он работал на имидж, необходимо унифицировать все его составляющие.
Неосязаемый имидж целиком строится на ощущениях. Зная систему и механизм взаимодействия всех пунктов плана разработки имиджа, можно правильно организовать действия этой кампании для укрепления положительного эффекта влияния фирмы. Так как не все руководители занимаются подобными проблемами, соответственно, нет закладки фундамента безупречной репутации. Но, как правило, они и прогорают. Компания сможет преуспеть только в том случае, если она сконцентрируется на реализации самых важных пунктов плана по имиджу, однако, если остальные аспекты плана будут игнорироваться, общий имидж и репутация компании могут пострадать.
При принятии решения начать бизнес можно прибегнуть к творческим методам создания образа будущей компании.
Одним из таких методов является brainstorm ("мозговой штурм").
Метод "мозгового штурма" – метод решения поставленной задачи, заключающийся в высказывании максимального количества решений, предложений и идей группой людей, обычно из 5-15 человек.
Основными правилами работы группы являются обеспечение свободы мнений, предоставление слова каждому участнику, оглашение абсолютно любых идей, запрет их обоснований, одобрение и доработка полезных и оригинальных высказываний, отсутствие критики.
Люди, сильно преуспевшие в одной области, нежелательны, так как отпечаток их опыта может сковывать воображение. Высказывание осуществляется в течение 1–2 мин, в простой форме для облегчения процесса понимания.
Метод "мозгового штурма" – это двухэтапная процедура решения задачи: на первом этапе генерируются идеи, а на втором – они фильтруются, анализируются, развиваются.
Участники группы могут побывать в роли креатора и критика в разное время процесса поиска решения.
Сущность метода "мозгового штурма" заключается в групповом процессе выдвижения альтернативных идей, позволяющих увидеть направление решения задачи, в необходимости выполнения некоторых интеллектуальных операций во время обработки идей.
"Мозговой штурм", появившись в США, попал на хорошо подготовленную фрейдизмом почву. Первые 10–15 лет с ним связывались большие надежды, метод казался потенциально неограниченно сильным.
В 1953 г. с выходом книги "Управление воображением" А. Осборна метод "мозгового штурма" стал известен широкому кругу специалистов, хотя появление его относят к 1930-м гг.
При обсуждении иногда даже уверенные люди не решаются высказать смелые, яркие, неожиданные идеи, опасаясь насмешек, отрицательного отношения и т. д. Даже если такие идеи высказываются, их зачастую подвергают уничтожающей критике другие участники обсуждения: идеи гибнут, не получив развития. Осборн предложил вести генерирование идей в условиях, когда любая критика запрещена, наоборот, всячески поощряется каждая идея, даже шуточная или явно нелепая.
Но совокупность этапов создания и выработки идеи-решения (такие как акт озарение, осмысление, развитие), была описана еще задолго до Осборна.
Без сомнения, открытие метода "мозгового штурма" оказало значительное влияние на развитие систем интеллектуальной деятельности.
Генерация идей
На этапе генерации идей целесообразно привлекать творческих людей, с широким кругозором, гибких в плане включения в новые ситуации, способных отходить от стереотипного мышления и поверхностных высказываний. Умение отойти от привычных категорий и установок позволяет расширить область штудирования и повысить чувствительность к слабым ассоциациям, на основе которых и создаются идеи. Ведущий должен верить в успех проекта и настроить на это участников, создать атмосферу работоспособности и заразить энтузиазмом продуктивного поиска.
Конечно, участники должны быть интеллектуалами, также обладать логическим мышлением. Важно, чтобы все члены команды четко понимали цель своего присутствия, меру ответственности. Не нужно бояться уходить от базовых принципов, импровизировать. Ведь целью является нахождение альтернативного решения. По-настоящему цельную и интересную идею может сгенерировать лишь интуитивный, творческий ум.
Результативность участника как генератора оценивается умением выдвигать идеи при различном уровне трудностей. Существует деление на типичных, теневых и инертных генераторов.
Типичный генератор – человек, активно генерирующий идеи по предложенной теме в присутствии третьих лиц, при наличии критики.
Теневой генератор – человек, соглашающийся принять участие в процессе, но при условии индивидуальной работы.
Инертный генератор – творческий человек, но не обладающим опытом генерации идей в подобном варианте.
Ведущий должен иметь авторитет в группе, поскольку все-таки за ним главенствующая роль модератора. Определяющими и важнейшими качествами ведущего являются скорость реакции и явные аналитические способности. На ведущем лежат обязанности по постановке проблемы; подбору участников, которым знакома область, в которой они будут работать; обучению их необходимым правилам и приемам работы; обеспечению равноценной деятельности; классификации и ведению идеи с момента ее возникновения до развязки.
Участники собираются за так называемым круглым столом – все на виду у всех и не занимают особенного статуса. Идеи звучат в любой последовательности, но ведущий может их организовывать. Он же следит за временем. Следует излагать идеи лаконично, это сэкономит время и облегчит восприятие, но в довольно высоком темпе обсуждения, когда за минуту в среднем может прозвучать до пяти идей, очень сложно организовать свою речь.