Стремление к цели
Это один из методов мотивации персонала, который не часто используют менеджеры в наших отечественных компаниях. Вместе с тем немало достаточно успешных и зрелых организаций кануло в небытие из-за потери их руководством ориентиров и видения перспективы дальнейшего роста, которая бы захватила сотрудников и стимулировала их к повышению квалификации и более эффективному труду. Многим хочется если играть, то в команде чемпионов, если достигать, то высоких целей, если быть причастным, то к значимому делу. Нельзя недооценивать при мотивации персонала в организации значение идеологических и морально-психологических аспектов. У нас сейчас принято ругать свое советское прошлое, но и в нем были яркие примеры трудового энтузиазма, стахановское движение, героический труд старших поколений в годы войны, реализация космической и ядерной программы. Мало нарисовать светлое будущее организации, надо еще, чтобы все наиболее ценные сотрудники увидели себя там в новом качестве. Это наиболее сложная и трудоемкая задача, которую приходится решать менеджерам. Далее для достижения цели ставятся задачи, они дробятся и опускаются до подразделений и отдельных работников. Эти задачи наполняются конкретными количественными и качественными показателями, затем ставятся в определенные временные рамки и превращаются в планы. Планирование - это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Процесс планирования предполагает следующие основные этапы:
Определение целей и задач;
Изучение и анализ обстановки;
Составление программы действий;
Выявление необходимых ресурсов и их источников;
Подбор непосредственных исполнителей.
Планы могут быть перспективные, годовые, квартальные, ежемесячные и ежедневные. Планирование трудового процесса является функцией, которая конкретизирует трудовую деятельность отдельного сотрудника или группы в определенных производственных условиях. Целью планирования труда является организация взаимоотношений, которая удовлетворяет как требованиям технологического процесса и целям предприятия, так и требованиям внутренних и внешних потребителей. На рисунке представлены основные элементы деятельности, участвующие в принятии решений по планированию труда и определяющие содержание трудовой деятельности. Формулу структуры труда помогает нам установить методика 5W 1H Тайити Оно.
По моему мнению, особое значение для мотивации персонала имеют ежедневные планы работы сотрудников предприятия. Такие планы желательно вводить, начиная с категории специалистов. Чтобы не превратиться в пустую формальность, ежедневное планирование должно дополняться системой контроля на всех уровнях управления. Мне приходилось наблюдать такую систему контроля, работая консультантом, в одной крупной корпорации. Работа в подразделениях начиналась ежедневно с планерки, на которой все специалисты представляли своим непосредственным руководителям планы работы на день. Каждый план зачитывался вслух, руководитель при необходимости вносил в них свои коррективы. На протяжении дня руководители проводили выборочный контроль выполнения планов у своих подчиненных. Рабочий день заканчивался кратким подведением итогов, на котором специалисты отчитывались о выполнении своих ежедневных планов. Руководитель после отчетов оценивал своих подчиненных и ставил задачи на следующий день. По регламенту утренняя и вечерняя процедура занимали по 15 минут. Ежедневное планирование работы оказывает мотивационное воздействие на персонал, повышает эффективность его труда. Достижение, как основной цели, так и промежуточных целей организации стимулируется дополнительным материальным вознаграждением персонала.
Критерии оценки для премирования основных подразделений:
Динамика выполнения подразделением бюджета (плана) по доходным и расходным статьям за месяц, квартал, полугодие, год;
Динамика расширения клиентской базы, привлечение новых клиентов и сохранение старых;
Экономия ресурсов материальных, финансовых, человеческих и т. д.;
Оценка клиентами качества предоставляемых им подразделением товаров, услуг и сервисного обслуживания (в том числе внутренними клиентами);
Оценка функционального взаимодействия с другими подразделениями компании;
Инновационная деятельность в подразделении, развитие новых направлений, поиск и продвижение на рынок новых товаров и услуг;
Уровень квалификации персонала подразделения;
Состояние трудовой дисциплины, соблюдение персоналом корпоративных стандартов, норм и т. д.
Критерии оценки для премирования вспомогательных подразделений:
Оценка эффективности работы этого подразделения теми подразделениями, которые оно обслуживает;
Выполнение бюджета подразделения по его расходным статьям;
Экономия материальных, финансовых и человеческих ресурсов;
Функциональное взаимодействие с другими структурными подразделениями;
Совершенствование сервисных услуг, предоставляемых основным подразделениям;
Уровень квалификации персонала в подразделении;
Состояние трудовой дисциплины, соблюдение персоналом корпоративных стандартов, норм и т. д.
Вознаграждение может быть за командные или за личные достижения. При мотивации персонала по целям очень важно учитывать вероятность их достижения. Как слишком трудное, так и слишком легкое достижение цели не мотивирует сотрудников организации. Для мотивации персонала оптимальная вероятность достижения цели, может быть в пределах от 50 % до 70 %. При расчете вероятности достижения цели желательно учитывать и качество человеческого материала, которым располагает организация. Ленивых и безынициативных работников бывает трудно вдохновить даже на самые незначительные усилия. Не менее важно для мотивации персонала по целям, правильно рассчитать период ожидания премии. На мой взгляд, такие варианты, когда все категории сотрудников получают премию в конце календарного года или через одинаковые промежутки времени, нельзя считать достаточно эффективными для их мотивации. Практика показывает, что рядовых сотрудников, длительные периоды ожидания премии не мотивируют. Причинами такого поведения работников могут быть: высокая текучесть кадров, недостаточная информированность, отрицательный прошлый опыт (обман администрации). Метод мотивации по целям требует дифференцированного подхода к каждой категории персонала:
Для топ менеджеров компании оптимальный период ожидания премии 1 календарный год, эту категорию принято оценивать при подведении результату за год;
Для менеджеров среднего звена оптимальный период ожидания премии от 3 до 6 месяцев;
Для специалистов основных подразделений оптимальный период ожидания премии от 1 до 3 месяцев;
Для специалистов вспомогательных подразделений оптимальный период ожидания премии 3 месяца.
Указанные отрезки времени учитывают не только допустимый период ожидания премии, но и позволяют объективно оценить вклад каждого сотрудника в достижение намеченных целей. Специалистов вспомогательных подразделений, как правило, большими премиями не балуют. Поэтому если эти премии выплачивать ежемесячно, то они не дадут желаемого мотивационного эффекта (суммарная премия за 3 месяца выглядит весомее). Другой не менее важный вопрос при мотивации персонала по целям это оптимальное соотношение премии специалиста с его должностным окладом. Здесь тоже нужен дифференцированный подход с учетом категории специалиста, его квалификации, позиции в структуре своего предприятия и ситуации на рынке труда. При перерасчете суммарной годовой премии к ежемесячному должностному окладу оптимальное соотношение может быть таким:
Для топ менеджеров премия за достижение целей может составлять от 30 % до 100 % ежемесячного должностного оклада;
Для менеджеров среднего звена премия за достижение целей может составлять от 20 % до 50 % ежемесячного должностного оклада;
Для специалистов основных подразделений предприятия премия за достижение целей может составлять от 30 % до 100 % ежемесячного должностного оклада;
Для работников вспомогательных подразделений премия за достижение целей может составлять от 5 % до 10 % ежемесячного должностного оклада.
Если на рынке доминирует работодатель, то обычно в этом соотношении увеличивается доля премии, а если доминирует специалист, то наоборот. Для молодых специалистов на предприятии желательнее сделать больший акцент на должностном окладе, а затем по мере их развития сделать уклон в сторону премии. В заключении надо отметить, что этот метод мотивации носит комплексный характер. В нем есть морально-психологические и экономические аспекты мотивации персонала. Если недооценивать или игнорировать при его использовании одну из сторон, то он перестает работать.
Признание
Это метод мотивации относится к социально-психологической группе, но вместе с тем он содержит в себе элементы экономической и организационной мотивации. В основе метода лежит потребность человека в достижении определенного социального статуса, уважения, признания его достижений в трудовом процессе. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Признание достижений работника может выражаться, как в материальной, так и нематериальной форме.
Материальные формы признания:
Карьерный рост (выдвижение специалиста на вышестоящую должность, увеличение его должностного оклада);
Ротация работника по горизонтали с повышением его ответственности и должностного оклада;
Повышение квалификационного разряда специалиста с увеличением его оклада;
Дополнительные доплаты за мастерство, сложность работ, совмещение профессий, за выслугу лет на предприятии и т. д.
Атрибуты престижной, высокооплачиваемой должности (отдельный кабинет, личный секретарь, служебный автомобиль и т. д.);
Дополнительный социальный пакет (льготы, страховки, ссуды, скидки и т. д.).
Нематериальные формы признания:
Присвоение предприятию, учреждению, сооружению, изобретению имя специалиста;
Почетные звания (заслуженный работник, лучший по профессии, лучший наставник, лучший рационализатор, лучший руководитель, консультант, советник и т. д.);
Награждение орденами, медалями, отличительными нагрудными знаками, грамотами, дипломами, вымпелами;
Публичное признание заслуг работника в приказах, на собраниях, в газетах, журналах, на телевидении;
Прямой доступ работника к первому руководителю предприятия;
Предоставление работнику дополнительных прав и полномочий;
Фотография работника на доске почета предприятия, района, города;
Запись о достижениях работника в книгу истории предприятия и т. д.
Комментарии:
При выдвижении работника на вышестоящую должность надо обязательно учитывать его управленческие способности. Нередко хороший специалист, оказавшись в кресле руководителя, выглядит неубедительно и беспомощно. Кадровая ошибка, как правило, заканчивается увольнением и психологической травмой этого работника. Необходимо развивать карьеру сотрудников не только по вертикали, но и по горизонтали. Оплата труда лучших специалистов может быть сопоставима с оплатой труда руководителей. Это поможет удержать на предприятии наиболее ценных специалистов.
Если всем специалистам присвоить высшие квалификационные разряды, то мотивация начнет угасать. Поэтому неплохо внести элемент конкуренции за высшую ступеньку в квалификационной лестнице. Для этого можно ограничить количество мест на высшей ступеньке и поставить пребывание на ней в зависимость от результатов работы. Через каждые 6–8 месяцев специалиста с высшей ступеньки могут подвинуть его коллеги, которые стоят на ступень ниже.
Надо внимательно следить за тем, чтобы признание заслуг одного сотрудника не стало предметом зависти и разлада в трудовом коллективе. Для этого справедливость наград должна признаваться коллективом. Негативные действия и высказывания отдельных завистников должны жестко пресекаться руководителем и самим коллективом.
С атрибутами престижной должности и дополнительным социальным пакетом надо быть осторожнее, чтобы не подчеркивать лишний раз социальное неравенство. Наши люди к этому относятся болезненно.
Измерение и оценка
Это комплексный метод мотивации персонала, который содержит в себе организационно-административные и социально-психологические аспекты. На измерении и оценке труда построены разные системы его оплаты. Рассмотрим несколько примеров.
Оценка труда при прогрессивной системе оплаты:
Личный оборот данного работника, отдела или предприятия (обычно используется для продавцов);
Брутто прибыль от сделок, заключенных данным работником, отделом, предприятием (используется для руководителей отделов продаж, руководителей производства);
Чистая прибыль предприятия (обычно используется для директоров);
Выполнение бюджета для продавцов - оборот, покупателей - выплаты, директоров - чистая прибыль, руководителей продаж и производства - брутто прибыль;
Дебиторы (для продавцов, работников, отвечающих за возврат кредитов);
Скидки, наценки (если работник имеет влияние на процесс ценообразования);
Сэкономленные деньги (для работников, отвечающих за закупки).
Оценка труда при фиксированной системе оплаты:
Объем выполняемых специалистом операций;
Дисциплина труда (отчеты, формы и т. д.);
Компетентность специалиста (присвоение квалификационных категорий);
Качество выполняемой работы специалистом (соблюдение установленных норм и стандартов на предприятии);
Разумная инициатива, проявленная работником при выполнении своих обязанностей;
Умение специалиста работать самостоятельно;
Эффективное сотрудничество в команде и т. д.
Измерение и оценка это не только метод административного контроля и принудительной мотивации персонала, но и возможность для работников удовлетворить свои потребности в признании. Высокая оценка вызывает у работника положительные эмоции, поднимает его социальный статус, вызывает внутреннее и внешнее удовлетворение, а низкая оценка наоборот. На измерении и оценке построено нормирование труда. Существует несколько методов оценки труда работников предприятия. Приведу в качестве примера один из них.
Методика пятибалльной оценки работников. Каждый непосредственный руководитель по четким критериям ежедневно оценивает своих подчиненных по шкале от (+2) до (-2). Критерии ежедневных оценок:
0 - сотрудник работал в пределах установленных норм, четко выполнял функциональные обязанности;
- 1 - сотрудник допустил отклонение от установленных норм, которое не привело к заметным негативным последствиям;
- 2 - сотрудник допустил грубое нарушение установленных норм, которое привело к негативным последствиям;
+1 - сотрудник проявил инициативу, внес дополнительный вклад в решение задач, поставленных перед подразделением;
+2 - сотрудник проявил инициативу, внес решающий вклад в выполнение сложной и ответственной задачи.
В конце месяца по результатам ежедневных оценок выводится среднее арифметическое число, если оно со знаком (+), то сотрудник работал хорошо, а если со знаком (-), то наоборот. В зависимости от периодичности принято различать следующие виды оценок: текущая (ежедневная), регулярная (ежемесячная), общая (ежегодная аттестация).
Текущая оценка сотрудников предприятия:
Применяется ежедневно непосредственным руководителем сотрудника и служит для определения качества выполнения работником своих функциональных обязанностей;
Текущая оценка каждого сотрудника проводится непосредственно на рабочем месте по контрольным листам;
Руководитель производит оценку работы сотрудника методом наблюдения по заранее оговоренным критериям;
Критерии должны быть четкими, определенными и измеримыми в количественном или качественном выражении;
Данный метод оценки позволяет оперативно управлять качеством выполнения бизнес-процессов на предприятии;
Процедура оценки применяется ко всем категориям сотрудников предприятия.
Регулярная оценка сотрудников предприятия проводится ежемесячно усилиями их непосредственных руководителей. Этот вид оценки проводится методом анализа, который включает в себя:
Учет результатов текущих и контрольных оценок работы сотрудника;
Соблюдение сотрудником трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка;
Учет результатов работы, выполнение сотрудником поставленных задач и целей;
Учет проявленных сотрудником в работе личностных и профессиональных качеств;
Критерии, используемые в данном методе оценки должны быть четкими, измеримыми в количественных или качественных показателях, или подтверждаться фактами;
Результаты регулярной оценки эффективности работы сотрудника учитываются при определении уровня его заработной платы.
Общая оценка сотрудников предприятия (аттестация) проводится для сотрудников, предприятия, как правило, один раз в год. Полная процедура общей оценки применяется для сотрудников категории "Ведущие специалисты" и выше. Для сотрудников нижних категорий применяется сокращенный вариант оценки. Для оценки категории "Топ менеджеров" привлекаются внешние специалисты из консалтинговых компаний, все остальные категории персонала оцениваются внутренними специалистами предприятия. Для проведения общей оценки персонала в структурных подразделениях предприятия создаются оценочные комиссии. В состав такой комиссии обычно входит руководитель подразделения, менеджер по обучению и менеджер службы персонала. Оповещение персонала о проведении общей оценки проводится не позднее, чем за две недели до начала процедуры. При проведении процедуры применяются следующие методы оценки:
Метод самооценки позволяет каждому сотруднику критически оценить результаты своего труда;
Метод круговой оценки предполагает опрос коллег для выявления их мнения о работе своего сотрудника;
Метод вопрос-ответ позволяет оценить знание сотрудником своих функциональных обязанностей, выполнение процедур, бизнес-процессов, уровень квалификации;