Метод анализа достижений и неудач сотрудника позволяет оценить, как сотрудник практически применяет свои знания и навыки;
Метод описания рабочего дня позволяет определить эффективность использования рабочего времени, уровень управленческих навыков и организации рабочего процесса;
Метод проецирования позволяет оценить кругозор сотрудника, его видение своей роли и места в организации, его ассоциации с организацией;
Метод опроса позволяет получить представление сотрудника о проблемах в структуре управления организации, оценить лояльность сотрудника, его способность добиваться цели.
Оценка руководителей структурных подразделений основывается на анализе результатов оценки их подчиненных. Перед процедурой общей оценки ставятся следующие задачи:
Выявить перспективных работников;
Определить уровень квалификации персонала;
Определить соответствие сотрудников занимаемой должности;
Определить потребности в профессиональном обучении для каждого из сотрудников организации;
Разработать программы развития сотрудников.
Заключения оценочной комиссии отражаются в отчете о результатах проведенной оценки. На основании результатов оценки комиссия совместно с сотрудником разрабатывает программы и планы его дальнейшего развития и карьерного роста. Выводы оценочной комиссии являются определяющими в процессе принятия решения об увольнении сотрудника или возможностей для его служебного роста, а также о расстановке кадров в подразделении.
Контрольная оценка работы сотрудника проводится периодически без предупреждения работника об этой процедуре. Контрольная оценка проводится уполномоченным для этой процедуры сотрудником. Назначение сотрудника для проведения контрольной оценки проводится топ менеджером, курирующим данное направление работы. Контрольная оценка сотрудника проводится методом наблюдения, путем заполнения специальных контрольных листов, которые отражают результаты проведенной оценки. Для проведения контрольной оценки привлекают специально подготовленных тайных покупателей. Они оценивают качество обслуживания потребителей, работу персонала, его честность и т. д.
Комментарии. На мой взгляд, практическое применение общей оценки персонала несет в себе немало формальных, неоправданно растянутых по времени процедур. Дожидаться аттестации для принятия ответственных кадровых решений - непозволительная роскошь для динамично развивающейся организации. Главное значение имеет ежедневная оценка, если она проводится качественно, то затраты времени на остальные виды оценок можно сократить. Без ежедневной оценки, повышается субъективность и формализм регулярной и общей оценки персонала. Без измерения и оценки количества и качества труда не может эффективно работать ни один метод мотивации.
Контроль
Это метод мотивации персонала относится к административной группе. Он предназначен для поддержания деятельности организации. Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты, но при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. Контролировать работу сотрудников необходимо для того, чтобы своевременно разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации сотрудников. Чтобы выбрать оптимальный вид контроля, руководителю нужно учитывать два параметра: специфику задачи и специфику личности сотрудника, которому задача будет поручена. Чтобы охарактеризовать специфику задачи, нужно ответить на вопрос, что важнее при ее выполнении, процесс или результат? В задачах результата значим конечный итог, он есть, и его можно измерить. В задачах процесса нужно, чтобы сам процесс шел определенным образом. Также специфику задачи характеризуют простота, новизна, важность, срочность. К специфике личности сотрудника относится компетентность в выполнении поставленной задачи, мотивация, ответственность, самостоятельность, ориентированность на процесс или результат. Различают пять видов контроля: итоговый, предварительный, поэтапный, периодический и выборочный.
Итоговый контроль, или контроль по результату. Этот вид контроля характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели. Вплоть до срока выполнения задачи сотрудник работает самостоятельно. Преимущества итогового контроля: экономия времени для руководителя, развитие самостоятельности у сотрудника. Вместе с тем итоговый контроль сопряжен с максимальными рисками. Поэтому лучше его применять при выполнении простых, краткосрочных задач и выбирать для этого опытных, инициативных и самостоятельных сотрудников.
Предварительный контроль. Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив дополнительную точку контроля между постановкой цели и ее достижением, то есть использовать предварительный контроль. Предварительный контроль стоит использовать, если задача не является абсолютно новой, корректировка допустима, период выполнения не очень длительный.
Поэтапный контроль. Этот вид контроля применим к задачам, которые можно разделить на этапы. В конце таких этапов и стоит расставить точки контроля.
Периодический контроль. Точки контроля в этом случае ставятся через определенные промежутки времени, ежедневно в 09.00, еженедельно в пятницу и т. д. Чтобы избежать рутинности процесса и демотивации персонала, периодический контроль желательно использовать при выполнении задач процесса, а не результата, где надо поддерживать рабочее состояние, быть в курсе происходящего и нет необходимости выделять этапы. Это может быть и при решении "одноразовых" сложных задач, требующих обсуждения и консультаций.
Выборочный контроль. Этот вид контроля отличается от других тем, что исполнитель не знает, в какой момент времени его будут проверять, но знает, что именно выборочный вид контроля будет использован (точки контроля выбираются произвольно). Он удобен для руководителя, но обращаться с ним надо очень осторожно, чтобы не создавать атмосферу недоверия, не вызывать стресс и демотивацию персонала. Выборочный контроль важен для соблюдения стандартов и технологий. Он помогает держать в тонусе отдельных не очень дисциплинированных и ответственных сотрудников.
Выбирая вид контроля, помните, что принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь. Особенно если руководителю приходится критиковать его недостатки в работе. Вот несколько простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей:
Человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива. Прежде чем критиковать, скажите человеку что-нибудь хорошее, признайте его результаты, только конкретно и искренне;
Если возникают проблемы в работе, помните, что главный вопрос - "что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?", вопрос "кто виноват?" - вторичен;
Критике подвергайте только действия сотрудника, оценочные суждения о личности недопустимы;
Говорить надо только о конкретной ситуации, обобщения типа "всегда" и "никогда" обычно не воспринимаются всерьез и вызывают чувство протеста;
Давайте собеседнику возможность высказаться, внести свои предложения, потому что это способствует воспитанию ответственности и инициативы.
Выплата соответствия. По результатам контроля проводится выплата соответствия всем сотрудникам предприятия. У нас эту часть оплаты труда называют премией, работник ее обязательно получает, если он соответствовал всем функциональным и должностным требованиям. На мой взгляд, само понятие премия при таком подходе девальвируется. От работника не требуется дополнительных усилий. Поэтому термин выплата соответствия подходит больше. В качестве "пряника" этот метод стимулирования работает плохо, а вот "кнут" из него получается неплохой, если регулярно часть сотрудников (в пределах 5 %) эту выплату не получает. Особо увлекаться "кнутом" не следует, но его наличие иногда бывает необходимо.
Партнерство (участие)
Это метод мотивации, основанный на убеждении, создании в трудовом коллективе особой атмосферы, при которой основные интересы и цели сотрудников совпадают с интересами организации, а ее успехи и неудачи воспринимаются как личные. Он относится к группе социально-психологических методов мотивации. Основная задача партнерства - сгладить существующие противоречия между работниками и работодателем, привлечь персонал к активному участию в делах предприятия. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме.
Материальные формы партнерства:
Передача или продажа на льготных условиях работникам части акций предприятия;
Участие индивидуальное или в составе подразделения в распределении прибыли, при котором сотрудники по результатам труда получают оговоренную часть прибыли;
Предоставление сотруднику возможности на практике реализовать свой проект или предложенную им идею.
Нематериальные формы партнерства:
Привлечение работников к решению важных вопросов, в том числе к планированию и управлению предприятием;
Обратная связь, право работника высказать свое личное мнение по любому вопросу деятельности предприятия и получить на него внятный ответ;
Делегирование работнику дополнительных полномочий, права на своем рабочем месте самостоятельно принимать решения;
Выполнение работником ответственных специальных заданий;
Наделение сотрудника правом представлять интересы предприятия на выставках, конференциях, переговорах;
Участие в специальных совещаниях, семинарах, рационализаторской работе, кружках качества и т. д.
Партнерство в условиях экономического кризиса приобретает для мотивации персонала особое значение, оно повышает уверенность работников, развивает у них корпоративный патриотизм, сплачивает коллектив, поощряет инициативу и творчество, помогает решать самые сложные проблемы.
Поощрение
Это метод, основанный на вознаграждении добросовестного труда работников, который вызывает у них приятные эмоции и чувства. Поощрение относится к группе морально-психологических методов мотивации. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме. Он незаменим при оперативной мотивации персонала, когда надо закрепить желательное поведение или отношение работника к делу. Мотивационный эффект достигается за счет минимального разрыва времени между действием работника и его вознаграждением. Главное значение в поощрении играет не столько ценность награды, сколько сила эмоционального воздействия на работника. Эмоциональный эффект хорошо достигается за счет фактора неожиданности при награждении, подготовки специального сценария, выбора удобной ситуации для процедуры поощрения. Большое значение может играть знание руководителем личных особенностей поощряемого им работника, а также его актуальных потребностей. Выражение руководителем признательности и уважения работнику должны быть искренними (снисходительность и лицемерие не мотивируют). Очень важно, чтобы справедливость вознаграждения работника признавалась трудовым коллективом. Завистники и недоброжелатели не должны управлять мнением коллектива.
Материальные формы поощрения персонала:
Премия за какие-то полезные для предприятия действия работника;
Ценный подарок в качестве поощрения за аналогичные действия работника;
Дополнительные льготы и компенсации к социальному пакету работника;
Зачет в накопительный бонус работника.
Накопительный бонус - одна из форм материального поощрения персонала компании. Суть заключается в том, что работник получает поощрительные баллы за достижения в труде, которые складываются и дают право на получение материального вознаграждения по мере их накопления. Это может быть бытовая техника, мебель, туристическая путевка и другие предметы или услуги. Работник имеет право отоварить только определенную часть своих баллов, остальная часть остается на его счету и мотивирует к новым трудовым достижениям. При увольнении специалиста оставшиеся баллы аннулируются. Эта форма поощрения повышает лояльность персонала к своему предприятию.
Нематериальные формы поощрения персонала:
Благодарность - это официальная форма поощрения, которая заносится в приказ и объявляется публично за какие-либо заслуги работника;
Похвала - это неформальное личное или публичное поощрение работника, после того как он успешно выполнил работу или отдельное задание;
Одобрение - это неформальное поощрение работника в ходе работы, когда дело у него идет на лад;
Поддержка - это неформальное поощрение работника в процессе работы, когда он сомневается или не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;
Снятие с работника ранее наложенного на него взыскания рассматривается как форма поощрения.
Поощрение работника должно быть справедливым, адекватным и обязательным. Любое невыполненное обещание, относительно поощрения подрывает доверие к руководителю и демотивирует персонал.
За что следует поощрять работников предприятия:
За проявленную инициативу, творческий подход, усердие при выполнении служебных заданий;
За высокое качество работы, профессиональное мастерство специалиста, проявленное при выполнении сложного задания;
За инновационные идеи, рационализаторские предложения специалиста, направленные на повышения эффективности работы, прибыльности бизнеса, развитие компании;
За высокие результаты специалиста, показанные им в профессиональном конкурсе или соревновании;
За достижения специалиста в профессиональной учебе, повышении квалификации;
За действия специалиста, направленные на экономию материальных и финансовых ресурсов компании;
За образцовое содержание специалистом закрепленной за ним техники, оборудования, рабочего места, помещения;
За активное участие работника в наставнической деятельности, обучении молодых специалистов;
За активный поиск и привлечение в компанию новых частных и корпоративных клиентов;
За привлечение в компанию квалифицированных и успешных специалистов;
За образцовое выполнение стандартов по обслуживанию клиентов, которые приняты в компании;
За ведение работником здорового образа жизни.
Поощрение работников за ведение здорового образа жизни с одной стороны помогает им избавиться от вредных привычек, а с другой стороны позволяет экономить рабочее время на предприятии. Заядлые курильщики, например, тратят на перекуры ежедневно не менее одного часа рабочего времени. Поощрение чаще предоставляется в виде дополнительных оплачиваемых дней к очередному отпуску работника. Поощряется так же те работники, у которых не было пропусков работы по болезни. Правда, здесь нужна осторожность, чтобы работники не пытались переносить свои болезни на ногах. Такие "подвиги" сопряжены с серьезными угрозами для здоровья, да и пользы от больного человека на работе мало.
