Кажется, что Хоффман удовлетворен первой ключевой сферой компетенции его компании, но, понимая, что их должно быть несколько, он снова читает заявление о целях и задачах. На этот раз его взгляд останавливается на первой же фразе: "Мы будем поставлять интеллектуальные развлечения". А вот, думает он, и еще одна такая сфера. Как ему хорошо известно, основатель компании всегда мечтал производить товары, которые бы не только развлекали, но также развивали воображение и имели определенную образовательную ценность. Снова достав ручку, Том записывает: "СОЗДАНИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ".
Том понимает, что компетентность компании в этой области имеет большое значение, поскольку благодаря ей "Веселые игрушки" заняли на рынке совершенно особое положение. Выпускаемые компанией игры и головоломки воспринимаются как забавы, требующие определенных усилий. Они не просто развлекают людей, они заставляют их думать, напрягать свой интеллект. А это, знает Хоффман, способствует укреплению репутации фирмы и повышению ее конкурентоспособности. К тому же, размышляет он, это то, что связано не с самой продукцией, а скорее, с идеей, которая за ней стоит. Способность одновременно развлекать, развивать и обучать открывает перед "Веселыми игрушками" новые перспективы, потому что компания может применить ее на рынке развлечений в любой удобной для себя форме.
И снова Том пробегает глазами список знаний и навыков компании. Ему кажется, что ее нынешний потенциал – созданный благодаря способности использовать новые материалы и технологии – позволил ей стать компетентной еще в одной области. И, размышляя над этим, он осознает, какую роль приобрел для компании в последние годы графический дизайн. Удовлетворенно кивнув, он записывает: "ГРАФИЧЕСКИЙ ДИЗАЙН".
Поначалу, как он знает, компании отлично удавались процессы печатания и высекания, но это Том уже учел в первой ключевой сфере компетенции "Веселых игрушек". Но ему также известно, что в последнее десятилетие с появлением средств компьютерной графики компания освоила графический дизайн, и это позволило ей добиться превосходного оформления не только традиционно выпускаемых ею товаров, таких как "паззлы" и настольные игры, но и компьютерных игр. Фактически именно благодаря освоению компьютерного дизайна компания смогла перейти от двухмерного проектирования к трехмерному, что было необходимо для производства компьютерных интерактивных игр. Компетентность "Веселых игрушек" в этой области оказалась очень важной и позволила им получить решающее преимущество над конкурентами.
Проглядывая свой список знаний и навыков компании, куда были включены обладание клиентской базой, знание рынка, логистика и т. д., Том понимает, что оставшиеся пункты являются, скорее, дополнениями, чем собственно основными сферами компетенции. Кивнув, он подводит черту под записями; к полному своему удовольствию, ему удалось определить те три ключевые сферы компетенции "Веселых игрушек", которые и делают эту компанию уникальной (см. рис. 3.2).
Рисунок 3.2. Три ключевые сферы компетенции "Веселых игрушек"
Процесс определения
Вот было бы чудесно, если бы процесс определения ключевой сферы компетенции компании всякий раз проходил без сучка без задоринки и так же быстро, как в рассмотренном нами примере! Но на то и существуют примеры, чтобы расправляться со сложнейшим материалом так легко и просто, как бывает только в сказке.
Однако наша книга совсем не о том, чего не бывает, а о суровых буднях борьбы корпораций за выживание. Вот почему мы разработали специальную процедуру, которая, надеемся, поможет вам определить ключевую сферу компетенции вашей компании. В ней четыре этапа, которые мы и рассмотрим ниже. Подробнее с этой процедурой – с необходимыми перечнями и более полной информацией – можно ознакомиться в приложении, содержащем описание метода "Value Explorer". Вы можете использовать его инструментарий для более четкого определения ключевых сфер компетенции вашей компании.
Этап первый: сбор необходимой информации
Прежде чем приступить к этой работе, вы должны собрать определенную информацию о вашей компании, ваших покупателях и вашем рынке. Эти данные, которые всегда есть под рукой у любого управляющего, касаются таких аспектов, как объем продаж, состояние баланса, численность служащих, отрасль, занимаемая площадь, доля на рынке, торговая марка и репутация, жизненный цикл продуктов и услуг, а также правовая структура, в том числе право собственности на профессиональные навыки и авторские права. Затем вы можете приступить к детальному анализу деятельности вашей компании, используя перечни, содержащиеся в инструментарии метода "Value Explorer". Заполнив эти перечни, вы сумеете:
• определить своих клиентов – и долю каждой их группы в вашем нынешнем товарообороте;
• выявить изменения рыночного спроса;
• составить список своих основных конкурентов, их достоинств и недостатков;
• изучить процессы, протекающие в вашей компании, чтобы решить, какие из них и впредь необходимо будет учитывать при разработке ее стратегии в условиях меняющегося рынка;
• изучить структуру вашей компании и ее персонал;
• составить список того, что может считаться уникальными активами компании, включая такие нематериальные активы, как торговые марки, качество, надежность и т. д.;
• определить знания и навыки, которые имеют для вашей компании стратегическое значение;
• составить список моральных ценностей и норм, которых придерживаются в вашей компании;
• определить технологии и методы, необходимые для сохранения ее конкурентного преимущества;
• определить свой стиль руководства – и объективно оценить его достоинства и недостатки;
• и наконец, составить список тех факторов, которые, по вашему мнению, и способствуют успешной работе компании.
Этап второй: генерирование идей
Как только вы соберете всю необходимую информацию, настанет время пустить в ход творческие способности. Ведь сами по себе все эти данные еще ни о чем не говорят, и, чтобы понять, как их можно использовать для разработки своей стратегии и как они характеризуют достоинства и недостатки вашей компании, вам нужно будет хорошенько над ними подумать.
Пытаясь определить ключевые сферы компетенции, мы нередко забываем, что не должны смотреть на свою компанию только изнутри, с позиций того, кто имеет отношение к ее работе. Конечно, мы обязаны разобраться, что представляет собой наша компания, и выделить то, что делает ее уникальной. Но при этом нельзя забывать и о том, как она выглядит со стороны, потому что идеи могут появиться откуда угодно. Они могут возникнуть у нас благодаря тому, что мы стали больше знать о своей продукции, нематериальных активах и экономическом двигателе своей компании и выше их ценить. Но точно так же они могут прийти нам в голову благодаря лучшему пониманию своих клиентов, того, что ими движет, на что они надеются и чего хотят добиться в жизни.
Поэтому, когда вы мобилизуете свои творческие способности, вам нужно будет обратить внимание на шесть самостоятельных аспектов деятельности вашей компании.
Обратите внимание на своих клиентов
Клиенты – самый ценный вид активов вашей компании. Это те, кому вы должны угождать. Если ваши дела идут хорошо, значит, вы уже в этом преуспели. И теперь вам следует задать себе вопрос: почему мы так нравимся нашим клиентам? Почему они обращаются к нам, а не к кому-нибудь из наших конкурентов? Что они получают у нас такого, чего, как видно, не могут предложить им другие компании?
Затем вы должны спросить себя, какими преимуществами пользуются ваши клиенты. Являются ли предоставляемые вами льготы принципиальными – такими, из-за которых ваша компания выгодно отличается от всех остальных? И еще спросите себя, какие новые преимущества вы можете предусмотреть для своих клиентов, – а заодно и какие навыки вам потребуется приобрести, чтобы ваши клиенты успешно пользовались этими преимуществами долгое время?
На следующем этапе нужно убедиться, что ваши представления о клиентах соответствуют действительности. В конце концов, вы можете полагать: вы знаете, что они о вас думают, чего от вас ожидают, почему вас ценят, – но так ли это на самом деле – вот в чем вопрос. И единственный способ получить на него ответ – это откровенно поговорить с самими клиентами, предпочтительно с глазу на глаз. Вам нужно спросить у них, в чем, по их мнению, основные достоинства вашей компании. Поинтересуйтесь также, что, с их точки зрения, нуждается в улучшении, какими, как им кажется, навыками обладает ваша компания, в чем вы превосходите своих конкурентов, а в чем от них отстаете. Постарайтесь добиться, чтобы вам отвечали честно и искренне, попросите собеседников быть откровенными. И слушайте внимательно, чтобы уловить и то, что осталось "за кадром", – зачастую невысказанное бывает отнюдь не менее информативным.
Приведем один пример. Допустим, вы считаете, что клиенты выбирают вас, потому что вы производите продукцию исключительно высокого качества. Но если никто из ваших собеседников не упомянет о качестве, то вполне вероятно, что этот фактор имеет для них не такое уж большое, как вы полагали, значение. Возможно, вы выпускаете продукцию самого обычного качества; а возможно, потребители считают, что высококачественной должна быть продукция любого поставщика. Быть может, они полагают: это настолько очевидно, что об этом не стоит и говорить, – или же они вообще равнодушны к качеству, которое вы считаете таким важным, и в вашей фирме их привлекает совсем иное, например цена, надежность поставок или дизайн продукции. Постарайтесь беспристрастно оценить полученные ответы. Это позволит вам правильно понять, что сообщили вам ваши собеседники, а также о чем они умолчали!
Обратите внимание на свои продукты и услуги
Есть ли у ваших продуктов и услуг дополнительная ценность? Ответьте честно! Какие преимущества и льготы получают клиенты, приобретая ваши продукты и услуги или пользуясь ими? Имеют ли эти продукты и услуги дополнительную ценность в глазах ваших потребителей и позволяют ли получить им то, чего иначе они получить бы не могли?
Какие специальные требования вы соблюдаете при выпуске своей продукции или оказании своих услуг? Нужно ли для этого владеть какими-либо специальными навыками и технологиями? Требует ли производство продукции или предоставление услуг обладания специальными знаниями?
Когда вы принимаете кого-нибудь на работу в свою компанию, ищете ли вы людей какого-либо определенного типа? Нужно ли им обладать особыми знаниями, навыками или определенным складом мышления? Каким требованиям они должны удовлетворять, чтобы успешно справляться со своей работой?
Попытайтесь объективно оценить свою продукцию и услуги. Попробуйте проанализировать их с точки зрения потребителя. Задайте себе вопрос: если один из самых влиятельных людей, заинтересованных в развитии вашей фирмы, позвонит вам и попросит улучшить качество вашего продукта или услуги, что будет тем единственным усовершенствованием, которое вы захотите сделать?
Обратите внимание на свои нематериальные активы
Мы знаем, что у любой компании есть множество различных нематериальных активов. Но хорошо ли вы представляете, какие из них наиболее важны для вашей компании?
Спросите себя, что это за активы. Перечислите их, объединив в группы, о которых мы уже говорили:
• навыки и неформализованные знания,
• общие моральные ценности и нормы,
• технология и формализованные знания,
• первичные процессы и процессы управления,
• ценные ресурсы и приобретения.
Спросите себя также о тех нематериальных активах, которые абсолютно необходимы для работы в вашей конкретной отрасли. Существует хороший способ определить, какие из них нужны вам прежде всего. Представьте себе, что вы взяли на работу высококвалифицированного специалиста из другой отрасли и должны поделиться с ним тем, что пригодится ему в вашей компании, всеми этими крупицами корпоративной мудрости и техническими ноу-хау, с которыми должен быть знаком каждый, кто в ней работает. Что бы вы рассказали своему новому служащему и с чего бы при этом начали? Какие перлы мудрости стали местным фольклором, а какие уже потеряли актуальность в нынешних обстоятельствах? И какие из идеалов могут утратить свое значение в будущем?
Обратите внимание на своих конкурентов
Компании редко выпадает удача быть единственным поставщиком на своем рынке. Все мы сталкиваемся с конкуренцией. И нам необходимо хорошо знать своих конкурентов, чтобы понимать, в чем мы лучше их, а также в чем они лучше нас!
Во-первых, мы, конечно, должны задать себе вопрос: кто они, наши нынешние конкуренты? Возможно, это совсем не те, кто конкурировал с нами раньше или кого мы привыкли считать своими конкурентами. К примеру, с распространением супермаркетов традиционные универмаги были вынуждены начать рассматривать их как реальных конкурентов, хотя в прошлом те не работали на "принадлежавших" универмагам рынках. Аналогично автозаправки могут считаться сегодня конкурентами супермаркетов, поскольку они начали торговать определенным набором продовольственных товаров.
Второй вопрос, которым вам следует задаться: кто может составить вам конкуренцию в будущем? Конечно, приведенные выше примеры уже показали, какими непостоянными бывают рынки. Не существует ли угрозы возникновения новых конкурентов из-за появления новых технологий, например Интернета?
Чрезвычайно полезно изучить нематериальные активы ваших конкурентов. Беспристрастно перечислите те нематериальные активы, которые делают предприятие вашего конкурента уникальным, объединив их в уже упоминавшиеся группы. Это потребует от вас объективности, но результат может оказаться очень поучительным.
Далее вы должны спросить себя, могут ли конкуренты предложить такие же, как у вас, продукты и услуги? Если они от вас отстают и вы являетесь лидером на рынке, то смогут ли они когда-нибудь вас догнать (и даже перегнать)? И если это хоть мало-мальски вероятно, спросите себя, как вы можете улучшить предложение своих продуктов или услуг, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество.
Полезно также разработать несколько сценариев развития событий. Например, сделайте следующее:
• Перечислите три наиболее опасных варианта того, что может предпринять ваш конкурент, чтобы вытеснить вас с рынка. Проявите свои творческие способности и будьте честны. Рассмотрите все возможности – вплоть до тех, которые могут казаться сегодня абсолютно нереальными. Наметив три варианта опасного развития событий, составьте план своих действий, с помощью которых вы могли бы помешать своему конкуренту. И возможно, вы сумеете додуматься до чего-то крайне важного, что позволит вам еще больше оторваться от своих конкурентов!
• Представьте себе, что вам предложили стать главным исполнительным директором в компании вашего основного конкурента. Что вы предпримете на этом новом посту, чтобы нанести урон своей прежней (т. е. нынешней) компании?
Такой сценарий поможет вам обнаружить важные недостатки в стратегии вашей компании и разработать программы, способные исправить положение, прежде чем вы действительно окажетесь под ударом.
• Перечислите основные моменты, которые отличают лидеров на вашем рынке от неудачников. Постарайтесь еще раз посмотреть правде в глаза и объективно оценить нынешнее положение своей компании. Составьте планы противодействия влиянию отрицательных факторов и усиления роли факторов положительных.
И наконец, спросите себя, что вы собираетесь делать, для того чтобы выдерживать конкуренцию в самом широком смысле этого слова. Посмотрите на свои ответы и определите, удалось ли вам найти ахиллесову пяту своих конкурентов. Узнайте тех, с кем собираетесь соперничать, – и разработайте планы, которые позволили бы вам лучше всего использовать все ваши сильные стороны, равно как и все слабые стороны ваших конкурентов!
Обратите внимание на свои прошлые удачные проекты или новую продукцию
Почему товар пользуется спросом на рынке? Связано ли это с технологией, применяемой при его производстве, с его особой притягательностью для потребителя, с дополнительными выгодами, которые тот получает? Изучите особенности продуктов и услуг, пользующихся успехом на рынке, и определите, что именно этому способствовало.
Проанализируйте прошлые успехи вашей компании. Какие факторы им способствовали? Какие аспекты деятельности вашей компании нужно сохранить на будущее, а какие необходимо оставить в прошлом? Ришар Д’Авени, профессор стратегического менеджмента Школы бизнеса Амоса Така (Amos Tuck School of Business Administration) в Дартмутском колледже, пишет: "Нам не нужно учиться тому, как запоминать, нам нужно учиться тому, как забывать". Он считает, что многие компании увязают в прошлых успехах, вместо того чтобы решать новые задачи и приближать тем самым свое будущее. А не грешит ли этим и ваша компания? И не сказывается ли ваша память о прошлом на том, как вы воспринимаете будущее?
Перечислите наиболее заметные вехи в истории успешной работы вашей компании за последние годы. Спросите себя, что обусловило эти успехи. Возможно, они стали результатом создания новой технологии, творческого использования уже имевшихся навыков, поглощения другой компании или того, что в вашей компании появились новые талантливые служащие? Крайне важно, чтобы вы определили источник своих успехов и решили, будет ли он полезен для вас и в дальнейшем или же вам придется найти себе что-то еще.
Какую новую продукцию вы сейчас выпускаете? Что из новых товаров и услуг у вас на подходе? Как можно их оценить – как совершенно новые разработки или просто как попытку повторить успех конкурента? Можете ли вы сказать, что эти новинки должны были появиться неизбежно и что они повышают стоимость вашей компании и создают новые преимущества для потребителей ваших товаров или услуг?