Вместо того чтобы приободрить, выступление Черчилля произвело на собравшихся обратный эффект. Чемберлен, к примеру, изменил свою позицию, решив разделить точку зрения министра иностранных дел. Подхватив эстафету, Галифакс заметил, что, если "существует возможность достичь соглашения, которое не навредит нашим фундаментальным ценностям", тогда он "сомневается в том, что сможет принять точку зрения премьер-министра".
– Мне кажется, – парировал Черчилль, – ситуация, ради которой сегодня собрался военный кабинет, и без того очень сложная, чтобы обсуждать воображаемые вопросы, которые, возможно, никогда и не возникнут. Если герр Гитлер готов восстановить немецкие колонии, это один вопрос. Но это очень маловероятно [292] .
После завершения заседания Галифакс сказал сэру Александру Кадогану:
– Я больше не могу работать с Уинстоном!
– Чушь! – ответил сэр Кадоган. – Его фанфаронство, возможно, надоело вам так же, как мне. Только не поддавайтесь эмоциям и не совершайте глупых поступков [293] .
Вечером Галифакс записал в своем дневнике:
"У нас прошли очень путаные обсуждения, касающиеся привлечения Италии и вопросов общей политики в случае резкого ухудшения ситуации во Франции. Мне кажется, Уинстон говорил настоящую чепуху, как, впрочем, и Гринвуд. Я терпел это некоторое время, а потом сказал все, что я о них думаю, и добавил – если это действительно ваши взгляды, тогда наши пути должны разойтись. Уинстон тут же смягчил тон. Когда я повторил то же самое во время нашей прогулки в саду, он начал извиняться и был сама любезность" [294] . Этот инцидент в саду стал, по словам Ройя Дженкинса, "отчаянной и весьма успешной попыткой Черчилля без каких-либо конкретных заявлений, переубедить Галифакса" [295] .
27 мая страсти действительно достигли предела, и Черчиллю пришлось прибегать даже к такому нетривиальному способу, как уговор, чтобы удержать военный кабинет от сползания в пропасть.
Если принять во внимание, что все вышеперечисленные высказывания из протоколов заседаний составлялись с учетом политеса, можно представить истинные масштабы разногласий между премьер-министром и министром иностранных дел.
Не добившись успеха в шести заседаниях, Черчилль решил продолжить совещания и в третий день – 28 мая. На утренней встрече в основном рассматривались операционные вопросы. К ключевой теме – продолжать ли борьбу? – кабинет вернулся на втором заседании, которое, в отличие от предыдущих, прошло не на Даунинг-стрит, а в кабинете премьер-министра в палате общин.
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: не добившись успеха в шести заседаниях, Черчилль решил продолжить совещания и в третий день.
Во время дискуссии лорд Галифакс сказал:
– Нельзя игнорировать тот факт, что мы можем добиться лучших условий до того момента, как Франция выйдет из войны, а наши авиационные фабрики подвергнутся непрекращающимся бомбардировкам.
– Я не могу представить, что герр Гитлер настолько глуп, чтобы позволить нам продолжать наше перевооружение, – возмутился Черчилль. – На самом деле, приняв условия, нам останется только рассчитывать на его милость. Мы получим не хуже условия, если продолжим сражаться и проиграем, чем откроемся сейчас. Если мы продолжим войну, нас, конечно, ожидают разрушения, но и Германия пострадает от серьезных потерь. Их нефтяные запасы уменьшатся. Возможно, придет время, когда мы поймем, что пришел конец нашему сопротивлению, но даже тогда условия не будут более беспощадными, чем сейчас.
Доводы британского премьера не смогли переубедить Галифакса. Он по-прежнему не понимал, почему Черчилль считает "неправильным" привлечение Италии в качестве посредника.
Министра иностранных дел вновь поддержал Невилл Чемберлен:
– Что мы потеряем, если, открыто заявив о дальнейшей борьбе за независимость, мы, тем не менее, дадим понять, что не возражаем рассмотреть приемлемые условия, если, конечно, они будут нам предложены? – спросил лидер консерваторов.
– Шанс, что нам в настоящий момент предложат приемлемые условия, – тысяча к одному, – парировал Черчилль. – Если мы сядем за стол переговоров, мы обнаружим, что с нами обсуждают независимость и целостность Соединенного Королевства. Когда же это станет ясно и мы решим прервать переговоры, мы обнаружим, что моральный дух нашей армии, которым она располагает в настоящее время, испарился.
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: на этот раз Черчилль решил изменить тактику и обратиться за поддержкой извне.
Премьер-министра поддержали лейбористы. По мнению Эттли, информация о том, что правительство начало вести переговоры, нанесет "серьезный удар" по моральному духу британцев и "мы уже не сможем сплотить людей". Гринвуд в свою очередь напомнил о промышленных центрах, которые "воспримут любое ослабление позиции правительства как катастрофу" [296] .
Произошло то, чего Черчилль опасался больше всего, – военный кабинет оказался расколот на два лагеря. И это после восьми утомительных, изматывающих и, как оказалось, безуспешных заседаний!
На этот раз премьер решил изменить тактику и обратиться за поддержкой извне. В шесть часов вечера он собрал совещание, на которое пригласил двадцать пять министров, не входивших в состав военного кабинета. Позже Черчилль объяснит это следующим образом:
"С момента образования правительства я, за отдельными исключениями, не видел многих моих коллег вне военного кабинета и счел целесообразным созвать в моем кабинете в палате общин заседание всех министров, не входивших в состав военного кабинета" [297] .
На самом деле это был гениальный ход. "Подобное приглашение министров можно расценить либо как мастерски выполненную уловку, либо как самый удачный приз, который выпал Черчиллю в эти наполненные испытаниями три дня, – отмечает Рой Дженкинс. – Это классический пример – апеллировать к внешнему кругу, чтобы изменить баланс во внутреннем" [298] .
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Это классический пример – апеллировать к внешнему кругу, чтобы изменить баланс во внутреннем".
Рой Дженкинс
Черчилль добился того, что хотел. По крайней мере, от младших министров.
"Мое заявление продолжать борьбу вызвало бурную реакцию, которая, учитывая состав присутствовавших на заседании – 25 опытных политических и парламентских деятелей, представлявших до войны различные точки зрения, будь они правильные или неправильные, – поразила меня, – вспоминает политик. – Многие из них, вскочив со своих мест, подбежали ко мне с возгласами похвалы в мой адрес. Нет никакого сомнения, что, если бы я в этот момент проявил колебания в руководстве страной, меня вышвырнули бы из правительства. Я был уверен, что каждый министр готов скорее быть убитым и потерять всю свою семью и имущество, чем сдаться. В этом отношении они представляли палату общин и почти весь народ" [299] .
Воспоминания Черчилля подтверждают дневники других участников этой встречи. Например, министр экономической войны Хью Дальтон записал следующее:
"Уинстон был великолепен. Человек, единственный человек, который мог спасти нас в этот час! Он дал полный и искренний отчет о происходящих во Франции событиях. Мы должны сейчас ожидать резкого поворота в войне, обращение ее против нашего острова. Попытки вторгнуться к нам, несомненно, будут произведены, но противник столкнется с большими трудностями. Мы заминируем все побережье, наш флот по-прежнему силен. Нам с острова намного легче управлять авиацией. Наши запасы продовольствия и нефти достаточны. У нас хорошие войска, как в метрополии, так и в доминионах.
Затем Уинстон сказал: "Я тщательно размышлял последние дни над вопросом, должен ли я вступить в переговоры с этим человеком (выделено в оригинале. – Д. М. ). Наивно полагать, что, если мы решим заключить союз с Германией сейчас, мы добьемся лучших условий, нежели чем продолжив борьбу. Немцы потребуют наш флот – это назовется "разоружением", – наши военно-морские базы и еще много чего. Мы превратимся в рабское государство с марионеточным гитлеровским правительством. И что с нами станет после всего этого? С другой стороны, у нас имеются огромные ресурсы и возможности. Я убежден, что каждый из вас выкинет меня из моего кресла, если я только заведу разговор о перемирии или капитуляции. Мы будем продолжать сражаться, мы будем сражаться здесь или где-либо еще. Если долгая история этого острова подошла к концу, пусть это про изойдет, когда каждый из нас будет лежать на земле, захлебываясь собственной кровью"" [300] [301] .
В 19 часов 28 мая Черчилль собрал девятое за последние три дня заседание военного кабинета. Но это уже были совершенно другая встреча и совершенно другие члены кабинета. Эттли, Гринвуд, Чемберлен и Галифакс были вымотаны бесконечной чередой совещаний. Черчилль же, наоборот, после встречи с младшими министрами был одухотворен и жизнерадостен. Именно с описания только что состоявшейся встречи он и начал заседание:
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Если долгая история этого острова подошла к концу, пусть это про изойдет, когда каждый из нас будет лежать на земле, захлебываясь собственной кровью".
"Они выразили огромное удовлетворение, когда я сказал им – нет никаких шансов, что мы опустим руки и прекратим борьбу. Я не помню, чтобы когда-либо видел, как такое множество видных политиков выражали свою точку зрения так настойчиво и решительно" [302] .
Галифакс понял, что отныне его предложениям нет места. Свою позицию изменил и Чемберлен, на этот раз поддержавший премьера. В 23 часа 40 минут Черчилль отправил Полю Рейно телеграмму со следующими словами:
"Я считаю, если мы оба будем отстаивать наши позиции, мы, возможно, спасем себя от судьбы Дании и Польши. Наш успех зависит в первую очередь от нашего союза, затем от нашего мужества и, наконец, от нашей стойкости" [303] .
В тот день, 28 мая 1940 года, Черчилль одержал свою первую и очень важную победу на посту премьер-министра. Определившись с политикой и найдя поддержку у своего окружения, Черчилль смог приступить к реализации намеченной стратегии.
Глава 6. Контроль
Значение контроля в стратегическом менеджменте
Когда в январе 1953 года Дуайт Дэвид Эйзенхауэр был избран президентом США, его предшественник Гарри С. Трумэн воскликнул:
– Бедный Айк! Когда он был генералом, он просто отдавал приказы, и эти приказы исполнялись. Теперь же он будет сидеть в этом огромном офисе, по-прежнему будет отдавать приказы, которые никто и не подумает исполнять.
Причина, по которой "никто и не подумает исполнять", заключается вовсе не в том, что генералы обладают большей властью, чем президенты, замечает по этому поводу Питер Друкер. Военным давно известно, что "нулевой результат" – удел большинства приказов, и, чтобы преодолеть это, они наладили механизмы обратной связи, которые обеспечивают проверку исполнения приказов. "В армии хорошо усвоили, что самый надежный механизм обратной связи – это пойти и проверить лично. Отчеты и доклады – то есть источники информации, которыми пользуется президент, – далеко не самый надежный механизм. В американской армии принято, что офицер, отдавший приказ, сам следит за его исполнением. В крайнем случае он должен переложить контроль на кого-то из своих заместителей, и, уж конечно, он не полагается на отчет подчиненного, которому было поручено выполнение приказа. Дело не в том, что командир не доверяет своим подчиненным – просто опыт научил его не доверять связи, коммуникациям" [304] .
Черчилль считал, что эффективность управленческого процесса в первую очередь зависит от того, насколько "точно, добросовестно и пунктуально выполняются решения, принятые высшим руководством" [305] .
...
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль считал, что эффективность управленческого процесса в первую очередь зависит от того, насколько "точно, добросовестно и пунктуально выполняются решения, принятые высшим руководством".
На практике далеко не все планы выполняются так, как они были составлены. "То, что цели установлены, а подчиненные их приняли и готовы выполнять, отнюдь не означает, что вы сделали все необходимое для их достижения", – подчеркивает профессор Стивен П. Роббинз [306] . По этой причине осуществление свое временного контроля, сигнализирующего о наличии ошибок и необходимости принятия корректирующих действий, приобретает особое значение. Указывая менеджеру на причины, по которым не достигнуты намеченные цели, контроль фактически выступает заключительным звеном стратегического менеджмента. Не случайно Питер Друкер, когда упоминал о контроле и стратегии, называл их "синонимами" [307] .
Черчилль прекрасно понимал значение контроля. В одном из писем к Рузвельту относительно подготовки высадки союзных войск в Нормандии он цитировал древнегреческого философа, полководца и государственного деятеля Ксенофонта:
"Если ты хочешь, чтобы человек справился с порученным ему заданием, ты должен наблюдать за его работой и постоянно ее проверять" [308] .
Огромная роль контроля в стратегическом менеджменте вызвана несколькими факторами. Во-первых, неопределенностью внешней среды. "Планы – это всего лишь картины того, каким бы руководство хотело видеть будущее, – пишут Альберт, Мескон и Хедоури. – Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен" [309] .
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Если ты хочешь, чтобы человек справился с порученным ему заданием, ты должен наблюдать за его работой и постоянно ее проверять".
Ксенофонт из письма У. Черчилля Ф. Рузвельту
Во-вторых, так называемый человеческой фактор. Людям свойственно ошибаться – Humanum est errare, как говорили древние. Вот пример. В июле 1944 года, инспектируя бразильские войска, Черчилль направил поздравительную телеграмму президенту Бразилии Жетулиу Дорнелису Варгасу: "Сегодня я имел честь инспектировать ваши великолепные войска на освобожденной земле Италии. Позвольте мне выразить восхищение смелостью, выносливостью и профессионализмом ваших солдат. Мы очень благодарны за вашу помощь" [310] . По ошибке телеграмма была передана не в Бразилию, а президенту США. "Шифровальщики, – извинился Черчилль перед Рузвельтом, – даже понятия не имели, что в мире существует еще один президент" [311] .
Люди ошибаются по многим причинам – из-за незнания, невнимательности, глупости. Бывает, из-за самой обычной забывчивости, причем не всегда своей собственной. Например, в одной из своих телеграмм в июле 1941 года Черчилль предложил Рузвельту создать в Америке англо-американский танковый совет, на что получил от президента США укоризненное замечание, что "совместный совет уже существует несколько месяцев" [312] . Оказывается, Черчиллю просто забыли об этом сообщить. Премьер тут же связался с военным министром Дэвидом Маргессоном:
"Вообще, мне, конечно, следовало знать о существовании совместного танкового совета, прежде чем я попрошу об этом президента" [313] .
Случались в карьере Черчилля и более неприятные ситуации. В декабре 1944 года он отправил телеграмму генералу Скоби с инструкциями по дальнейшим действиям в Афинах. На тот момент в регионе функционировал совместный англо-американский штаб.
"У нас было так заведено, – вспоминает личный секретарь Черчилля Джон Колвилл, – если мы не хотели, чтобы наши сообщения читали американцы, потому что это касалось исключительно британских вопросов, мы ставили в телеграмме слово "Охрана"" [314] .
Но только не в этот раз. Было уже пять часов утра, все очень сильно устали, а Черчилль настаивал на скорейшей отправке. В итоге Колвилл отправил телеграмму в Министерство иностранных дел, забыв вставить ключевое слово.
Телеграмма попала в руки американских военных, а уже через них, не совсем понятным образом, – в "Washington Post". Администрация Рузвельта выразила крайнее недовольство полученной информацией. Черчилль был вынужден срочно составить телеграмму президенту, в которой попытался объяснить, что британская политика в Греции уже прошла согласование с США. В результате инцидент удалось замять, хотя нервов он потрепал немало.
Третьей и, пожалуй, основной функцией контроля является предотвращение кризисных ситуаций. Именно отсутствие своевременного контроля стало одной из причин, упоминаемой в четвертой главе дарданелльской катастрофы 1915 года. Черчилль не обратил внимания на тревожные сигналы, которые поступали со стороны первого морского лорда адмирала Джона Фишера, не принял вовремя корректирующих действий, и вскоре ситуация стала неуправляемой. Уже в конце января 1915 года, за два месяца до начала первой фазы атаки на злополучный пролив, Фишер подверг критике разработанные схемы. 13 января, после эмоциональной речи Черчилля в защиту плана по нападению на Дарданеллы на заседании военного совета, Фишер вскочил с места и выбежал из комнаты. Только после вмешательства военного министра Герберта Китченера, которому удалось уговорить адмирала вернуться обратно, заседание продолжилось в обычном режиме.