■ Перестаньте потакать мелкому воровству сотрудников. Шариковые ручки, бумага для принтера, поездки по личным делам на корпоративном автомобиле, обеды с контрагентами за счет фирмы, междугородные звонки и т. п. – все это в сумме подтачивает ваш бюджет (а как следствие – влияет на конечную стоимость для клиента, который важнее, чем сотрудник, хотя бы потому, что платит вам деньги). В этом месте мне всегда вспоминаются слова Анатолия Дуракова, которые я слышал от него в 2012 году на одной из маркетинговых конференций: "Один из лучших вкладов в маркетинг, который я сделал, – это установил прослушку на телефоны и камеры слежения". В переводе на язык бытовых нужд это означает, что если сотрудник может украсть – он украдет. Мораль проста – не давайте ему такой возможности. Не нужно бить кулаком по столу, угрожать и устраивать показательные увольнения – достаточно просто установить лимит на сумму обеда или начать фиксировать время отъезда и возвращения на стоянку, сколько бы раз за день это ни случалось.
■ Используйте бартер. Быть может, сотрудники не захотят получать зарплату бухгалтерскими услугами, а вот контрагенты (например, продавцы рекламных площадей) вполне могут согласиться (особенно если вы работаете в b2b или сегментах индивидуального обслуживания – допустим, продаете бухгалтерские услуги или абонементы в спортзал). Просто предложите им такой вариант расчета и посмотрите на реакцию. В конце концов, это выходит дешевле абсолютно для всех.
■ Помните, мы говорили о стоимости бизнес-процессов? Если вы уже высчитали ее для себя, этот пункт можете пропустить, наверняка вы и сами обнаружили финансовые "течи", если они там были. Если же вы пока не приступали – самое время. Проследите логику ключевых бизнес-процессов от "а" до "я", попутно задавая себе вопрос: "Как это можно удешевить для моих клиентов?" То же самое касается отдельных элементов бизнес-процессов. Если у вас есть "эталонные" цифры затрат, за которые не должен вылезать персонал, это дает вам возможность быстро находить перегибы, которые раньше казались нормой. Например, если на рекламный бюджет предусматривалась квота $300, а кто-то вдруг потратил 301-й – это должно включать лампочку alarm-alarm и разбор полетов на предмет эффективности таких вкладов. Контроль становится оперативнее, а процесс – экономнее.
■ Сядьте вечером где-нибудь в тишине и подумайте, что еще можно сделать этакого в вашем конкретном случае (чего я не учел).
Помните – экономия хороша до тех пор, пока целесообразна. Б/у оборудование можно покупать, только если это жизнеспособный рабочий инструмент, а не куча рухляди. А перестать покупать мыло в корпоративную уборную – это вообще не экономия, а глупость (так ведь и до стоячих рабочих мест у компьютеров дойти можно). Поэтому не увлекайтесь целью ради самой цели, помните, зачем вам все это на самом деле – чтобы оставаться на плаву и давать своим клиентам лучшее из того, что у вас есть.
Как экономят другие
Вот что говорит Олег Горбач, владелец бизнеса по ремонту цифровой и компьютерной техники PC Master:
"Психологически, когда начинается кризис, люди стараются "ужаться", сократить свои расходы. Безусловно, это разумно, но вот обязательными расходами пренебрегать не стоит.
Выделите список необходимых вещей для фирмы (бумага, бензин, визитки/буклеты, Интернет, электричество в неотапливаемом офисе и т. д.), а также для себя лично (тренажерный зал, проезд, текущие расходы). Например, если вы годами занимаетесь спортом и тратите на это деньги, то, отказавшись от этой привычки, только испортите себе здоровье; отказавшись от поездок на такси – рискуете потерять важную сделку, потому что езда на общественном транспорте занимает куда больше времени. Точно так женичего хорошего не сулит, например, отсутствие бумаги для принтера или покупка более дешевой тонкой или "желтой" бумаги. Впрочем, у каждого своя категория необходимых вещей.
На чем еще не стоит экономить, так это на зарплате своих сотрудников. Лучше дайте им больше работы, платите частичный процент за выполнение, постарайтесь заменить ставку на больший процент от выработки, услуги, продажи, чтобы стимулировать сотрудников повышать свою квалификацию. Заставьте их шевелиться и показывать свою нужность компании".
А вот что говорит Ксения Мирошниченко (владелица студии красоты, уже упоминавшаяся на страницах этой книги):
"У меня в кризис появились бюджет и планирование расходов. Я теперь знаю, сколько вложу в рекламу, а сколько – в развитие в ближайший месяц. Кроме того, я знаю, сколько я сама заработаю (до этого у меня не было фиксированной зарплаты)".
Еще раз напоминаю, что выше были перечислены только самые типичные "деньгопожиратели". На самом деле их гораздо больше и они куда вариативнее. И пока вы их не нашли, возможно, каждый день… да что там – прямо сейчас вы недополучаете 100 рублей, 1000, 10 000…
Глава 14. Шестнадцать антикризисных идей, которые помогут пережить непростые времена
– Я хочу начать малый бизнес. Что делать?
– Купите большой бизнес и подождите.
Анекдот
Теперь, когда мы обсудили фундаментальные способы противодействия кризису, пора поговорить и о локальных "фишках", которые все мы так любим и которые еще немного улучшат ситуацию в вашем бизнесе. Но обратите внимание: не стоит их внедрять до тех пор, пока не решены системные вопросы (все то, о чем вы прочитали в предыдущих главах), иначе время, усилия и деньги будут потрачены вхолостую. Каркас должен произрастать из фундамента, а не наоборот.
Итак…
Проведите исследование и/или опрос своих клиентов
Во-первых, это нисколько не противоречит "продвинутому" изучению целевой аудитории, о котором мы поговорили в начале книги, скорее просто расширяет его. Во-вторых, опросы время от времени стоит проводить и во времена стабильности (и даже бурного роста), просто для того, чтобы "держать" руку на пульсе. В этом прекрасном и яростном мире люди "текут" и меняются (вопреки мнению Воланда), их потребности – тем более, о ситуации на рынке вообще молчу…
Так вот, поинтересуйтесь у своих клиентов, что изменилось в их жизни с приходом кризиса. Проведите банальный опрос (на входе в магазин, на выходе из него, у кассы, по телефону, в e-mail-рассылке, в сообществах в социальных сетях и т. п.). Вопросы, которые имеет смысл задать:
■ что менялось в вашей жизни с наступлением кризиса (а в разрезе нашего товара/услуги?);
■ какие проблемы/задачи стали актуальнее (а в разрезе нашего товара/услуги?);
■ что максимально влияет на ваше решение покупать или не покупать наш товар/услугу (чем вы руководствуетесь при выборе?);
■ что нам нужно сделать или чего не делать, чтобы наш товар/услуга остались для вас желанной покупкой;
■ какой информации о нашем товаре/услуге вам не хватает;
■ что нужно добавить к нашему товару/услуге/сервисному обслуживанию (чем доупаковать), чтобы повышение цены из-за курса доллара вас не отпугивало;
■ ваши варианты вопросов и вольные комментарии ваших покупателей.
После того как вы получите энное количество ответов, останется только проанализировать их и внедрить наиболее здравые.
Коллекционируйте негативные отзывы и мнения клиентов
Подумайте об этом еще раз. И еще раз…
Конструктивный негатив – это подарок свыше. А "свыше" в бизнесе у нас только одно – клиент с его деньгами.
Если кто-то высказывает вам свое аргументированное "фе", он дает вам самое главное: понимание, что и как нужно улучшать, чтобы удовлетворение потребности клиента действительно стало удовлетворением его потребности, ради которой хочется радостно раскошелиться. Ничего важнее этого просто не существует.
Поэтому:
■ постойте денек-другой на кассе лично и послушайте, что люди говорят;
■ опросите людей на выходе из магазина;
■ опросите сотрудников, которые не побоятся сказать вам правду (если, конечно, такие найдутся);
■ посмотрите, что о вас говорят на ваших страницах в социальных сетях (а затем с помощью аналитических сервисов, которые мы уже обсуждали, – что говорят и на чужих тоже);
■ "загуглите" себя вместе с такими словами в запросе, как "отзывы", "рецензии", "развод", "негативный" "ужасно", "персонал" и т. д. (из того, что релевантнее в вашей конкретной теме).
Само собой, сбор обратной связи – это только треть дела. Вторая треть – анализ собранного, отделение зерен (конструктивной критики) от плевел (конкурентных происков и досугового троллинга). И наконец, последняя треть реальное исправление ситуации там, где это необходимо, с последующим пост-PR об этом (то есть изменили что-то – расскажите об этом аудитории).
Соберите эмпирические данные
Если в прошлых пунктах мы сделали ставку на рациональные и честные ответы ваших клиентов, то здесь мы ни о чем у них не спрашиваем – просто наблюдаем и анализируем. Данные, которые нас интересуют:
■ какие конкретно товары потеряли в объемах продаж, какие их сохранили, а какие – увеличили (это даст нам понимание того, от чего люди отказываются в первую очередь и в чем нуждаются);
■ какие товары с какими товарами покупают (если, предположим, вы обнаружите, что в кризисные времена диваны стали покупать не с набором кресел, а с пуфом – это даст вам подсказку, как нужно переупаковать свое предложение, чтобы оно больше соответствовало запросам рынка);
■ насколько меньше в денежном выражении стали тратить постоянные клиенты (если вы ведете учет индивидуальных покупок, а покупатели у вас серийные или сезонные, имеет смысл сравнивать суммы их докризисных затрат с затратами нынешними – это даст вам понимание, во-первых, как переупаковать свои предложения, чтобы они продавались, а во-вторых, насколько снижать объемы собственных закупок).
Подумайте, что еще важно отслеживать в вашем конкретном случае. Может быть, вам стоит понаблюдать за поведением покупателей в торговом пространстве (какие отделы они пролетают не глядя), а может быть, внимательнее проанализировать "теплые зоны" сайта с помощью "Вебвизора" (какую страницу посетители проматывают от корки до корки, так и не решаясь нажать заветное "купить"). В общем, оставайтесь бдительными. Потому что эмпирические данные – самые надежные.
Запустите "тайного покупателя" и соберите идеи от сотрудников
По касательной мы обсуждали этот пункт уже несколько раз. Контролировать и отслеживать поведенческие стереотипы стоит в отношении не только клиентов, но и сотрудников. Запустите в свой "курятник" "тайного покупателя". Хоть какого-нибудь (хотя бы попросите друга позвонить на ресепшен и задать несколько вопросов). Вполне возможно, что кризис не столько у ваших клиентов, сколько в головах сотрудников, которые с ними общаются.
Еще один важный момент сюда же – напрямую опросите своих сотрудников на предмет свежих антикризисных идей (кстати, можно тоже тайно – через аккаунт на каком-нибудь ask.me, куда они могут сбрасывать свои предложения). Поскольку сотрудники непосредственно общаются с представителями рынка и "варятся" в своей конкретной теме, волей-неволей такие идеи должны у них мелькать (как вспышки молнии в ночи). Чтобы им думалось лучше, попробуйте объявить премию (или отгул) за лучшее предложение. Как всегда, здесь важны не столько сами предложения, сколько скорость и качество их реализации.
Делайте допродажи, распродажи и ликвидации
И распродажи, и ликвидации, и любые другие массовые формы сбыта в кризис выглядят вполне логично. Мало ли, может, у вас тупо закончились деньги, арендаторы поджимают и вам лично нужна большая сумма, чтобы сбежать из страны. В общем, покупатели неизменно ведутся на "те самые" слова, которые указаны в заголовке, если видят их на витрине.
Понимаю, вам не терпится мне сказать, что "тьфу-тьфу-тьфу", вылетать с рынка вы пока не собираетесь. Ну так и я не призываю! Распродажа – это повод. И если она прошла успешно, покупатели наверняка будут рады тому, что вы не закрылись (ведь это сулит новые распродажи по "вкусным" ценам). Может быть, это и не совсем этично (скорее – не совсем честно), зато очень эффективно.
Важный момент: если вы собираетесь взять свое не маржой, а объемами (ведь вряд ли кто-то купится на ликвидацию без скидок), посчитайте, какую сумму вам нужно заработать, чтобы окупить эти самые скидки и выйти в плюс. А затем сориентируйте на эту сумму своих продавцов. Они ведь уже знают о допродажах?
Еще один вариант (поэкзотичнее) – повесьте интерактивный счетчик возле кассы, на котором будет отображаться сумма продаж за день. А (как вариант) рядом разместите примерно следующую надпись:
"Дорогие наши клиенты, да что там… друзья! Чтобы остаться на рынке, нам нужна сумма N долларов. Если она не наберется с вашей помощью, мы больше не сможем радовать вас отличными [название вашего товара]. Если для вас, как и для нас, это потеря, давайте вместе ударим рублем по морде навалившегося кризиса. С нас – скидки N%, с вас – хоть какая-нибудь, но покупка. Налетай, и да поможет нам Бог!"
В свое время реклама Джона Пауэрса с очень похожим содержанием действительно спасла бизнес одного из его клиентов. В оригинале было написано следующее: "Мы на грани банкротства! Узнав об этом, кредиторы тут же насядут на нас, но если вы завтра купите что-нибудь в наших магазинах, у нас будет чем оплатить долги. В противном случае мы разоримся".
Забудьте о скидках
Скидки и в спокойные времена – это латентная форма самобичевания. В кризис же это просто садомазохизм (надеюсь, вы понимаете, что скидка всегда минусуется не из общей стоимости товара, а из его маржи). Но что делать? Клиентам ведь не объяснишь, что вы и так плаваете на грани рентабельности.
Самый простой вариант – добавьте в ваше предложение, к вашему товару или услуге еще "что-нибудь". И я сейчас говорю не столько о допродаже, сколько о пакетном предложении. То есть покупателю, только что приобретшему шкаф-купе, можно предложить средство для мытья стекол (допродажа), а можно – бесплатную мини-книгу о тонкостях ухода за ним (сколько раз в месяц протирать стекло, как это делать, чем смазывать колеи в дверях, как правильно возвращать на место "выпавшую" дверь и т. д.). Второй случай (который с мини-книгой) – это как раз доукомплектация, позволяющая увести разговор о скидке в другое русло. Обратите внимание на то, что информация всегда условно бесплатна (то есть сборник полезных советов может быть дополнительным бонусом в любой отрасли или нише).
Еще один вариант оправдать нежелание давать скидку – подробнее описать в предложении то, что вы и так делаете. Например, в случае со шкафом-купе вы можете упомянуть о бесплатной подвозке к дому клиента, бесплатной сборке, бесплатной помощи в передвижении по квартире и т. д.
В остальном – просто описывайте свои товары с точки зрения клиентских выгод (в том числе кризисных). Мы говорили об этом в главе 12. Может быть, жажду купить подешевле вы не утолите, но притупите – вполне.
Если уж вы соглашаетесь на скидки, не соглашайтесь на них просто так. Минус от цены означает и минус:
• от объема продукта;
• времени оказываемой услуги;
• сопутствующих услуг (это не только подвозка, сборка или онлайн-поддержка, но и учтенные услуги дизайнера или платные сервисы, которыми вы пользуетесь для оказания основной услуги).
В качестве примера доложу вам, что после того, как Ирина Конева (владелица салона LinLine) в одночасье убрала все скидки, которые у нее до этого были (а было их довольно много), моментально случился рост на 30 % в денежной массе. Неслабо, да?
Превышайте клиентские ожидания
Еще один вариант использования той же идеи, которая прозвучала в предыдущем пункте, – это вообще никак не анонсировать некоторые "плюшки" вашего сервиса или особенности товара.
То есть клиенту, который собрался купить стиральную машину, можно сказать сразу, что доставка до квартиры бесплатная (или написать это на POS-материалах, например). А можно сделать это уже после оформления и в стиле: "А давайте мы сами ее вам до квартиры довезем" или "Вы не смотрите на текст в рекламе – любимым клиентам мы доставку бесплатно делаем". То же самое касается, например, сроков исполнения заказов. Назовите срок на 30 % длиннее и удивите клиентов своей оперативностью.
Смысл такой политики очень прост. Превышение клиентских ожиданий – это первый камень в долгосрочных отношениях с ними и плюс возможная волна сарафанного радио, которая вполне способна привести к вам новых "любимых клиентов". Классическая книга по этому (и многим другим) поводу – "Клиенты на всю жизнь" Карла Сьюэла. Если вы все еще ее не читали – горячо рекомендую.