Для обслуживающего персонала проводятся специальные семинары по психологии общения, занятия в лингафонных кабинетах по обучению английскому языку.
3. В целях стимулирования к повышению своих знаний, умений и навыков в компании ООО "Аэроэкспресс" разработана "Система мотивации линейного и управленческого персонала".
В систему мотивации были включены: конкурс профессионального мастерства и взаимосвязанная с конкурсом система присвоения классности. Каждый сотрудник может повысить свой уровень заработной платы, подтверждая теоретически свои знания по экзаменационным билетам, а затем и практически – на своем рабочем месте. Качество работы и уровень классности оценивается специально созданной квалификационной комиссией, в которую входят руководители ключевых департаментов компании.
4. Одним из инструментов внутрикорпоративных коммуникаций является корпоративное издание "Время Аэроэкспресс", направленное на развитие корпоративной культуры, формирование у сотрудников чувства общности, вовлеченности в процессы и события компании, предоставление возможности эффективно ориентироваться в компании при решении рабочих вопросов и понимать специфику работы всех подразделений.
5. С целью сплочения коллектива, повышения творческой инициативы персонала, создания высокой мотивации к труду и укрепления организационно-исполнительской дисциплины департамент по работе с персоналом ООО "Аэроэкспресс" с февраля 2010 г. проводит состязание для сотрудников компании – конкурс на звание "Лучший билетный кассир" и "Лучший разъездной билетный кассир Общества".
Результаты
Комплексная работа по совершенствованию процессов деятельности компании, высокий профессионализм руководящего состава, ответственность и компетентность персонала, ориентация на потребителя и эффективное взаимодействие с ним – все это позволило ООО "Аэроэкспресс" в декабре 2009 г. войти в число немногих российских железнодорожных компаний, сертифицированных организацией "Бюро Веритас Сертификейшн Русь" по международному стандарту ISO 9001:2008.
United Elements Group
• Победитель конкурса "Премия HR-бренд 2010" – бронза в номинации "Северная столица"
Проект: "Объединяем лучших! Объединяем звезд! (Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR)"
Предпосылки
До 2008 г.:
• Закрытый, "семейный" тип корпоративной культуры.
• Низкий уровень менеджмента в компании, ведение бизнеса "по наитию" или по исторически сложившимся традициям.
• Доля сотрудников, работающих в компании с момента основания, – около 80 %.
• Лояльность к компании основывалась на доверии к первому лицу.
• Ситуация информационного вакуума: цели, которые стояли перед компанией, никаким образом не транслировались сотрудникам, задачи не каскадировались.
• Тяжеловесная надстройка управленческого аппарата.
• Отсутствие какой-либо политики в области HR.
• Роль отдела персонала – кадровый документооборот и хаотичные тимбилдинги, не преследующие бизнес-целей.
• Отсутствие четкого контроля над бизнес-процессами.
• Сложная разветвленная структура компании (большое количество юридических лиц).
В 2008–2009 гг.:
• Кризис 2008 г.: менеджмент не справляется, компания неэффективна.
• К операционному управлению привлекаются топ-менеджеры, способные решать антикризисные задачи.
• В United Elements приглашаются консультанты по стратегическому развитию. К 2014 г. создается стратегия развития компании.
• В компанию на разные уровни привлекаются сотрудники со знанием современных эффективных методик ведения бизнеса.
Реструктуризация в компании была произведена без какого-либо вовлечения персонала в процесс изменений:
• Обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации.
• Потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %).
• Отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи.
• С приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой.
Цели и задачи
Долгосрочная стратегия:
• 2009 г. Информирование – рассказывать и объяснять.
• 2009/2010 гг. Интерес – интерес сотрудников компании к ее проектам.
• 2010/2011 гг. Вовлеченность – сотрудники становятся "послами" компании, говоря о ней с гордостью.
• 2011/2012 гг. Принятие персоналом стратегии изменений.
Задачи на 2009–2010 гг.:
• Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании.
• Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии.
• Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом.
• Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании.
Стратегия
• Полное и достоверное информирование.
• Оперативная обратная связь от топ-менеджмента сотрудникам.
• Активное участие топ-менеджмента в проекте.
• Точечный подход в разработке мероприятий и специальных событий.
Исходя из описанной стратегии были выбраны ключевые послания.
• Сопричастность к достижениям: "Нам есть чем гордиться!".
• Доверие к компетентному руководству: "Компанией управляют профессионалы".
• Вовлечение: "Изменения – это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами".
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации
• Конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж.
• Призы – поездки на Кубу и в Париж.
Этапы
В рамках проекта "Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR" был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих добиться поставленных целей и задач. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополняется и поддерживается интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании.
Список мероприятий:
• Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития.
• Конкурс детского рисунка "Нарисуй Хвака". Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие "ХВАК" (название нашей отрасли – Heating, Ventilation & Air Conditioning), дети нарисовали свое видение "ХВАКа". Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ.
• Проект "5 О’clock". Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании.
• Разработка и внедрение миссии и ценностей.
• Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей.
• Конкурс летних фотографий "Отпускаем лето".
• Проект "STAR-кадровый резерв". В компании определен кадровый резерв на руководящие позиции, который курируется бизнес-наставником президентом холдинга.
• Награждение лучших сотрудников.
• Корпоративный футбол. Компания проводила футбольный чемпионат с участием как своих команд, так и клиентов.
• Участие в днях карьеры для привлечения молодых активных студентов и выпускников на стажировки – "Будь с нами! Будь лучшим!". Сотрудники, которые начинали работать практикантами, приняли активное участие в презентации, рассказав будущим коллегам о своем опыте работы и поделившись впечатлениями о компании.
Результаты
• Ликвидация негативных слухов.
• Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий).
• Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 г. – в среднем 283 человека в день.
ООО "Кофе Хаус" (филиал в Санкт-Петербурге и Ленинградской области)
• Финалист конкурса "Премия HR-бренд 2010"
Проект: "Мы дорожим каждым сотрудником"
Предпосылки
На протяжении 2010 г. процент уволившихся сотрудников компании ООО "Хофе Хаус" составлял в среднем 16,64 % по Санкт-Петербургу (далее все данные будут относиться к этому городу). Кроме этого, снизилось количество соискателей на должности "официант" и "бармен". Опрос сотрудников по степени удовлетворенности работой (проведен в мае 2010 г.) выявил проблемы, из-за которых возникла такая ситуация.
• Сотрудники не понимают критерии оценки труда, повышения в должности, не чувствуют свою значимость в компании.
• Недостаточное количество сотрудников негативно влияет на атмосферу работы и производительность труда.
• Из-за недостатка персонала сотрудникам не могли своевременно предоставить отпуск.
• Непонимание, а порой и незнание целей компании не давало возможности сотрудникам почувствовать себя ее частью.
Высокий процент уволившихся сотрудников компании, а также последующий анализ причин увольнений дал информацию о том, что 43 % работников уходят, так как "нашли другую работу". Это позволило понять, что компания не может предоставить соответствующие условия труда. В связи с этим в течение июня – августа 2010 г. был подготовлен проект "Мы дорожим каждым сотрудником" , название которого говорит само за себя.
Цели и задачи
Цели
• Снижение процента увольняющихся сотрудников до 12 %.
• Удержание сотрудников в первые два месяца работы (сокращение до 22 %).
Задачи
• Комплектация штата на 75 %.
• Адаптация новых сотрудников и сопровождение их в течение первых двух месяцев.
• Создание карьерной лестницы сотрудников.
• Повышение управленческой компетенции руководителей кафе.
• Повышение мотивации к работе у сотрудников.
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации. Данный вид мотивации широко представлен в компании, но в данном случае он не служит для персонала удерживающим фактором. Для менеджеров-наставников была введена материальная мотивация KPI, основной целью которой является удержание персонала в течение первых двух месяцев работы.
Нематериальные виды мотивации
• Каждый руководитель подразделения (кафе) разработал и на общем собрании защитил мотивационные мероприятия, которые он планировал провести с подчиненными сотрудниками в течение периода действия проекта (сентябрь – октябрь 2010 г.). Всего было представлено 91 мероприятие.
• Проанализированы все проведенные за год мероприятия, по которым было принято решение о поощрении сотрудников офиса, работающих в компании более четырех лет, бесплатными полисами добровольного медицинского страхования, которые были вручены в декабре 2010 г.
Обучение, тренинги
• Для руководителей кафе был проведен тренинг "Уволить нельзя Оставить", целью которого было снижение текучести персонала, а задачами – научить руководителей понимать причины увольнений сотрудников, различать их особенности. Например, существуют причины, на которые руководители воздействовать не могут, такие как переезд в другой город. Тренинг позволил научить руководителей строить выходную беседу с сотрудником и мотивировать его на продолжение работы в компании с изменениями некоторых условий.
• Для сотрудников кафе после проведенного мониторинга знаний проводилось обучение (всего 10 обучающих программ).
Этапы
• Подготовка и защита мотивационных программ управляющих проектом "Мы дорожим каждым сотрудником" .
• Проведение тренинговой программы "Уволить нельзя Оставить" для управляющих с привлечением всех руководителей офиса в качестве помощников.
• Повышение зарплаты сотрудникам кафе.
• С сентября 2010 г. внедрение "Программы сопровождения молодого руководителя" для управляющих кафе. Участники Программы решают кейсы с ситуациями, возникающими (или которые могут возникнуть) в работе руководителей данного уровня.
• Привлечение сторонних компаний для аутстаффинга персонала в кафе.
• Подведение итогов мотивационной программы за сентябрь – октябрь 2010 г. Принято решение о продлении проекта до января 2011 г. в связи с высокими показателями по результатам.
• Составление "Копилки нематериальных мотивационных программ" из лучших проведенных мероприятий в компании за время действия проекта.
• Ноябрь 2010 г. – проведение опроса о степени удовлетворенности работой среди сотрудников компании.
Результаты
• Снижение текучести персонала.
• Было: средний показатель за январь – май 2010 г. – 16,64 %.
• Стало: сентябрь 2010 г. – 15,19 %, октябрь 2010 г. – 9,91 %.
• Удержание сотрудников в первые два месяца работы.
• Было: средний показатель на 1 сентября 2010 г. – 27 %.
• Стало: сентябрь 2010 г. – 27 % (цель не выполнена), октябрь 2010 г. – 14,6 %, в среднем – 20,8 %.
ЗАО "Главстрой-менеджмент"
• Финалист конкурса "Премия HR-бренд 2010"
Проект: "Участие HR-подразделений в процессе внедрения производственной системы на строительных и промышленных площадках. Формирование фундамента корпоративной культуры через внедрение производственной системы как философии бизнеса"
Предпосылки
• Формальный подход к работе HR-специалистов на местах (в бизнес-единицах) – существует только кадровый документооборот. HR-специалисты не участвуют в производственном процессе.
• Топ-менеджеры (и управляющая компания в целом) "оторваны" от производственных площадок.
• Высокий уровень бюрократии.
• Существуют актуальные проблемы по обеспечению элементарных (бытовых) условий работы линейного персонала и рабочих на строительных площадках.
• Отсутствие единых принципов и стандартов управления персоналом; единых стандартов в области оплаты труда; единого подхода к мотивации персонала.
• Нематериальная мотивация существует, но она формальная.
• Отсутствие вовлеченности персонала в деятельность компании.
• Нет потребности персонала в обучении.
• Отсутствие понимания у сотрудников стратегии бизнеса и его целей.
Цели и задачи
Цели
• Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту.
• Формирование фундаментальных элементов корпоративной культуры и стандартов управления.
• Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды с помощью единой философии бизнеса, единого понимания стратегии и целей компании.
• Развитие лидерства и инициативы у менеджеров среднего звена, линейного персонала.
• Совершенствование материальной, нематериальной и психологической мотивации.
• Улучшение условий работы строителей, обеспечение безопасности людей на стройке.
• Разработка новой методики расчета численности персонала.
Задачи
I этап.
• Формирование единого понимания философии производственной системы через проведение обучающих семинаров для всех сотрудников, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками. Внутренний PR следующих принципов философии производственной системы:
– думай прежде всего о заказчике;
– люди – самый ценный актив;
– "Кайдзен" – культура непрерывных улучшений;
– все внимание на производственную площадку.
• Создание долгосрочных планов по обучению сотрудников производственной системе.
• Оценка ключевого персонала с целью определения профессиональных компетенций и личностных качеств, таких как лидерство, инициативность, креативность, умение принимать решения.
• Создание рабочих групп по внедрению системы на всех производственных площадках (в группе представлены специалисты из разных подразделений – сотрудник HR является одним из ключевых лиц в группе). Внутренняя PR-кампания по внедрению производственной системы через корпоративное печатное издание, пресс-релизы, рекламные плакаты, проведение круглых столов, конференций и др.
• Формирование HR-стратегии под новую философию бизнеса, основные цели которой:
– состояться как отраслевой лидер в области эффективности управления персоналом;
– стать привлекательным работодателем во всех регионах присутствия, тем самым увеличивая капитализацию бренда "Главстрой";
– оптимизация численности персонала через оптимизацию бизнес-процессов;
– увеличение средней заработной платы рабочих до соответствующего уровня на рынке труда (50-й перцентиль) и др.
• Ежедневный контроль текущей ситуации:
– регулярные пятиминутки перед началом смены – проводятся ли и как;
– кто, когда и как выдает задание каждому рабочему бригады (смены, цеха);
– каким образом происходит контроль над выполнением задания каждого рабочего;
– кто и как именно контролирует режим работы смены;
– какова загрузка персонала;
– потери рабочего времени, снижение качества и пр.;
– причины простоев, кто их контролирует, каким образом они оформляются;
– лучшие рабочие (бригады, смены) – кто, почему, что отличает работу лучших (организация работы, персональные качества, опыт и квалификация, внутренние взаимоотношения и пр.);
– возможна ли ротация лучших, наставничество – каким образом осуществить, кто формирует бригады (мастер, HR, начальник цеха);
– текучесть кадров, ее анализ;
– стандарты работы, обучение стандартам (наличие стандартов, кто им обучает, кто контролирует их выполнение);
– дополнительное обучение (кто и как проводит, на рабочих местах или необходимо внешнее обучение);
– существует ли необходимость обязательного обучения;
– аттестация персонала (необходимость, периодичность, кто принимает решения).
II этап (параллельно с I этапом) – внедрение инструментов нематериальной мотивации. К таким проектам относятся:
• качество рабочих мест и бытовых помещений (закупка мобильных бытовых городков; участие в конкурсе "Бытовой городок");
• спецодежда (забота о сотруднике и единый корпоративный стиль);
• график работы (гибкость и снижение интенсивности труда/переработок);
• питание сотрудников;
• доставка персонала к рабочим местам;
• проекты "Льгота для сотрудников":
– SIM-карты по тарифам компании;
– "Зарплата вперед" – кредитование банком, обслуживающим зарплатный проект;
– скидки от поставщиков услуг и товаров.
III этап.
• Создание мотивационной схемы для работников строительной сферы и руководителей.
• Разработка новой методики расчета численности, основанной на инструментах производственной системы.
• Единая корпоративная программа по нематериальной мотивации персонала.
• Формирование корпоративных стандартов распространения информации и инструментов, отслеживающих уровень качества коммуникаций.
• Создание позитивного внутреннего климата в компании, атмосферы единства команды.
• Создание нового образа работника, ценности которого – ответственность, инициативность, стремление к профессиональному росту.