• Формирование корпоративной культуры, построенной на стандартах и процедурах, включающих в себя простые инструменты менеджмента:
– ежемесячные и еженедельные организационные процедуры;
– стандартизация типов совещаний и регламентов их проведения;
– проведение регулярных отчетных собраний (руководитель/подчиненные);
– формирование культуры запланированных встреч внутри компании;
– профессиональное организационное поведение;
– формирование практики поощрений сотрудников за промежуточные результаты и др.
• Разработка комплексных мероприятий по развитию потенциала сотрудников.
Целевая аудитория
• Службы по управлению персоналом заводов и трестов, в задачу которых входит ежедневный мониторинг ситуации по персоналу.
• Линейный персонал и рабочие.
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации
Положение о стимулировании развития инструмента "Кайдзен" производственной системы.
Нематериальные виды мотивации
• По результатам работы за месяц (или квартал) выбирается "Лучшая бригада" ("Лучший в профессии"). Информация размещается на Доске почета.
Обучение, тренинги
• Обучение HR-специалистов инструментам производственной системы.
• Обучение рабочей группы основным принципам, философии и инструментам производственной системы, анализ потерь и возможные методы их устранения.
• Обучение рабочих методике выявления потерь и наглядная агитация для повышения безопасности, качества и производительности.
• Внутреннее проведение тренингов по модулям "Управление изменениями" и "Лидерство и инициатива".
Этапы
I этап.
Для реализации поставленных задач на данном этапе было организовано обучение служб по управлению персоналом. Обучение проводилось силами внутренних экспертов – специалистов группы по внедрению производственной системы.
Обучение топ-менеджеров проводил лично генеральный директор строительного сектора. Все руководители прошли практическое обучение на производственных площадках (причем руководители по строительству практиковались на промышленных заводах, а руководители по промышленности – на стройках). В результате были разработаны предложения и план работы по улучшениям на том участке работы, где проходили практику руководители. Подобная схема обучения применялась для всех специалистов и руководителей. Таким образом, обучение прошли более 700 человек.
Поскольку внедрение производственной системы происходило одновременно на нескольких производственных площадках, необходимо было решить вопрос обмена опытом с коллегами. Была организована конференция по строительному сектору 19–20 апреля 2010 г., в которой участвовало 160 человек из разных регионов.
На конференции были представлены результаты тестового опроса линейного персонала, который проводился с целью оценки необходимости в обучении. Тестирование было анонимным, уровень знаний линейного персонала оценивался по шести направлениям:
• охрана труда;
• качество;
• технология;
• управление затратами;
• теоретические основы производственной системы;
• практика по производственной системе.
По каждому разделу специалисты (эксперты) подготовили тест из десяти вопросов, с пятью вариантами ответов к каждому (один правильный). Эта оценка позволила специалистам по управлению персоналом треста проанализировать слабые точки (наибольшее количество ошибок) и организовать регламентное обучение линейного персонала в нужной области.
Результатом конференции стал "Регламент работы проектной группы" (Положение о создании и деятельности проектных групп). Кроме того, в рамках конференции были созданы и введены в действие:
• Положение по адаптации;
• Положение о Совете молодых специалистов;
• Положение о наставничестве;
• Положение об обучении;
• Политика обучения корпорации;
• Стандарты нового образа рабочего.
II этап.
Поскольку за прошедший год проектов комплексной застройки было достаточно мало, а для строительства двух или трех корпусов не рентабельно строить основательный бытовой городок на три года (как раньше), было принято управленческое решение приобрести мобильные бытовые городки (столовая, гладильная, душ/туалет и пр.).
После тщательного анализа текущей ситуации были выработаны мероприятия по охране труда и предупреждению производственного травматизма на 2010 г.
В результате, по отчету за первое полугодие 2010 г. первому заместителю мэра Москвы И. В. Ресину, на строительных площадках корпорации "Главстрой" несчастных случаев не было.
III этап.
В процессе внедрения инструментов производственной системы специалистами по управлению персоналом начата разработка новой методики по нормированию численности персонала, основанная на листах производственного анализа. Было исключено дублирование функций и оптимизирован производственный процесс. Изменена структура оплаты труда, а с 1 октября 2010 г. в строительных трестах введена новая система премирования рабочих строительной сферы. На предприятиях цементного дивизиона внедрена политика мотивации производственной системы (стимулирование персонала за предлагаемые улучшения).
Для повышения уровня информированности персонала о том, что происходит в компании, газета "Вести Главстроя" (периодичность один раз в квартал) распространяется не только в офисе (как это было раньше), а в первую очередь на производственных площадках.
Результаты
• В минимальные сроки построена школа (гимназия № 1595 на ул. Вольская, д. 7/2 приняла учеников 1 сентября 2010 г.).
• Фактическое сокращение затрат на строительство – в 1,5 раза ниже сметных.
• Поквартирная сдача работ, минимизация рекламаций.
• Высокое качество работ и сокращение себестоимости 1 кв. м жилья.
• Сокращение сроков строительства одного этажа с 12–13 дней до 6–7 дней.
• Разработана методика необходимой численности рабочих.
• Описаны ключевые бизнес-процессы, необходимые для реализации стратегии компании и достижения ключевых показателей эффективности деятельности.
• Сформированы управленческие корпоративные стандарты в подразделениях компании.
• Проведена стандартизация рабочих мест. Созданы стандарты работы.
• Проведено обучение более 700 человек (теория и практика). В процессе практического обучения внедрено большое количество усовершенствований.
• Используются мобильные (легкие) конструкции для бытовых городков. Бытовые городки устанавливаются на строительных площадках. В наличии – душ, туалет, столовая и пр.
• Ежедневный мониторинг. HR-специалисты на местах понимают и решают все возникающие вопросы. На производственных площадках ежедневно до начала смены проходят пятиминутки.
• Сформированы планы по обучению инструментам производственной системы. Сформированы планы по развитию ключевых компетенций у менеджеров среднего звена и линейного персонала через проведение внутренних тренингов. Внедрены инструменты для активного развития кадрового резерва.
• Сформированы основные элементы корпоративной культуры, построенной на новой философии бизнеса. Улучшена психологическая мотивация. Разработан проект внутреннего портала. Разработан проект корпоративного кодекса. Корпоративная газета распространяется на строительных площадках. Проведена конференция для представителей различных компаний из разных регионов. В результате – общие подходы и стандарты деятельности.
• Текучесть по дивизиону "Главмосстрой" (строительный дивизион):
– за шесть месяцев 2009 г. – 15 %;
– за шесть месяцев 2010 г. – 1,45 %.
• Безопасность:
– за 2009 г. – 18 несчастных случаев;
– за шесть месяцев 2010 г. – нет несчастных случаев.
Маркетинговая компания "Текарт"
• Победитель конкурса "Премия HR-бренд 2010" (Гран-при "Внутренний HR-бренд")
Проект: "Лучшее в каждом для общего результата"
Предпосылки
• Работа в департаменте комплексного интернет-маркетинга Promo.Techart построена уникальным образом, отличным от общепринятого на рынке. У сотрудников достаточно широкая специализация. Они отвечают за маркетинг вверенных им интернет-проектов и в то же время на хорошем уровне должны разбираться в поисковой оптимизации, рекламных технологиях, маркетинге в социальных медиа и т. д. В Promo.Techart интернет-маркетолог является одновременно основным инициатором и исполнителем всех маркетинговых активностей по проекту, что позволяет ему комплексно подходить к работе и ориентироваться на стратегические цели бизнеса клиента в целом, выбирать из совокупности методов и технологий именно те, которые оптимально подходят.
• В компании проектная организационная структура. Сотрудники Promo.Techart входят в рабочие группы различных проектов. Как правило, в рабочей группе участвует только один маркетолог, поэтому сотрудники департамента работают в основном самостоятельно и мало взаимодействуют в рамках каждодневной работы.
• Очевидно, что требования к профессиональному уровню интернет-маркетологов в Promo.Techart очень высоки. Исходя из этого в 2010 г. был запущен спецпроект "Лучшее в каждом для общего результата" .
Цели и задачи
• Способствовать индивидуальному развитию сотрудников департамента.
• Мотивировать сотрудников к групповой работе и обмену знаниями.
• Мотивировать сотрудников департамента на достижение лучших результатов.
Какие были выбраны инструменты
Нематериальная мотивация
Интернет-маркетологи получили возможность значительно повысить свой профессиональный уровень, что особенно важно – в соответствии с личными склонностями и предпочтениями. Одиннадцати сотрудникам было сделано предложение о расширении обязанностей (добавление функций наставника) и повышении в должности (переход в менеджеры проектов и работа в аналитическом отделе R&D). Сотрудникам R&D-отдела была озвучена четкая перспектива развития самостоятельных отделов на основе выделенных им участков работы.
Этапы
Учитывая особенности целевой аудитории проекта, была выбрана комплексная стратегия, которая основывается на двух взаимодополняющих принципах.
• Индивидуализация работы сотрудников департамента.
• Объединение общих усилий для достижения лучшего результата.
1. Исследование мотивации сотрудников
На начальном этапе проекта было проведено исследование с целью выявления сильных и слабых сторон сотрудников департамента, их склонностей, а также пожеланий по возможной специализации. Для этих целей была разработана анкета, проведены собеседования с участием HR и непосредственного руководителя. Анализ мотивационных анкет и результатов собеседований позволил определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, наметить планы индивидуального развития, а также предложить возможности карьерного роста для одиннадцати сотрудников.
Кроме того, у некоторых сотрудников были выявлены сформированные склонности к тому или иному направлению работы. Эти сотрудники и вошли в основной состав аналитического отдела (R&D) в рамках департамента Promo.Techart. На данный момент в отделе R&D выделено пять направлений: Google Analytics, Google Adwords, Usability, Search Engine Optimization, Social Media Marketing. Еще двум сотрудникам было предложено вступить в команду наставников, которые работают с новичками.
2. Подготовка к агентской аттестации Promo .Techart по системе статистики Google Analytics
Семь сотрудников департамента сдали экзамен и подтвердили свою квалификацию по Google Analytics.
3. Участие в подготовке семинаров и конференций
Интернет-маркетологи Promo.Techart приняли активное участие в проведении трех семинаров для клиентов и партнеров, для которых было подготовлено около 15 практических докладов. На конференции "РИФ + КИБ 2010" Promo.Techart провел собственную секцию "Эффективный маркетинг в Интернете: как оценить результаты и повысить конверсию?", которую посетило более 350 человек.
4. Посещение отраслевых мероприятий и отчеты по ним
В течение года сотрудники Promo.Techart посетили более десяти отраслевых мероприятий. По итогам посещения конференций сотрудники готовили отчеты для остальных работников департамента, делали мини-презентации, представляющие наиболее интересный и полезный контент.
5. Развлекательные мероприятия
В течение года для Promo.Techart было организовано несколько командообразующих мероприятий развлекательного характера.
Результаты
• Девять сотрудников департамента (36 %) получили возможность карьерного роста – перешли на позиции менеджеров проектов и возглавили направления в аналитическом отделе департамента Promo.Techart.
• Команда наставников департамента пополнилась двумя новичками, которые уже в этом году смогли попробовать себя в новом качестве. Их подопечные успешно прошли испытательный срок.
• В рамках коллективной работы над аттестацией по Google Analytics семь сотрудников Promo.Techart сдали экзамен на знание и умение работать с данной системой статистики. В настоящий момент это самое большое число аттестованных специалистов среди российских агентств (по открытым данным, доступным на сайте Google Analytics).
• При участии всех сотрудников Promo.Techart был разработан и наполнен Wiki-сайт департамента. По данным корпоративного университета "Текарт", сотрудники Promo.Techart подготовили более 20 докладов в рамках клиентских семинаров и отраслевых мероприятий. Успешно провели собственную секцию на конференции "РИФ + КИБ", которая привлекла более 350 участников и способствовала повышению узнаваемости и продвижению услуг компании "Текарт" на рынке интернет-маркетинга.
• Рентабельность проектов Promo.Techart повысилась в среднем на 14 % по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. (для сравнения взяты второй и третий кварталы, по данным финансового отдела МГ "Текарт").
• Компания "Текарт" заняла первое место в рейтинге издания "SeoNews": "SEO глазами клиентов".
• Кроме этого, на основе положительного опыта Promo.Techart сформированы аналогичные программы развития для департаментов Web и Research на 2011 г.
Корпоративная культура
Корпоративная культура компании – это система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, коллегами, руководством. Необходимо, чтобы корпоративная культура соответствовала целям бизнеса. Благодаря продуманным мероприятиям по ее разработке, внедрению и поддержанию организация может повысить свою конкурентоспособность на рынке.
...
Павел Цыпин, независимый консультант: "Корпоративная культура вообще представляет собой свод правил, как зафиксированных в различных положениях, так и устных. Важно понимать, что в любом случае в компании существует та или иная корпоративная культура, даже если она нигде не прописана.
Необходимо подчеркнуть, что можно создать любую корпоративную культуру, но пройдет испытание временем только та, которая окажется созвучной реальности, целям, задачам и методам работы компании на рынке".
Примеры из практики компаний – участников "Премии HR-бренд"
Castorama Russia
• Победитель конкурса "Премия HR-бренд 2010" – бронза в номинации "Федерация"
Проект: "Сервис как основа корпоративной культуры"
Предпосылки
В современных условиях очень легко повторить ассортимент и предложение по ценам. Единственное, что невозможно скопировать и в чем можно превзойти конкурентов, – это качество обслуживания покупателей. Сервисная культура улучшает имидж и увеличивает прибыль компании, привлекая и удерживая большее количество покупателей.
На сегодняшний день наиболее конкурентными становятся предприятия с высоким процентом вовлечения персонала в работу компании.
На основании этих фактов и стратегии компании – стать лидером российского рынка в сегменте DIY (Do It Yourself) – Советом директоров был определен фокус на развитие сервисной культуры и повышение вовлеченности каждого сотрудника в бизнес компании.
Цели и задачи
Внедрить сервисную культуру для усиления конкурентного преимущества Castorama на рынке DIY и повышения вовлеченности персонала в бизнес.
Стратегия
• Определение принципов и разработка стандартов "Сервиса Castorama" силами экспертов из бизнеса.
• Разработка критериев оценки "Сервиса Castorama" и мониторинга результатов.
• Внесение изменений в политики и процедуры компании (подбор персонала, обучение сотрудников, оценка и вознаграждение по итогам работы, профессиональное развитие).
• Обучение вех сотрудников компании.
• Проведение мероприятий для поддержания сервисной культуры и уровня вовлеченности сотрудников на постоянной основе.
• Измерение уровня вовлеченности сотрудников в бизнес компании.
• Измерение качества обслуживания покупателей.
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации
• Подарочные сертификаты на приобретение товаров в магазине для финалистов и победителей конкурса "Лучший сотрудник" за месяц (определяются по сервисным критериям).
• Премиальные поездки по городам России и странам Европы для победителей конкурса "Лучший сотрудник" за год (определяются по сервисным критериям).
• Годовой бонус, 50 % которого складывается из личной эффективности сотрудника, определяемой по сервисным критериям и результатам исследований удовлетворенности покупателей.
Нематериальные виды мотивации
• Ежемесячное награждение "Сервисного чемпиона" каждого гипермаркета. Информационные доски в гипермаркетах с фотографиями "Лучших сотрудников" и "Сервисного чемпиона".
• Публикации в корпоративной газете "СтройПривет":
– благодарности из "Книги жалоб и предложений" сотрудникам каждого гипермаркета в постоянной рубрике "Сервис Castorama";
– статьи о "Сервисных чемпионах".
• Представительство своего отдела в "Сервисных комитетах" и социальных комитетах.
Специальные акции
• Конкурс сервисных стенгазет.
• Конкурс поделок из строительных материалов, посвященный корпоративным ценностям и шагам "Сервиса Castorama".
• Реализация проекта "Мы одна команда", целью которого является реорганизация рабочих мест сотрудников и директоров компании для более эффективного взаимодействия; в настоящее время все сотрудники Центра поддержки гипермаркетов (ЦПГ) работают в едином открытом пространстве.
• Проведение "Сервисной недели". Все сотрудники ЦПГ раз в год работают в качестве линейных сотрудников в гипермаркетах.
• Проведение "Сервисного часа". Ежедневно с 16:00 до 17:00 все административные сотрудники гипермаркетов работают в торговом зале с покупателями.
• Проведение "Сервисных комитетов". Это ежемесячная встреча представителей от каждого отдела гипермаркета, где обсуждаются предложения сотрудников по улучшению качества обслуживания покупателей.