Еще одним слабым местом наших национальных проектов и посланий президента является отсутствие и четких критериев, и механизмов оценки процесса их выполнения. Планы и цели провозглашаются, однако ход их реализации и достижения отслеживается поверхностно. Стратегические планы выполняет все общество. Вместе с тем общество не информируется о том, как идет процесс выполнения планов. Одним из существенных недостатков является фактическое отсутствие окончательного анализа итогов реализации национального проекта или послания президента. Любая работа должна завершаться подведением итогов. Это позволяет учиться на своем опыте, избегать повторения ошибок. Результаты выполнения стратегических проектов должны анализироваться глубоко и детально.
Критика существующего положения дел не является главной целью данной работы. Что можно предложить для повышения качества национальных проектов или посланий президента?
"Противник, вскрывающий ваши ошибки, гораздо полезнее, чем друг, скрывающий их".
Леонардо да Винчи
Во-первых, необходимо самым решительным образом повысить их обоснованность. Любые национальные проекты и послания президента должны включать десять типовых разделов. Это не увеличит объем документа. Он может составлять всего 10 страниц. Но все эти страницы должны быть написаны по существу. Первый раздел – оценка состояния страны или той сферы, в которой будет реализовываться национальный проект. Здесь определяются показатели, критерии и индикаторы оценки стратегического управления. Решаются 20 стандартных проблем, рассмотренных в главе 6 (п. 6.1). Второй раздел – оценка тенденций развития страны. Третий – выявление системы факторов, определяющих состояние и тенденции развития страны. Четвертый – прогноз развития стратегической ситуации. Пятый – обоснование системы стратегических целей. Шестой – стратегический план действий. Седьмой – описание технологии выполнения плана. Восьмой – описание процесса апробации стратегии. Девятый – анализ результатов апробации. Десятый – изложение оптимизированной после апробации стратегии, содержательной и технологической.
Мы прекрасно понимаем, что сочинить национальный проект или послание президента гораздо проще и легче, чем обосновать, разработать и апробировать их. Подобный стиль разработки стратегий неприемлем.
Во-вторых, авторы национального проекта должны быть известны пофамильно. Необходимо устанавливать четкую и жесткую персональную ответственность за результаты реформ. Порядочного человека и профессионала такая ответственность не испугает, а лишь мобилизует. Автор, например, готов своей свободой отвечать за удвоение качества стратегического управления в стране в результате внедрения предлагаемой концепции. Готов отвечать и большим. Необходимо, чтобы за каждое конкретное направление (удвоение ВВП, результативность реформ полиции, образования, здравоохранения, электроэнергетики, землепользования и т. д.) отвечал конкретный человек.
Во время обучения в политехническом институте преподаватель курса теории машин и механизмов рассказал нам, студентам, историю, показывающую, какой может быть ответственность инженера за свою работу. На рассказ он потратил 3 минуты, а помню я его до сих пор. В годы
Великой Отечественной войны нужно было срочно восстановить разрушенный железнодорожный мост через обмелевшее русло реки. Почти никаких необходимых материалов и конструкций не было. Один из военных инженеров сказал, что несколько опор моста можно сделать из железнодорожных шпал. Начальство считало, что старые деревянные шпалы не выдержат веса поезда. Однако ситуация была безвыходной, и инженеру разрешили восстановить мост так, как никто и никогда мосты не восстанавливал. Риск был большой. В момент прохождения по восстановленному мосту пробного состава инженер стоял под мостом в районе опор из шпал и наблюдал, как они выдерживают вес поезда. За качество своей работы он отвечал жизнью. Он был, во-первых, порядочным человеком, во-вторых, профессионалом.
В Западной Европе в III–V вв. жил народ, называвшийся даками. В одном из исторических источников приводятся сведения о существовании у них такой традиции. Если вождь даков принимал решение идти войной на соседний народ, то он должен был принести в жертву богам собственного сына или дочь. Не уверен в достоверности этой информации, но не сомневаюсь в моральной справедливости такой традиции. Подумай, уважаемый читатель, если бы во все времена и у всех народов вожди, начиная войну, были бы обязаны отправить на нее всех своих детей в составе передовых батальонов, повлияло бы это на количество войн? Конечно, войны бы не исчезли. Но их число сократилось бы минимум в 10 раз. Вот что такое персональная и серьезная ответственность.
Первый реформатор Горбачев не сумел предотвратить распад страны, но ездит по миру с лекциями.
В-третьих, содержание национального проекта должно обязательно проходить многоуровневую, разностороннюю, независимую экспертизу. Реформы здравоохранения, образования, военная, пенсионная у нас как-то обсуждались. Но это были частные обсуждения, проводившиеся по инициативе тех или иных общественных структур. Результаты дискуссий не имели никакой юридической или другой силы. Поговорили. Пришли к выводу, что все плохо. Реформы продолжились без какой-либо коррекции. Внедрение ЕГЭ – пример не слишком удачной реформы. Для того чтобы сохранить Россию, необходимо немедленно прекратить всякие реформы, не прошедшие экспертизы и защиты. Эту процедуру необходимо установить законодательно. Необоснованные реформы – скрытый способ уничтожения страны.
В-четвертых, промежуточные и конечные итоги выполнения национального проекта или послания президента должны подводиться объективно и публично. По результатам выполнения необходимо всегда делать кадровые выводы: заслуженно поощрять и строго наказывать.
Можно предложить еще многое и конкретное. Однако ограничимся сказанным.
Кому-то из читателей предлагаемые меры могут показаться очевидными и простыми. Исключение, пожалуй, составит предложение по новой структуре национального проекта. Тем не менее эти в большей степени психологические меры повлияют на качество стратегических проектов гораздо значительнее, чем усиление экономической составляющей в национальных проектах и посланиях президента.
10.4. Как стандартизовать систему управления в России
Как показывает история человечества, любая наша деятельность в процессе ее совершенствования проходит этап стандартизации. Первая египетская пирамида была уникальным творением. Однако и во время ее сооружения использовалось большое количество стандартных процедур работы с камнем. В работе по строительству всех последующих пирамид доля типовых способов труда, стандартных процедур постоянно возрастала. Первый удильщик рыбы был безусловным творцом. Затем в течение сотен лет орудие ужения рыбы было стандартизовано. Уже тысячи лет оно включает три типовые части: крючок, леску и удилище. Существуют сотни разных видов удилищ, лесок и крючков. Однако типовая структура удочки остается без изменений.
Можно привести десятки тысяч подобных примеров. Стандартизация является обязательным этапом в совершенствовании любой деятельности. Более того, степень стандартизации деятельности выступает одним из главных критериев степени ее совершенства. Даже такой, казалось бы, полностью творческий процесс, как живопись, и тот в основе своей имеет стандартный набор: холсты, краски, кисти. Наличие такого обязательного стандарта, кстати, никак не ограничивает творчества художника. Наоборот, продуманный стандарт облегчает творчество!
Управленческая деятельность в России слабо стандартизована. Если судить по результатам последних 30 лет, она плохо не только стандартизована, но и организована. Оставляет желать лучшего и стандартизация стратегического управления.
Как можно быстро, эффективно, без каких-либо финансовых и других затрат заметно продвинуть процесс стандартизации стратегического управления в стране? Можно на всех уровнях управления внедрить следующую типовую последовательность обоснования и принятия стратегических решений, программ, проектов и т. п.
I этап. Оценка состояния объекта управления.
Главные задачи этапа:
определение структуры объекта управления и его места в надсистемах;
• выявление основных функциональных связей внутри объекта управления с внешней средой;
• обоснование показателей, критериев и индикаторов оценки;
• выявление скрытых структур и функциональных связей;
• главным в оценке является состояние народа страны, населения региона, персонала в организации.
II этап. Определение тенденций развития объекта управления.
Главные задачи этапа:
выявление эволюционных (за длительное время) тенденций;
• выявление динамических (за короткое время) тенденций;
• выявление скрытых, неявных, глубинных тенденций;
• главные тенденции – тенденции развития народа, населения, персонала.
III этап. Выявление системы факторов, определяющих и влияющих на развитие объекта управления.
Главные задачи этапа:
выявление системы факторов, определяющих развитие объекта управления и их ранжирование по значимости;
• определение группы факторов, вызвавших позитивные (негативные) тенденции в развитии;
• выявление скрытых, глубинных факторов, определяющих развитие и влияющих на него;
• оценка степени регулируемости с нашей стороны каждого из основных явных и скрытых факторов;
• главные факторы практически всегда связаны с людьми, прежде всего с руководящим ядром.
IV этап. Обоснование вариантов прогноза развития объекта управления.
Главные задачи этапа:
прогноз наилучшего, наихудшего и наиболее вероятного вариантов развития надсистем, структурным элементом которых является наш объект управления;
прогноз одного – трех вариантов наилучшего развития объекта управления;
прогноз одного – трех вариантов наихудшего развития объекта управления;
прогноз одного – трех вариантов наиболее вероятного развития объекта управления;
глубина всех прогнозов во времени: ближайший, отсроченный, перспективный;
главный прогноз – как будут развиваться и вести себя люди, прежде всего руководящее ядро.
V этап. Определение стратегических целей.
Главные задачи этапа:
обоснование максимальных, минимальных и реалистических конечных стратегических целей;
обоснование максимальных, минимальных и реалистических промежуточных целей;
обоснование максимальных, минимальных и реалистических ближайших целей;
главные цели всегда связаны с духовным и физическим совершенствованием людей, прежде всего руководящего ядра, улучшением условий их жизни.
VI этап. Разработка содержательной стратегии развития.
Главные задачи этапа:
определить содержание и последовательность действий по достижению целей;
разработать программу-максимум; разработать программу-минимум; разработать реалистическую программу;
сделать прогноз явных, прямых, скрытых и косвенных последствий выполнения всех программ;
определить исполнителей программы, их права и ответственность; оценить, какие люди и группы заинтересованы в выполнении стратегии, какие могут противодействовать.
VII этап. Разработка технологии выполнения стратегии.
Главные задачи этапа:
оценить наличие ресурсов, способов, времени для реализации стратегии;
• оценить возможности людей, динамику их поведения в ходе выполнения стратегии, прежде всего руководящего ядра;
• определить, по каким показателям, критериям и индикаторам будет оцениваться ход реализации стратегии;
• разработать организационный механизм контроля и проверки хода реализации стратегии.
VIII этап. Пробное выполнение стратегии.
Главные задачи этапа:
определить, на каких элементах объекта управления будет проводиться апробация; определить, какие элементы стратегии подлежат апробации;
• разработать план апробации;
• реализовать план апробации.
IX этап. Оценка результатов апробации стратегии.
Главные задачи этапа:
максимально глубоко, объективно и разносторонне оценить результаты апробации;
• оценить деятельность и поведение во время апробации исполнителей и руководителей разработки и реализации стратегии;
• главное – оценить, насколько стратегия способствует духовному и физическому совершенствованию людей.
X этап. Оптимизация стратегии.
Главные задачи этапа:
обосновываются критерии оптимизации;
• стратегия оптимизируется в соответствии с выбранными критериями.
Цикл выполнения стратегии и цикл обобщения опыта работы здесь мы рассматривать не будем, поскольку, во-первых, они уже описаны в главах 8 и 9, во-вторых, внедрение одновременно всех четырех циклов оптимального стратегического управления вряд ли возможно и целесообразно.
Предложенные выше 5 этапов обоснования стратегии и 5 этапов ее принятия, апробации, оптимизации могут быть приняты в качестве стандартных. Они могут быть использованы при разработке любых стратегических документов на любом уровне управления. Стандартизация стратегического управления заметнее всего позитивно скажется на деятельности руководителей со средним и низким уровнем профессионализма. Но именно эти категории составляют большинство среди современных российских начальников. Отрабатывая стандартные этапы стратегического управления, они будут делать то, что сами никогда бы не делали. Стандартизация позволит им обучаться, развиваться, совершенствоваться.
10.5. Как разработать антикризисную программу
Типичной причиной кризиса, в котором оказывается организация, регион, страна, являются провалы в стратегическом управлении ими. Иногда к кризису могут привести и совершенно непредвидимые обстоятельства. Однако грубые просчеты в стратегическом управлении выступают причиной кризиса гораздо чаще. Поэтому главными задачами в разработке антикризисной программы являются установление управленческих и других причин кризиса, а также создание или восстановление в организации хорошей системы стратегического управления.
Первым этапом, естественно, является объективная, всесторонняя и глубокая оценка того состояния, в котором находится кризисный объект.
Такая оценка выступает основой программы выхода из кризиса.
Объект управления может переживать кризис в виде сбоя одной-двух важных функций. Однако кризис может выражаться в таком состоянии объекта управления, при котором его восстановление невозможно или нецелесообразно.
Без определения сущности, степени и характера кризиса добротную антикризисную программу создать невозможно. Частой ошибкой кризисных управляющих является то, что они хватаются за разработку антикризисной программы, не разобравшись толком, с каким кризисом имеют дело.
Затем желательно выявить тенденции развития организации до кризиса. Объект управления мог сползать в кризис годами. Однако он мог сорваться в кризис, как альпинист в пропасть. Программы выхода из кризиса в этих случаях будут заметно отличаться.
Важнейшая задача – установление системы причин кризиса. Что такое выход из кризиса? Во многом это устранение его причин. Наиболее важные и управляемые причины многих кризисов обычно связаны с ошибками, допускаемыми людьми, прежде всего руководителями. Нередко одной из существенных причин кризиса являются сознательные усилия стратегов, которые заинтересованы в кризисном варианте развития событий.
Затем делается прогноз возможных вариантов развития событий при условии, что мы в них вмешиваться не будем. Самый простой прогноз осуществляется по трем возможным вариантам: наилучшему, наихудшему и наиболее вероятному Если из кризиса выводится сложный или важный объект управления, то возможен прогноз большего количества вариантов.
На пятом этапе формулируются цели, которых желательно достичь в результате выхода из кризиса. Целей также может быть три: цель-максимум, цель-минимум, реалистическая цель.
После этого можно разрабатывать собственно антикризисную программу. Она будет обоснованной, учитывающей реальное положение дел, а не фантазии управляющего и поэтому эффективной. Сначала планируется содержательная часть антикризисной программы. В ней дается ответ на вопрос: "Что делать, чтобы выйти из кризиса?"
Последним этапом разработки программы является обоснование ее технологической составляющей. В ней дается ответ на вопрос: "Как вывести организацию из кризиса?" Какими ресурсами, способами, человеческим потенциалом мы располагаем и как наиболее эффективно их использовать.
При возможности или необходимости разработанная антикризисная программа может быть апробирована и на основе данных апробации оптимизирована.
Данный вариант разработки антикризисной программы применим для вывода из кризиса разных объектов управления: от небольшого предприятия до страны в целом. В какой-то степени этот алгоритм, состоящий из 10 этапов, может быть стандартным. По такой же схеме может быть разработана стратегия борьбы с коррупцией.
10.6. Как минимизировать волюнтаризм начальников
Сущность волюнтаризма заключается в преобладании волевого компонента в деятельности руководителя над информационно-аналитическим, интеллектуальным. Волюнтаризм проявляется также в абсолютизации начальником правильности своей точки зрения, пренебрежении мнениями окружающих, в том числе специалистов. Крайней формой волюнтаризма является самодурство. Волюнтарист переоценивает свои личные возможности по контролю и управлению ситуацией.
Для успеха в управленческой деятельности лидеру необходимо гармоничное сочетание ума и воли. Нарушение гармонии в пользу воли характерно для начальника, который мало понимает, но много делает. По причине плохой продуманности высокая активность волевого начальника обычно приносит больше вреда, чем пользы. Всем известна пословица о том, что опаснее дурака только дурак с инициативой. Волюнтарист – часто начальник-разрушитель. Причем разрушительные последствия активности волюнтариста иногда проявляются не сразу, а через какое-то время.
Практика последних 20 лет показывает, что волюнтаризм – если не главная болезнь многих российских руководителей, то, по крайней мере, одна из главных. Большинство инноваций и реформ на всех уровнях управления плохо продуманы. Их внедрение вызывает естественное сопротивление. Но это сопротивление обычно преодолевается за счет мощного волевого компонента авторов инноваций и реформ.
Воля руководителя играет важнейшую роль в достижении успеха в управленческой деятельности. Причем чем более стрессогенны условия, в которых разворачивается деятельность, тем большую роль в достижении успеха играет воля.