Контролируй свой "бюджет" переговоров
Общаясь на своих тренингах с людьми, я заметил, что им свойственно все ресурсы, за которые они "бьются", переводить в денежный эквивалент. Другими словами, им кажется, что предметом борьбы могут быть только материальные ресурсы. Это не так. Совсем не только деньги и не только время стоят на кону многих переговорных "баталий", но и отношения между людьми, эмоции, репутация, имидж, перспективы и много чего еще.
Как правило, конфликты вспыхивают из-за необходимости защищать свои ценности. Но для каждого человека "главные" ценности свои. Для кого-то это деньги, для кого-то время, для кого-то слава, для кого-то отношения. И, выходя на переговоры, надо осознавать, за какие ценности ты готов "покупать" ценности другого человека, а какие из своих ценностей ты не будешь "разбазаривать" ни при каких обстоятельствах. Подобно полководцу перед боем, который оценивает, какие "полки" у него есть в распоряжении, переговорщик должен понять, какой "арсенал" ценностей у него есть и как он будет им распоряжаться в "бою".
Хозяин задает вопросы
Представьте, уважаемый читатель, что вы впервые пришли к кому-то в гости. Как вы себя чувствуете? Согласитесь, что не очень комфортно и уверенно. И вами хозяин дома легко управляет. Он предлагает вам снять обувь, надеть тапочки, пройти в комнату. Потом он задает вопросы: "Ну, как добрались? Может, чаю (кофе)? Хотите есть? Как у вас дома, все ли хорошо?" И вы, подчинившись простому ролевому распределению, отвечаете на вопросы, понимая, что вы – гость. Вот и в переговорах всегда также есть свой "гость" и есть "хозяин". "Хозяина" всегда можно распознать по тому, кто задает вопросы. Тот, кто больше вопрошает, тот и больше управляет.
Не пугай, а создавай у противника неадекватную картину мира
Ничто так не страшит человека, как неизвестность и непредсказуемость. Не стоит пугать собеседника реальными фактами – просто создайте у него неадекватную картину мира, и он сам начнет пугать себя разного рода догадками. Создать неадекватную картину мира можно ее резким расширением или сужением, продлением в прошлое или будущее, раскрашиванием или разворачиванием ее. Погружайте соперника в неизвестность, в ту зону, которая ему плохо знакома, и он займет место "гостя", а вы – "хозяина". Подобно тому как человек волнуется, впервые входя к кому-то в дом, такие же чувства он испытывает, входя в ту зону пространства общения, где он еще не был. Когда человек чего-то не знает, он начинает об этом что-то фантазировать. Инстинкт самосохранения помогает ему все это увидеть в несколько более страшном виде. А это на руку вам. Помните, как Чапаев захватил станицу при минимуме затрат? Это пример построения неадекватной картины мира у противника.
И еще. Не торопитесь делать картину мира противника адекватной. Пусть он сам себя напугает. И этого иногда бывает вполне достаточно.
Борись за выгоду, а не за амбиции
К сожалению, очень много сил, энергии, а иногда и других ресурсов тратится на поддержание ненужных амбиций. Человеком управляют эмоции. Особенно тем, кто этого не знает. Тем, кто знает, тоже управляют, но в меньшей степени. Еще меньше управляют теми, кто наблюдает за своими эмоциями и понимает причину их происхождения. А еще меньше эмоции управляют теми, кто умеет держать цель. Цель в переговорах – получить свою выгоду, а не в том, чтобы напугать противника своими эмоциями. Амбиции "питаются" эмоциями. Амбициозные люди имеют несколько раздутое эго. В момент сотрудничества оно может помогать, но в момент борьбы оно будет только мешать, возбуждая в человеке эмоции. Тот же, кто держит в поле своего зрения выгоду (цель переговоров), – тот меньше затрачивается, а значит, больше получает.
Как уходить от эмоций? Для начала просто научиться наблюдать за ними, получается, уже их контролировать и, как следствие, "держать в узде".
Лишай противника права на незнание, если это выгодно
Сразу оговорюсь, что лишение соперника права на незнание бывает выгодно не всегда. И нужно различать ситуации, в которых необходимо лишать человека права на незнание, и ситуации, когда этого делать не следует. Дело в том, что человек, лишенный права на незнание, должен этим как-то распорядиться, то есть начать действовать. И если у вас есть готовность к этому, а главное, абсолютная предсказуемость его дальнейших поступков (ходов), то лишение человека права на незнание становится оправданным. Если нет, то лучше этого не делать. Во всяком случае, до тех пор, пока не получите адекватную картину мира. А ее адекватность формируется неспешностью ее разглядывания.
Лишенный права на незнание человек получает эмоцию, как любой другой, лишенный чего-то ценного. Это сильное переживание заставляет его действовать, совершать поступки. И, будучи в эмоциях, он скорее наделает больше ошибочных, ненужных ему ходов, чем взвешенных и оправданных. В этом ваша выгода.
Когда в вас нет уверенности (а она проявляется в неадекватности картины мира), лучше не лишать противника права на незнание, ибо это довольно сильный прием. Не стоит забывать о третьем законе Ньютона: "Сила действия равна силе противодействия", но нужно помнить и то, что силу приема всегда можно регулировать частичным лишением человека права на незнание. А какой части его лишать – выбор всегда за вами!
Наблюдай за своими эмоциями
Помните, что разум и эмоции несовместимы. Как только вас захватывает эмоция, вы теряете контроль над своим разумом и тем самым лишаете себя возможности совершать разумные поступки. И наоборот, как только вы начинаете контролировать свои эмоции, то позволяете разуму работать. Или, начав контролировать свой разум, вы заставляете эмоции отступать. Для того чтобы что-то контролировать, необходимо начать за этим наблюдать. Для того чтобы научиться наблюдать за своими эмоциями, необходимо научиться их дифференцировать. Многие люди (это мне известно как практикующему психологу) не различают своих эмоций и чувств. Нет, они, конечно же, что-то чувствуют, но назвать осознанно свое чувство многие не могут. Когда вы научитесь идентифицировать свои чувства, вам станет очень интересно за ними наблюдать: как, например, чувство вины трансформируется в обиду или злость, как радость перетекает в удовлетворенность. Видимо, здесь я должен предоставить вам, уважаемый читатель, список чувств и эмоций для того, чтобы еще раз все их вспомнить и уметь различать при их переживании:
• положительные: удовольствие, радость, ликование, восторг, гордость, уверенность, доверие, симпатия, восхищение, любовь между полами, любовь-привязанность, уважение, умиление, благодарность (признательность), нежность, самодовольство, блаженство, злорадство, чувство удовлетворенной мести, спокойная совесть, чувство облегчения, чувство удовлетворенности собой, чувство безопасности, предвкушение:
• нейтральные: любопытство, удивление, изумление, безразличие, спокойно-созерцательное настроение;
• отрицательные: неудовольствие, горе (скорбь), тоска, печаль (грусть), отчаяние, огорчение, тревога, обида, боязнь, испуг, страх, жалость, сочувствие (сострадание), сожаление, досада, гнев, чувство оскорбления, возмущение (негодование), ненависть, неприязнь, зависть, злоба, злость, уныние, скука, ревность, ужас, неуверенность (сомнение), недоверие, стыд, растерянность, ярость, презрение, отвращение, разочарование, омерзение, отверженность, неудовлетворенность собой, раскаяние, угрызения совести, нетерпение, горечь.
Наблюдая за своими эмоциями, "сканируя их", мы снижаем уровень их интенсивности. Это высвобождает "пространство" для работы разума, а значит, осуществления осознанных и разумных ходов.
Наблюдению за своими эмоциями помогает медитация. Кстати, умеющий медитировать может это делать когда угодно и где угодно. Но для этого надо, конечно, учиться искусству медитации.
Следи, в какой точке находишься
В переговорах нужно понимать, как они развиваются. Для этого очень важно научиться оценивать свое положение (местонахождение) в них. Для оценки своего местоположения надо понимать свою точку начала переговоров и точку цели переговоров. Можно изобразить отрезок, соединяющий эти две точки, и время от времени отмечать, в каком месте переговоров вы сейчас находитесь, а значит, как реализуется ваш сценарий (или стратагема), каких промежуточных точек вам удалось достичь. В каком месте вас "отклонили" от прямого пути? Где в этот момент вы оказались? Отдалило это вас от цели или по-прежнему продвигает?
Как вы видите, чтобы осознавать свое место "на карте", нужно знать "топографию", то есть уметь контролировать ход событий и уровень отклонения от заданных координат. Надо понимать, какие стратегические позиции по ходу движения вы должны занять, а какие, возможно, и оставить ("проиграть бой, выиграв войну"). Неплохо бы научиться еще и вовремя останавливаться, так как некоторым "переговорщикам" кажется, что любое говорение – это и есть переговоры. Увы, это далеко не так! Когда вас сбили с маршрута и ведут по своей картине мира, как минимум путь до вашей цели значительно удлиняется, а как максимум – вас приведут совсем не к вашей цели, а к своей.
Получается, что, кроме своего отрезка пути, необходимо нарисовать и отрезок своего противника, понимая, как он будет пытаться вас перемещать по нему, каких контрольных точек он будет стараться достигать. При этом было бы неплохо иметь в голове прогнозы относительно его действий и запасной сценарий выхода с этой "его" траектории движения. Какие-то фрагменты пути у вас могут и совпадать, но главное – держать свою цель. Как бы противник вас ни сбивал, двигайтесь к своей цели настолько же упорно, как это делает алкоголик, у которого есть четкая цель "к обеду я должен быть пьяным". Вся сложность заключается в том, что идти по отрезку к цели вам приходится не в одиночку, а вместе со своим соперником, по ходу движения борясь с его попытками повернуть движение в обратном направлении.
Слушай да услышишь
В умении слушать есть один очень важный момент. Когда человек умеет по-настоящему хорошо слушать, он может всегда услышать от оппонента и то, что тот и не хотел говорить, сознательно избегал. Концентрируйте свое внимание на собеседнике, разглядывайте его картину мира, следите за его неосознанными движениями тела, за его интонациями, темпом, громкостью, тембром речи. Во всем этом есть информация для вас. И она может быть гораздо ценнее, чем та, которая заложена в словах. Если заметили, спросите об этом у противника. И посмотрите на его реакцию. Эта реакция вам покажет, насколько вы ошибаетесь или правы. Внимательно слушайте, и вы все услышите!
Осознавай свою выгоду
Не стоит вести управленческую борьбу там, где смысл ее непонятен. Когда не понимаете своей выгоды, подумайте, а нужно ли ввязываться в эту борьбу. Подумайте о ее смысле, о том, какая выгода за ней. Следует помнить, что только дураки готовы вести бессмысленную битву. Очень часто в жизни можно наблюдать, как молодые люди отстаивают свою позицию, не особо осознавая, а надо ли это делать. Они делают это скорее потому, что не хотят "как-то там" выглядеть в чьих-то глазах (девушки, референтного лица, группы друзей), уступая кому-то, а совсем не для того, чтобы преследовать свою осознаваемую выгоду. Только с возрастом человек научается уходить от борьбы, лишенной смысла. В этом и заключается человеческая мудрость: избегать ненужной борьбы. Той борьбы, которая ведется скорее "потому, что…", а не "для того, чтобы…".
Задавай себе вопрос: "Что было бы, если бы…"
Этот вопрос очень хорош для подготовки к переговорам. Он позволяет определить пределы: минимум и максимум. Еще он формирует позитивный настрой и снижает уровень страха перед переговорами.
"Что было бы, если бы они подняли цену?"
"Что было бы, если бы они не приняли наши предложения?"
"Что было бы, если бы они сегодня не подписали договор?"
Задавание вопроса самому себе, а главное, поиск ответа на него, заставляет нас разглядывать будущее, а значит, формировать у себя более адекватную картину мира, лучше понимать позицию и возможности маневрирования противника. Кроме того, это позволяет "разглядеть победу", как нас учил великий Сунь-Цзы.
"Разглядывание" создает образ победы в переговорах в нашей голове. А, как известно, мысли материализуются.
Когда вы научитесь задавать вопрос "Что было бы, если бы…" самому себе до переговоров, придет и навык быстрой оценки ситуации во время них. Это вопрос только вашего желания и времени.
Не ищи справедливости, ищи пользу
Трудно вести переговоры ригидному человеку, которому недостает гибкости. Как правило, такой человек весь "состоит" из интроектов ("ценных" высказываний от референтных лиц) или правил.
Не могу сказать, что наличие правил и установок – это плохо. С точки зрения военного искусства, правила и "слова великих" – это некая крепость, за которой хорошо обороняться, но она же и мешает, не давая возможности для маневрирования, перемещения на поле переговоров, замены ошибочной позиции на новую. Люди с обостренным чувством справедливости страдают от вмешательства собственного эго, которое выступает "союзником" противника. Им приходится много сил тратить на борьбу с самим собой. Многие и вовсе не замечают этого, не контролируя свое эго и не считая нужным с собой бороться. Но они не понимают, что возбужденное эго всегда рождает эмоцию, которая, в свою очередь, мешает работе разума, а значит, и продвижению к пользе (выгоде, цели).
Контролируйте свою пользу, держите свою цель в своем "прицеле", будьте гибки по отношению к изменяющимся обстоятельствам, формируемым самой борьбой с противником. Помните, что, стремясь к справедливости, можно и ее не получить, и цели не достичь. Вопрос "Что выбрать: справедливость или пользу?" всегда стоит перед нами. Конечно, максималисты хотят и того и другого. И часто не замечают, что борются больше за справедливость, чем за пользу. Не буду осуждать тех, кто делает выбор биться за справедливость. Только прозрение обычно наступает "после боя" в твердом понимании, что цель не достигнута. Если, конечно, целью не было как раз достижение справедливости.
Справедливость – понятие абстрактное. Что справедливо для одного, для второго может быть совсем не справедливым. А польза (выгода, цель), за которую "воюют" обе стороны, всегда конкретна. Вот и возникает вопрос: "Стоит ли бороться за иллюзию?" Особенно когда в картине мира соперника ее и вовсе может не быть.
Выбирай способы борьбы в зависимости от цены вопроса
Многие малоопытные переговорщики не очень-то умеют дифференцировать переговоры по степени важности, значимости, цене вопроса. И готовы биться за пятьсот рублей "насмерть". Полководцы всегда помнят принцип: "Главное – выиграть войну, а не бой". Если он не решающий, конечно.
Прежде чем начать переговоры, оцените, что сколько стоит. Ведь вряд ли имеет смысл на саму борьбу за выгоду тратить больше средств, чем она (эта выгода) стоит. Молодые "драчуны" борются ради самой борьбы. Опытные переговорщики понимают, где надо бороться, а где не надо. В этом и есть суть управленческой борьбы: не вести ее там, где она не нужна. Иной раз лучше сдать выгоду без боя, но сохранить свой имеющийся ресурс, чем потерять все и выгоды не получить. Всегда соизмеряйте, стоят ли затраты на борьбу потенциальной выгоды.
Не додумывай за противника, а уточняй
Наиболее распространенная ошибка в переговорах – принимать решение за противника. Мне, как директору компании, довольно часто приходилось слышать от своих менеджеров фразы типа: "Клиент не согласится, поставщикам это не выгодно, они не станут с нами даже разговаривать, им это неинтересно, для них это дорого". А в реальности получалось все наоборот: и соглашались, и было выгодно, и разговаривали, и совсем не дорого. Надо исходить из того, что каждый человек имеет свою картину мира. У него совершенно уникальное представление о жизни, личных ценностях, порядке вещей. Что для одного плохо, для другого хорошо. Что для одного невозможно, для другого – "да за милую душу".
Когда мы пытаемся "догадываться" за другого, исходя из своей картины мира, это и приводит к частым ошибкам. Почему-то многим кажется, что в вопросах нет никакого смысла, и так все понятно. А как ты еще поймешь картину мира, если не задавать партнеру (сопернику, противнику, оппоненту) вопросов? Из его ответов она и начинает вырисовываться. И ты начинаешь понимать, на что он опирается, приводя свои доводы. Ты хотя бы частично "видишь" его систему ценностей, правил, принципов. И тогда тебе становится понятна его логика. Таким образом, он становится понятным, предсказуемым, "читаемым". Думаю, что профессионализм любого переговорщика заключается именно в том, чтобы уметь разглядывать картину мира своего визави, а совсем не в том, чтобы, делая важное выражение лица, обо всем догадываться и все о нем знать заранее.