Ощущение кризиса и постановка амбициозных задач
В области полупроводников Samsung поставила такую цель: удерживать лидерство в разработке продуктов и процессов по отношению к японским конкурентам в течение 3–6 месяцев, и в течение полугода – по отношению к отечественным производителям. За последние четыре года мы достигли этой цели. К 2001 году мы могли удерживать лидерство уже в течение года. В итоге японские фирмы отказались соперничать с нами.
– Юн Джонгёнг, бывший вице-председатель и генеральный директор Samsung Electronics (интервью 2004 года)
Инновации приводят к переменам, а это неизбежно вызывает противодействие. Те, кто считался лидерами отрасли, в следующий период часто проигрывают компаниям, которые ранее считались подающими надежду. Обычно такой спад связан с тем, что лидеры нерешительно проводят структурные изменения и инновации либо не могут соответствовать новейшим "подрывным" технологиям. Бывает и так, что основная компетенция компании, которая раньше являлась ее главным источником конкурентоспособности, вдруг превращается в "ядро жесткости" (core rigidity), затрудняющее перемены и инновации.
Соответственно, бизнес-лидеры должны ставить перед собой амбициозные цели и прививать своим сотрудникам ощущение кризиса, чтобы непрерывно стимулировать стремление к знаниям и создание инноваций. Руководство Samsung взяло за основу именно такую стратегию, стремясь не допустить самоуспокоения и самодовольства от предыдущих успехов. Более того, в компании регулярно готовятся к наихудшему сценарию развития событий и убеждены, что персонал всегда помнит о факторе соперничества. С этой целью Samsung постоянно устраивает выставки, на которых сотрудники могут сравнить продукцию компании с передовыми мировыми образцами. Так группа старается расширить кругозор команды и усилить в людях пресловутое "ощущение кризиса".
Поддержка атмосферы напряженности в последнее время стала постоянной практикой в Samsung. Прежняя политика компании отличалась консервативной и взвешенной культурой, где приоритет отдавался организационной безопасности. Однако с тех пор как руководить компанией стал Ли Гонхи, изменился и характер организационной культуры. Ее можно назвать гибкой, нестандартной и инновационной. Топ-менеджмент намеренно установил амбициозные цели, которых чрезвычайно сложно достичь с помощью исторически сложившихся в компании методов и технологий. Таким путем Samsung довольно успешно стимулировала формирование организационной культуры, выстроенной вокруг инноваций.
Ту же стратегию Samsung применила в НИОКР. В отношении наукоемких отраслей, к которым относятся, в числе прочих, сегменты полупровод ников, жидкокристаллических дисплеев и смартфонов, компания считалась "опоздавшей". Но она смогла очень быстро догнать и превзойти лидеров.
Постановка сложных задач и целей хорошо отражена в новой теории развития, предложенной для полупроводникового бизнеса. На крупнейшей Международной конференции по твердотельным схемам, прошедшей в 2002 году, Samsung объявила о разработке теории, которая могла бы заменить закон Мура. Согласно теории Samsung, по мере роста популярности "некомпьютерных" устройств (таких как мобильные телефоны, смартфоны, планшеты и пр.), количество полупроводников на кристалле будет удваиваться каждый год – вдвое быстрее, чем принято считать. Samsung находила подтверждение этому в течение восьми лет подряд, начиная с 1999 года, когда разработала флеш-память с архитектурой NAND на 256 Мб. Компания проследила тенденцию до 2007 года, который ознаменовался выпуском чипа памяти на 65 Гб. Фактически, эта теория одновременно отразила уверенность Samsung в своей позиции рыночного лидера и потребность компании в постановке сложных целей. Ведь подразделению полупроводников пришлось взять на себя обязанность каждый год подтверждать верность новой теории.
Культура и мышление, ориентированные на обучение
Обучение – основа инноваций. Понимая это, Samsung посвятила себя развитию мышления, ориентированного на обучение, и созданию соответствующей корпоративной культуры. Глава компании Ли Гонхи известен как эрудированный человек; он интересуется кинематографом и радиовещанием, историей и полупроводниками, гольфом и автомобилями. Увлеченность техникой и самыми современными технологиями приводит к постоянным ночным дискуссиям с экспертами. Кроме того, Ли собственноручно разбирает и собирает автомобили, чтобы лучше понять, как они устроены. Ли Гонхи говорит: "Если вы пользуетесь метро и не знаете принципов его работы, то вы всего лишь "оседлали" его и просто позволяете метрополитену себя возить". При этом Ли добавляет: "Тот, кто хотя бы пять раз в жизни смотрел телевизор, но ему так и не пришло в голову заглянуть внутрь этого ящика, вряд ли может называться менеджером".
Рисунок 7.3. Совершенствование механизма эволюционных инноваций Samsung
Культура Samsung в области обучения является движущей силой перемен и инноваций. Она помогла компании стать структурой мирового класса – обучающейся организацией. Мышление, ориентированное на обучение, и сегодня остается частью культуры Samsung. Рядовые сотрудники компании проходят регулярные тесты, во время которых оценивается степень их обучаемости и подготовки. Руководители должны постоянно изучать новые методы управления, технические приемы и инструменты. Это могут быть способы, которыми компания пользуется в повседневной деятельности, – управление цепочками поставок (SCM) и управление ресурсами предприятия (ERP). Даже если эти практики не имеют прямого отношения к основным должностным обязанностям менеджеров, последние все равно обязаны проходить обучение и сдавать экзамены. В итоге сотрудники Samsung имеют точное представление о том, как работают операционные системы, и могут выдвигать предложения по их улучшению.
В Samsung приложили немало усилий, чтобы сформировать и поддерживать культуру уважения к личности и культуру развития инноваций "с нуля". Например, в подразделении полупроводников разработали технологию производства High-K/Metal-Gate с применением новаторского материала. Эта технология способна радикально экономить энергию и потенциально может открыть новую эру в полупроводниковой индустрии – но она оказалась настолько радикальной, что даже Samsung затруднилась сразу взять ее на вооружение. Однако в начале 2011 года один из научных сотрудников предложил решение; затем были созданы новые методы и оборудование. Все это позволило Samsung начать массовое производство полупроводников по уникальной методике. Осознавая новизну изобретения, Samsung подала патентную заявку.
Система поддержки талантов
В Samsung считают, что люди – основная движущая сила процессов инноваций и организационного обучения (organizational learning). Носителями потенциала эволюционных инноваций компании является прежде всего ее персонал – образованные и талантливые сотрудники. Samsung давно признала: необходимо сохранять и развивать талантливые кадры, чтобы выстроить организацию, которая сможет овладеть инновациями и управлять ими. Как отмечалось в главе 4, политика компании "сначала – люди" является одной из базовых ценностей Samsung. Компания нанимает специалистов высочайшего уровня в области технологий как в Корее, так и за рубежом. Samsung не жалеет денег и предлагает исключительно высокие стимулы тем исследователям, которые зарекомендовали себя в развитии передовых запатентованных технологий или успешных коммерческих продуктов. В ноябре 2002 года Samsung запустила программу "Стипендиаты Samsung", чтобы обеспечить особые условия для специалистов в области технологий. Так, научные сотрудники, отбираемые для участия в программе, могут создавать исследовательские группы, давать им названия, осуществлять надзор и самостоятельно проводить научные изыскания без каких-либо указаний со стороны компании.
Организации, специализирующиеся на обучении
В области НИОКР Samsung создала трехзвенную систему. На уровне Samsung Group Институт передовых технологий сосредоточен на развитии "посевных технологий" для новых бизнесов. На уровне аффилированных структур работа исследовательских центров ведется для усиления конкурентоспособности основного бизнеса. В то же время научно-исследовательские институты, если рассматривать их как самостоятельные бизнес-подразделения, сфокусированы на развитии технологий, которые можно быстро коммерциализировать.
Трехзвенная система НИОКР
Научно-исследовательские разработки в Samsung включают в себя три основных компонента: Институт передовых технологий группы занимается фундаментальными исследованиями; отдельные институты в дочерних структурах проводят работы, связанные с продуктами в области электроники, ключевыми компонентами и технологиями развития; команды разработчиков в различных подразделениях заняты исследованием продуктов и улучшением процессов (process improvements).
Институт передовых технологий проводит фундаментальные исследования и разработки в области "посевных технологий" для новых бизнесов с горизонтом пять – семь лет. Точнее говоря, институт специализируется на таких технологических проектах, которые вряд ли смогла бы выполнить в одиночку любая из аффилированных структур. Центр разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center) в своей работе ориентируется на временной горизонт от трех до семи лет, а Центр исследования полупроводниковых продуктов и Центр исследования визуальных технологий рассчитывают работы на перспективу от трех до пяти лет. Эти организации сосредоточены на поддержке ключевых для различных продуктов производственных технологий. Исследовательские центры, аффилированные с бизнес-подразделениями, имеют совсем небольшой временной горизонт – от одного года до двух лет. Они занимаются развитием технологий, которые могут быть быстро коммерциализированы.
Институт передовых технологий Samsung
Институт передовых технологий был открыт в 1987 году в качестве основной исследовательской площадки Samsung Group. В 2012 году в организации работали 1,2 тыс. научных сотрудников, при этом более 90 % из них имели магистерские и кандидатские степени. Обладая таким количеством талантливых трудовых ресурсов, институт играет основную роль в формировании и сохранении потенциала эволюционных инноваций для всей компании Samsung.
Институт передовых технологий в тесном сотрудничестве с Центром разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center), Центром исследования полупроводниковых продуктов и Центром исследования визуальных технологий участвовал в создании самых передовых инновационных технологий компании. Среди них технология производства компьютерной памяти (charge trap fash), LTE-технология беспроводной передачи данных (LTE mobile data communications), органические светоизлучающие диоды (OLED), светодиодные дисплеи и универсальный проигрыватель DVD. В обойму научно-исследовательских достижений института также входят технология улучшения качества видеоизображения DNIe и многослойные керамические конденсаторы (multilayer ceramic capacitors, MLCC), которые являются центральным элементом многих электронных компонентов. Первоначально Институт передовых технологий Samsung чем-то походил на Лабораторию Белла в Мюррей-Хилл – крупнейший научно-исследовательский центр на территории США, работающий в интересах бизнеса. Но с появлением нескольких других частных исследовательских центров, занятых развитием технологий на средне– и долгосрочную перспективу, Институт превратился в совершенно уникальное образование. Чтобы и в дальнейшем успешно наращивать свой инновационный потенциал, институт планирует открыть филиалы в США, Японии, Китае и Индии, где примет участие в нескольких производственно-образовательных проектах.
После того как в Samsung Electronics были изменены должностные обязанности главного инженера, Институт передовых технологий выступает контрольно-диспетчерским пунктом всей научно-исследовательской деятельности компании. Он координирует работу над проектами в аффилированных структурах, выпускающих продукты электроники, и поощряет сотрудничество и взаимодействие между ними. Также институт поддерживает проекты подразделений группы по развитию долгосрочных технологий. Например, был разработан регулярно обновляемый план развития технологий на 10 лет.
Институт также выступает как площадка для обмена и распространения актуальной информации по всей группе. Это могут быть данные о положении в перспективных отраслях, например нанотехнологиях и биотехнологиях, или аналитика относительно глобальных трендов, которую озвучивают на ежегодной Технологической конференции Samsung. Институт проводит ее с 2004 года; в ней принимают участие ученые, директоры и другие сотрудники Samsung Group, занимающиеся развитием технологий.
Технологии производственного процесса мирового уровня
Будучи крупным промышленным предприятием, Samsung всегда стремится повысить свои производственные возможности. Основные категории выпускаемой продукции, прежде всего полупроводники и дисплеи, требуют тесной кооперации между НИОКР и производством. Соответственно, компания ввела технологию параллельных разработок, начиная с ранних стадий проектирования и создания продукта. Таким образом, в отношении технологии производства Samsung запустила процесс непрерывных инноваций и нарастила собственные возможности максимально быстрого запуска разработанных инновационных продуктов.
В нынешнюю эпоху массовой кастомизации для любой компании чрезвычайно важно разрабатывать и производить продукты таким образом, чтобы специализированные решения могли удовлетворить любые потребности покупателей. Для этого предприятиям необходимы самые передовые производственные технологии. Например, дивизион полупроводников компании Samsung Electronics способен обеспечить такие индивидуальные решения, которые помогут потребителям получать более высокую добавленную стоимость. Технологии мирового уровня, которыми обладает Samsung, позволяют ей быстро и с низкими затратами запускать производственные процессы. При этом применяется система гибкого автоматизированного производства, в рамках которой на одном конвейере могут одновременно собираться разные продукты.
Часть IV. Стиль парадоксального управления Samsung и будущее концепции "Путь Samsung"
В части I мы обсудили некоторые причины, по которым система управления Samsung заслуживает всестороннего анализа, а также проследили процесс роста и трансформации компании. Часть II анализирует стиль руководства Ли Гонхи, структуру корпоративного управления и систему управления Samsung. В части III представлены основные компетенции Samsung, в том числе скорость, конвергентная синергия и эволюционные инновации. Там же мы объяснили, каким образом они возникли, став следствием системы управления компании. В части III также описаны культура, инфраструктура и механизмы, лежащие в основе стержневых компетенций Samsung, и объяснено, как они сформировали конкурентное преимущество группы.
В части IV мы вновь рассмотрим основные принципы концепции "Путь Samsung" и предложим возможные перспективные направления развития компании. В главе 8 мы описываем принцип внутренней конкурентной кооперации Samsung и анализируем, каким образом группе удалось преуспеть в разрешении трех управленческих парадоксов, заложенных в "Пути Samsung". В главе 9 мы дадим оценку устойчивости концепции "Путь Samsung", обсудим проблемы, которые могут встать перед группой по мере ее развития как ведущей корпорации мирового класса. Там же мы подытожим главные уроки, которые могут извлечь компании всего мира, изучив замечательную историю успеха Samsung, применившей "Новую управленческую инициативу" и концепцию "Путь Samsung".