14. Орел или решка?
При общении с руководителями различных компаний часто можно слышать, что их компания уникальна. И виновата в этой уникальности некая судьба – высшее провидение.
Суеверное представление об успехе компании сводится к некоторым ритуалам, которые проводят сотрудники. Например, в ряде случаев инвесторы выжидали даты регистрации компании на растущей луне, веря в то, что вместе с луной будет расти и прибыль. На предприятиях, где есть высокотехнологичное оборудование, например серверы, обеспечивающие телекоммуникации, кое-где приняты ритуалы прыжков и хлопков в ладоши дежурного инженера перед главным "рубильником" кластера оборудования, чтобы свою смену оно отработало без сбоев.
В нефтегазовых компаниях операторы и инженеры заступают в смену в промасленной спецовке, потому что, как только наденешь чистую, обязательно всю смену будешь устранять аварии. Это бизнес-суеверие ничем не отличается от простого суеверия, встречающегося в быту, например о черной кошке, перебежавшей дорогу.
Забавно то, что правила успешности, которыми пользуются немногие руководители, способствуют продвижению человека в жизни. А правила неуспешности, которые предпочитает большинство, позволяют оставаться на том же уровне или скатываться ниже, так как являются ограничениями для руководителя.
Взять, например, интуицию и спросить знакомых: что тебе интуиция в жизни подсказывает? Большинство ответов будут, так или иначе, относиться к избеганию каких-то событий. И лишь немногие ответят, что интуиция позволяет им находить выгодные для себя события.
Важны обе стороны интуиции: достижение и избегание. Разумеется, интуицию как вытесненную из сознания в подсознание компетенцию формирует наш жизненный опыт, и у всех людей он разный. Но при возникновении события каждый человек делал свой выбор: избегать этого события или нет. Например, сотрудник работает под угрозой сокращения в компании. Здесь возможны две принципиальные линии поведения: одни будут изворачиваться и стараться не попасть в список увольняемых, а другие найдут условия, чтобы ситуация с увольнением не возникла. И снова это выбор.
Старайтесь у себя в команде поддерживать те суеверия, которые помогают в бизнесе. В конечном счете какая разница, как это называется, – главное срабатывает.
В бизнесе, как и в жизни, можно списывать неудачи на превратности судьбы или Божественное провидение, но прямых доказательств этого пока нет. Есть лишь пластичное сознание людей, которое склонно выделять из общего контекста реальности вожделенные факты, игнорируя все остальное.
Каждый выбирает то, что выбирает.
15. О неформальных позициях и корпоративных романах
Работа занимает как минимум одну треть нашей повседневной жизни. Уделяя больше времени корпоративной империи, мы делаем ее своей настоящей семьей.
Причины корпоративных романов могут быть разные. Это может быть как серьезная занятость на работе и невозможность завести и удержать с таким интенсивным графиком свою семью, так и просто любовь к офисному сексу.
Когда выстраиваются интимные отношения между сотрудниками разных подразделений, то это существенно не влияет на общую результативность бизнеса. Такие отношения, как правило, проявляются в виде периодических забеганий одного сотрудника к другому, чтобы поболтать пять минут или попить вместе кофе. Конечно, здесь часто работают коммуникативные инструменты: общение через социальные сайты, скайп и в редких случаях с помощью электронной почты, так как все думают, что за ними следят. Такой роман – самый невинный вариант.
Ситуация, когда романтическая пара работает в смежных департаментах и один департамент надзирает за другим, в большинстве случаев приводит к чрезмерной лояльности надзираемого сотрудника к своей половинке. В редких случаях, но статистика подтверждает это, подобная ситуация провоцирует серьезные служебные нарушения, а иногда и нарушение закона. Например, когда один из сотрудников работает ревизором склада, а второй кладовщиком, то появляется уникальная возможность что-нибудь украсть у компании.
Другая ситуация, когда корпоративный роман возникает между руководителем и подчиненным. В этом случае позитивный финал крайне редок, так как эти отношения не скроешь от окружающих. Разумеется, внешние признаки зависят от сознательности людей и их способности контролировать себя, а также от общего отношения коллектива к проявлению на службе неслужебных чувств.
В отношении корпоративных романов есть три основные позиции. Первая – самая распространенная – заключается в отсутствии официальных запретов, а также каких-либо действий, направленных на пресечение неформальных отношений между мужчиной и женщиной. Действия возможны только при эксцессах.
Вторая – это официальный запрет служебных романов. Источником такой позиции, как правило, выступает один консервативный топ-менеджер или учредитель. При этом активно преследуются любые намеки на отношения. И третья позиция заключается в неофициальном поощрении отношений. Как правило, это мотивируется тем, что если вся семья на работе, то и домой спешить незачем. Интимные отношения между сотрудниками выстраиваются, конечно же, на взаимной симпатии, хотя нередко в них просматривается расчет. Предпосылками для образования корпоративного романа являются командировки, продолжительный рабочий день, работа по выходным. Тогда, когда есть общая утомляемость персонала.
Фраза: "Мне с вами скучно, мне с вами спать хочется" имеет двойной смысл.
16. Корпоративные праздники и Новый год
Результативность бизнеса достигается легче и быстрее, когда даже в самой безнадежной ситуации люди, работающие на бизнес, верят, что у них все получится. И естественно, достигнув ожидаемого результата, рассчитывают, что кроме сухих премий они получат простую человеческую благодарность, выраженную не только в деньгах.
Успешность компании зачастую отражается на объеме социального пакета – наборе тех благ, которые по умолчанию получает сотрудник компании кроме собственной зарплаты и бонусов по результатам работы. В тех мелочах, которые показывают, что компания хочет и может позволить себе заботиться о своем персонале.
В социальный пакет наравне с дисконтом на спортивный клуб и медицинскими льготами входит и проведение компанией корпоративных праздников, таких как День компании, завершение проекта, Новый год.
Большинство компаний в условиях экономического спада отказались от поддержки внутренних корпоративных программ, при этом лишь поверхностно оценив возможные последствия.
Существует управленческое заблуждение, что можно просто отменить проведение запланированных корпоративных мероприятий и сотрудники поворчат какое-то время и успокоятся.
Что произойдет, если вы отмените празднование Нового года у себя дома, в своей семье? Или перенесете на следующий год празднование дня рождения своего ребенка?
Руководители среднего управленческого звена, как правило, самостоятельно организуют мини-корпоративы в своих отделах, и это огромный плюс. Они – управленцы, заботящиеся о своей команде.
Но шампанское в пластиковых стаканчиках и простая поздравительная речь с пожеланиями "всех благ" и "побольше клиентов в грядущем году" – это еще не все, что можно использовать в интересах компании.
На чем сделать акцент при подведении итогов уходящего года?
Как бы то ни было, но корпоративную программу нужно выполнять, разумеется, с точки зрения здравого смысла. Поздравляя коллектив с красной датой, нужно подвести итоги. Напомнить всем и каждому, чего достигла компания за год, что год прошел не зря, кто конкретно помог компании сделать шаг вперед, каковы планы на грядущий год. И не забудьте упомянуть о том, что компания рассчитывает на коллектив и нуждается в его поддержке.
Не стоит обращаться к коллективу в сухой деловой форме или делать персональную рассылку каждому сотруднику на фирменном бланке. Такой формат мало ценится в российской культуре. Гораздо ценнее для сотрудников, а значит, полезнее для интересов компании живая речь основного руководителя, пусть даже она будет короткой и не очень логичной.
Бизнес – это семья, которая, как и любая другая, нуждается в праздниках и проявлениях заботы.
VI. Внешняя среда
1. За кулисами свободного рынка
Любой инвестор должен развивать в своем бизнесе независимость и усиливать рычаги влияния, снижать риски и зарабатывать авторитет.
На рынке в цене две репутации – репутация людей, которые стоят за компанией, и репутация размеров свободных денег компании.
Новейшая история российского рынка показала, что добропорядочные компании, компании – любимицы рынка, были обанкрочены или поглощены. Выжили те, которые имели влиятельных лоббистов или свободный децентрализованный капитал.
В любых условиях инвестор должен создавать свою мощную коалицию или, если нет такой возможности, присоединяться к уже существующим. Но надо помнить, что сегодняшние лоббисты, вхожие в нужные кабинеты, завтра могут потерять свое положение. Поэтому стоит поддерживать широкий круг контактов.
Несмотря на соблюдение прописных истин из учебников по ведению бизнеса на свободно конкурентных рынках, компании закрываются из-за убытков, имея реальные конкурентные преимущества. Это связано в большей степени с законодательными рисками и, конечно, аффилированностью участников рынка к ключевым потребителям.
При этом диверсификация деятельности, то есть разделение источников доходов компании, снижает риски коммерческих потерь, но не защищает от них полностью.
Развивая конкурентные преимущества компании, нужно строить стратегию продвижения товаров и услуг таким образом, чтобы основные потребители зависели от вашей компании, чтобы привыкли к лояльности, коротким срокам изготовления и поставки, качеству и т. д.
К чему привыкли ваши клиенты? Нехорошо, если они привыкли к плохому.
Рыночная ситуация тоже меняется, и рынок обязательно даст вам непродолжительную возможность заработать и укрепиться, если, конечно, ею не воспользуются другие.
Попробуйте сформулировать: при возникновении каких ситуаций на рынке и чем ваша компания обязательно воспользуется?
Все течет, все меняется.
2. Репутация и прибыль
Начиная формировать свою репутацию в обществе, любой человек, по меньшей мере мысленно, формирует ее образ. Этот образ зачастую носит собирательный характер из тех важных качеств, которые оценены им в других людях. В деловой среде репутация влияет на уровень дохода, на стабильность и комфорт.
Репутация должна помогать ее владельцу. Она должна притягивать или, наоборот, отторгать. Репутация хама может позволить отсрочить повышение арендной платы предприятию, которым этот хам руководит. Коллеги не пойдут просить о помощи, босс назначит дежурить в выходные кого-то другого, а подчиненные ни за что не станут выпрашивать даже справедливую премию.
Репутация человека, отвечающего за свои слова, в деловой среде помогает обходить массу формальностей и склонять к уступкам партнеров. Например, репутация обязательности в расчетах легко измеряется деньгами. Чем выше ваша репутация, тем больший денежный эквивалент вам дают. Сначала – не требуя залога, потом – уменьшая процент, затем – увеличивая денежную сумму и уменьшая количество официальных бумаг. И наконец, приходят к вам и умоляют взять деньги или долю в бизнесе.
Чем вам может помочь личная репутация?
Если формируется репутация компании, то и в этом случае работают те же правила. Репутация компании, заботящейся о клиентах, позволяет сделать в сознании покупателей высокие цены оправданными. Репутация педантичного борца со злостными неплательщиками, безусловно, сократит дебиторскую задолженность. И наоборот, даже самая высокая репутация компании, если до офиса нужно дозваниваться больше пяти минут, вызовет у звонящего мысль, что и все остальное в этой фирме работает так же.
Репутация начинается с мелочей. Многомиллионные инвестиции в рекламу, клиентоориентированность компании или качество предлагаемой продукции могут быть перечеркнуты хамским ответом оператора колл-центра на входящий звонок.
Негативная репутация формируется быстро и обычно с помощью каких-нибудь резонансных событий. Этот эффект применяется в стратегиях недобросовестной конкуренции. Когда, например, в компании не хватает торгового персонала, прием с наемными промоутерами, раздающими листовки с предложением работы на каких-то "выгодных" условиях у торговых точек конкурентов, позволяет решить личный дефицит кадров. Особенно если в листовке упоминается, что ввиду "проблем… продажи компании (конкурента)… всех уволенных мы принимаем без испытательного срока…". Даже если у вашей компании и нет потребности в персонале, этот прием даст пищу слухам, а люди всегда додумают что-то свое.
Разумеется, люди склонны более интенсивно интересоваться негативом, чем какими-то позитивными событиями. Например, обсуждать, почему вдруг кого-то должны уволить. А вечером, придя с работы, этот вопрос и эту новость они принесут уже в свои семьи и передадут своим друзьям. Тем самым формируется не слишком привлекательная репутация компании как работодателя.
Формирование позитивной репутации требует большего времени и системного подхода.
Описывая репутацию компании на сайте или в рекламном буклете, следует предусмотреть те мелочи, которые нужно будет изо дня в день повторять.
Если скандальная ситуация с компанией врезается в память сразу и надолго и всегда с удовольствием воспроизводится, то умеренно-позитивная ситуация, которая лежит в основе формирования положительной репутации, должна войти у потребителя (партнера, контрагента и т. д.) в привычку. То есть от компании требуется многократно и скрупулезно повторять те самые мелочи, которые доставляют человеку комфорт и удовольствие.
Смоделируем ситуацию с компанией, развивающей сеть кофеен. Допустим, эта компания выбрала концепцию "открытой коммуникативной площадки", которая заключается в быстроте обслуживания, меню, ориентированном на людей, забежавших на полчаса, чтобы пообщаться и выпить кофе, а также в бесплатном Wi-Fi. Компании удалось позиционировать свои кофейни как место для встреч. Ей удалось сформировать репутацию. Далее компания начала продавать франшизу за бренд, и, конечно, не все хозяева франшизы поддерживали сложившуюся репутацию. В некоторых кофейнях начали забывать оплатить Wi-Fi, редко вытирали столы, приносили кофе только через двадцать минут. Основные ценности посетителей сети этих кофеен начали утрачиваться, и завсегдатаи советовали, где лучше не пить кофе… Нет клиентов – нет денег. А нужно было соблюдать всего три мелочи: быстро готовить кофе, убирать со столов и помнить об оплате Wi-Fi.
Только мелочи властны над любой репутацией.
3. О брендинге известном и неизвестном
Что такое бренд? Вероятно, одним из определений может быть символ, образ и репутация. Но так как разработка бренда – творческий процесс, его лучше разделить на этапы, чтобы не запутаться.
Итак, о науке брендинга, известной всем и в то же время никому: что делать конкретно?
Как это видится вам – важно, но гораздо важнее видение будущих клиентов. Значит, надо ответить на вопрос: какое название будет вызывать у клиентов желание воспользоваться услугой или владеть продуктом?
Лучше сделать список минимум из 40 названий. Потом из него нужно вычеркнуть те пункты, которые будут ограничивать развитие бизнеса. Например: "Ростов" не будут покупать в Липецке.
Оставшийся список надо подвергнуть сленгированию (склонности клиентов искажать, укорачивать, дополнять официальный бренд) и дописать в каждый пункт варианты сленга. Из имеющегося списка вычеркните те названия, которые вызывают негативные образы.
Затем из списка надо выбрать наиболее психовирусные фразы (те, которые люди легко запоминают и воспроизводят по собственной инициативе).
Из сильно сократившегося списка выбираем 2–3 варианта и снова отвечаем на вопросы:
• Будет ли клиент смотреть на это с удовольствием?
• Легко ли будет клиенту при визуальном поиске товара или услуги вычленить вашу компанию из галереи аналогов?
Затем составляете набор образов (не обязательно подогнанных под размер и выполненных качественно, годятся даже карандашные наброски), не менее трех по каждому варианту.
Проверьте наборы образов на применимость в пластиковой карте, сайте, буклетах, пакетах, коробках, сертификатах, официальных документах, приглашениях, баннерной (щитовой) рекламе и т. д.
И наконец, выберите тот вариант, который максимально удовлетворяет всем предыдущим пунктам. Ну а потом следует техническое исполнение – дизайнер-художник формирует бренд-бук, а вы ему помогаете.
Бренд – это не каприз, а лицо.
4. Муравьи и медовые потоки
Заключая договор с новым клиентом, в компании редко задумываются о том, что они будут делать, если события пойдут не так, как планируется. Компании идут на риск при заключении контрактов в двух случаях: когда иного выхода нет и (чаще всего) в предчувствии большой прибыли.
Небольшие компании всегда хотят работать с крупными. Риск для небольших компаний – всегда шанс попасть в более высокий эшелон бизнеса, но в каком-то смысле и азартная игра.
Сопоставление рисков вероятной прибыли и убытков – это тот фактор, который делает бизнес устойчивым. Когда убыток бюджетируется и не оказывает существенного влияния на бизнес, такая управленческая модель позволяет ошибаться несколько раз, извлекая лишь полезный опыт и не приводя к фатальным последствиям для бизнеса. В некоторых крупных компаниях существует тенденция к отсрочке платежа на значимый для некоторого бизнеса срок. Если говорить о клиентах, то официальная дебиторская задолженность может достигать ста восьмидесяти календарных дней. Иногда это является критичным периодом для бизнеса, так как нужны оборотные средства на шесть месяцев.
Разумеется, на период дебиторской задолженности можно взять кредит в банке, но при этом стоимость денег упадет из-за инфляции и процента по кредиту. При развертывании пессимистичного сценария, когда клиент ликвидирует юридическое лицо, на котором висит дебиторская задолженность, появляется вероятность, что денег вообще не заплатят. Тогда финансовые потери будут равны стоимости невыплат по контракту и размеру кредита.
Заключение контракта на чужих условиях – это всегда венчур. Он может обогатить, а может ослабить бизнес. Для заключения таких контрактов компания должна быть готова – это либо собственная финансовая подушка, либо существенно низкая себестоимость продаваемого продукта. Даже наличие лоббиста в компании-клиенте не дает полной гарантии, так как внутренние корпоративные интриги могут полностью изменить расстановку сил.
15/20/65
С точки зрения финансовой устойчивости существует идеальная рекомендация по разделению рисков: 15 % клиентов должны относиться к крупным компаниям, 20 – к средним и 65 % – к малым.