Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - Владислав Гагарский 15 стр.


Проблемы внедрения принципов "Кайдзен" и бережливого производства

По данным доклада Института комплексных стратегических исследований в 2008 г.:

• из опрошенных 767 предприятий 26 % используют методы бережливого производства и 21 % используют другие методы улучшения организации производства;

• крупные предприятия (свыше 2000 человек) чаще, чем небольшие по численности, используют методы "Кайдзен";

• наибольшую активность во внедрении бережливого производства проявляют предприятия Уральского и Дальневосточного регионов;

• значительная часть компаний, внедряющих только 1–2 инструмента бережливого производства, в течение последующих двух лет отказываются от них;

• чаще всего инструменты бережливого производства применяют предприятия машиностроения и производства резиновых и пластмассовых изделий.

Те или иные методы бережливого производства применяют или внедряют такие известные компании, как Сбербанк, РЖД, Росэнергоатом, Сибур, Русал и т. д. Однако у меня лично нет уверенности, что все идет так гладко, как об этом говорят в пресс-релизах.

На мой взгляд, успешному внедрению принципов бережливого производства мешают две группы факторов: проблемы, связанные с человеческим фактором, и проблемы финансового характера.

Проблемы финансового характера обычно следующие:

• необходимость физической перестройки производственных линий либо изменения технологии работы;

• необходимость замены оборудования на другое, рассчитанное на единичный поток изделий;

• необходимость интеграции либо внедрения информационных систем.

Проще построить предприятие заново, чем переделывать существующее. Все это сводится к ощутимым финансовым затратам. А какое же это тогда бережливое производство? Если же пытаться обойтись, что называется, малой кровью, то и результат тоже будет не слишком выдающийся, мягко говоря.

Что касается проблем, связанных с человеческим фактором, то к ним относятся:

• слабая мотивация к труду. О мотивации можно говорить много, можно говорить: "Какая мотивация при такой смешной зарплате?", но тем не менее спорить о том, что это является одной из причин неудачного внедрения "Кайдзен", – бессмысленно;

• разгильдяйство и халатность. Принцип "авось пронесет", к сожалению, не работает, да и не работал никогда. Когда работу выполняют спустя рукава, ни о каком "Кайдзен" говорить не приходится;

• склонность к поиску виновных у руководства компании. Из двух извечных русских вопросов на первом месте не случайно стоит "кто виноват?", а надо бы – "что делать?". Если что-то идет не так, то увольнением виновных делу не поможешь, на это тратятся драгоценные время и ресурсы;

• неприятие изменений, спущенных "сверху", у рядового персонала. Без объяснения личных, подчеркиваю, личных выгод работников от нововведений любое дело будет в лучшем случае выполняться без энтузиазма либо тихо саботироваться.

В своей книге "Гемба Кайдзен" Масааки Имаи приводит семь условий для успешной реализации и внедрения стратегии "Кайдзен" в компании. Вот они:

1. Активная приверженность "Кайдзен" со стороны топ-менеджеров.

2. Активная приверженность "Кайдзен" со стороны топ-менеджеров.

3. Активная приверженность "Кайдзен" со стороны топ-менеджеров.

4. Создание организации, настроенной на непрерывное улучшение и приверженной "Кайдзен".

5. Назначение лучших сотрудников на управление процессом "Кайдзен".

6. Регулярные тренинг и обучение.

7. Создание и реализация пошагового процесса внедрения "Кайдзен".

Пожалуй, подробнее это и не стоит комментировать, поскольку лучше не скажешь!

Резюме

Существуют семь классических видов потерь:

• перепроизводство продукции;

• дефекты и переделка;

• ненужные передвижения;

• ненужные перемещения материалов, деталей, инструментов;

• запасы;

• излишняя обработка;

• ожидание.

Плюс одна, про которую почему-то забывают, – хищения. Общий алгоритм внедрения бережливого производства:

1) определить ценность конечного продукта или услуги;

2) определить поток создания ценности для продукта;

3) обеспечить непрерывное течение потока создания ценности;

4) организовать "вытягивание" продукции или услуги потребителем;

5) постоянно улучшать деятельность;

6) делать процессы прозрачными.

Инструменты бережливого производства:

• система 5S;

• система "защиты от дурака";

• система предупреждения ошибок;

• система "точно в срок";

• единичный поток производства;

• вытягивающая схема производства;

• "Канбан";

• "Кайдзен".

7. Организация проекта по управлению издержками

Консалтинговое агентство открыло офис в деревне.

Приходит крестьянин и говорит:

– Что мне делать, у меня куры дохнут?

– А вы их кормите?

– Да. Пшеницей.

– А вы подсолите пшеницу.

Через неделю приходит снова:

– Я пшеницу подсолил, а они все равно дохнут.

– А вы их поите?

– Да. Водой.

– А вы подсластите воду.

Приходит крестьянин в третий раз:

– Я пшеницу подсаливал, воду подслащивал, а куры все подохли.

– Все-все? Жалко. У нас еще для вас много советов было.

Следуя терминологии, приведенной в главе по сокращению затрат через оптимизацию бизнес-процессов, каким видом деятельности является сокращение издержек? Скорее всего, либо бизнес-процессом, либо проектом. Если мы раньше всерьез не занимались подобной темой – это проект. Но выполнив такой проект один раз, через какое-то время мы рискуем скатиться к прежнему уровню затрат. И более того, на практике такое часто происходит. Тут ситуация примерно как с диетой: вначале путем титанических усилий мы скидываем лишний вес, но стоит нам успокоиться и перестать соблюдать диету – прежний вес вернется довольно быстро, а возможно, станет еще больше. Поэтому, начиная сокращение издержек как проект, надо стремиться к тому, чтобы сделать его регулярным процессом.

Общий алгоритм проведения работ по сокращению издержек

В общем алгоритме выполнения подобного проекта мы не будем заострять внимание на общих фазах любого проекта: инициации, планировании, исполнении, мониторинга и завершения. Безусловно, это важно, и более того, настоятельно рекомендую управлять подобным проектом действительно как полноценным проектом, а не так, как это делается обычно, по традиционным российским фазам: шумиха, неразбериха, наказание невиновных, награждение непричастных. Здесь хотелось бы сконцентрироваться на сути выполняемых работ.

Общий алгоритм сокращения издержек в компании представляет собой следующую последовательность работ:

1) постановка (уточнение) целей и задач проекта;

2) диагностика издержек и определение перспективных направлений их снижения;

3) диагностика деятельности (бизнес-процессы, потери, организационная структура, персонал);

4) анализ деятельности по перспективным направлениям снижения издержек;

5) формирование программы мероприятий по снижению издержек;

6) внедрение (реализация) программы мероприятий по снижению издержек;

7) оценка результатов внедрения и/или корректировка программы.

Этот алгоритм является универсальным вне зависимости от того, выполняется ли сокращение издержек как единовременный проект или как регулярный процесс, отличие будет в тонкостях выполнения отдельных процедур на каждом из этапов алгоритма. Так, если деятельность по управлению издержками является регулярной, то работы по диагностике деятельности явно будут выполняться в ограниченном объеме, так как все "болевые точки" в деятельности уже известны. Поэтому в описании алгоритма мы будем рассматривать сокращение издержек как проект, поскольку процедуры в этом случае будут более обширными и комплексными.

Постановка (уточнение) целей и задач проекта. С постановки целей должно начинаться любое дело. Боюсь показаться банальным, но хотелось бы напомнить основной принцип постановки целей, так называемый SMART. Цели должны отвечать следующим критериям:

S – Specific (конкретность). Одна цель – снизить издержки. Другая цель – повысить эффективность затрат. Какие именно издержки? Мы можем вообще ничего не производить, и прямые производственные затраты будут минимально возможными. Хорошо ли это для компании?

M – Measurable (измеримость). Надо указать, что именно является критерием достижения цели. Скажем, не снизить издержки вообще, а снизить их, допустим, на 20 %.

A – Attainable (достижимость). Надо понять, за счет чего планируется достигнуть цели. И кстати сказать, провести проверку – а возможно ли в принципе достигнуть заданной цели имеющимися средствами?

R – Relevant (актуальность). Надо определить, адекватна ли наша цель и соответствуют ли ей имеющиеся средства. Допустим, мы решили, что производить усовершенствование деятельности будем за счет ее автоматизации. В этом случае надо произвести прогнозирование: не превысят ли затраты на автоматизацию возможную экономию ресурсов?

T – Time-bound (ограниченность во времени). Следует четко указать, в какие сроки мы планируем достигнуть поставленной цели.

Исходя из практики подобных проектов в российских компаниях, наиболее типичными ошибками в постановке целей являются:

• неадекватность поставленной цели и ресурсов, выделенных на ее выполнение. Надо понимать, что сокращение издержек не бывает бесплатным. В любом случае мы что-то тратим, как минимум трудозатраты своего персонала на выполнение тех или иных мероприятий по сокращению издержек;

• чрезмерно заниженные сроки, запланированные на выполнение проекта. В итоге приходится все делать "на коленке". Результат этого предсказуем: "Хотели как лучше, а получилось как всегда";

• постановка цели без анализа степени ее достижимости. Поскольку топ-менеджеры могут не знать всей специфики деятельности и не учитывать имеющихся "подводных камней", цель может ставиться заведомо неисполнимая в текущих условиях. К этому же относятся в принципе неправильные постановки цели, например: "Сократить численность персонала на 10 %", т. е. численность каждого подразделения на 10 %. Но зачем нужно сокращать персонал непременно равномерно? Возможно, какие-то подразделения можно вообще ликвидировать, а какие-то, напротив, усилить персоналом. В результате численность персонала в целом по предприятию сократится, но оставшиеся будут работать эффективнее.

На этапе постановки цели, когда мы еще точно не знаем конкретных мероприятий, с помощью которых предстоит сокращать издержки, сложно оценить достижимость цели. Но тем не менее стоит хотя бы пригласить экспертов, которые помогут с качественной оценкой достижимости в текущих условиях. Также стоит спрогнозировать финансовую модель деятельности предприятия в условиях, когда издержки уже сокращены. Это позволит качественно оценить возможные результаты проекта.

Диагностика издержек и определение перспективных направлений их снижения

Диагностика издержек заключается в том, что необходимо:

1) собрать и структурировать данные из системы управленческого учета и/или системы бюджетирования об издержках компании;

2) соотнести издержки и объекты деятельности – бизнес-процессы, подразделения, персонал;

3) произвести анализ издержек в разрезе вышеуказанных объектов на предмет их ранжирования по величине и степени управляемости. Анализ должен быть как можно более детальный при условии наличия необходимых исходных данных;

4) на основе анализа выделить перспективные направления снижения издержек;

5) дополнительно будет очень полезно посмотреть на исторические данные по издержкам за последние 3–5 лет. Но если данные несопоставимы, то такой анализ будет некорректным.

Разумеется, результаты диагностики следует документально оформить в виде отчета или аналитической записки. В силу своего содержания этот документ будет являться конфиденциальным в рамках компании.

Проблемы с анализом исходных данных может и не быть – любой нормальный бизнес-аналитик сможет его выполнить. Проблемы могут быть только со сбором исходных данных и их адекватностью. Если у компании нет полноценной системы управленческого учета, придется воспользоваться данными бухгалтерского учета, а они могут не отражать информацию в необходимых аналитических разрезах.

Диагностика деятельности (бизнес-процессы, потери, организационная структура, персонал)

Диагностика деятельности заключается в выполнении следующих действий:

1) сбор исходной информации для анализа: моделей (либо текстовых описаний) бизнес-процессов "как есть", организационнофункциональной модели компании, сведений о структуре персонала;

2) анализ собранной информации на предмет ее полноты и при необходимости сбор дополнительных сведений о деятельности;

3) выявление существующих и потенциальных проблемных зон в деятельности.

В качестве исходной информации для анализа выступают:

• организационная структура компании (органиграмма);

• штатное расписание;

• положение о системе управления;

• положения о подразделениях;

• модели бизнес-процессов;

• регламенты бизнес-процессов;

• положение о системе оплаты труда (положение о премировании);

• правила внутреннего трудового распорядка;

• информация о производительности труда сотрудников;

• отчеты по структуре персонала, а именно:

– структура персонала по категориям сотрудников;

– структура персонала по образованию;

– структура персонала по возрасту;

– структура персонала по полу;

– структура персонала по стажу работы в компании;

– сведения о текучести персонала;

– перечень сотрудников определенных групп (работники пенсионного возраста, женщины в отпуске по уходу за ребенком и т. п., имеющие иждивенцев, и т. д.).

Как показывает практика, наиболее проблематично собрать информацию о бизнес-процессах, так как все прочие сведения более или менее имеются в наличии, хотя и не всегда актуальны. На предприятиях далеко не всегда есть свои специалисты, которые могут моделировать бизнес-процессы. Проект по полноценному описанию бизнес-процессов может занять несколько месяцев. Поэтому если готовых описаний, тем более графических моделей нет, то можно на первых порах обойтись картой процессов с обязательным указанием результатов каждого из них. Последнее нужно для контроля правильности выделения того или иного процесса.

В любом случае нужно обязательно собрать информацию о проблемных зонах каждого процесса. Если моделей бизнес-процессов нет, то придется выяснять проблемные зоны путем проведения интервью с владельцами и участниками процесса. При этом они выскажут свое личное видение этих проблемных зон, и оно по определению субъективно. Более того, видение будет искажено, поскольку интервьюируемые сотрудники будут подозревать, что при выявлении проблем их могут наказать. При анализе моделей бизнес-процессов такого не происходит по понятным причинам.

Основными методами сбора данных при обследовании являются:

• анкетирование;

• интервьюирование;

• сбор документов;

• наблюдение.

Анкетирование представляет собой сбор информации посредством заполнения специально разработанных для этого форм документов со структурированными вопросами. Ответы на данные вопросы должны содержать сведения, которые и необходимо получить в ходе обследования. Анкеты могут заполняться либо бизнес-аналитиком со слов должностного лица предприятия, компетентного в данных вопросах, либо непосредственно должностным лицом предприятия, и затем передаваться бизнес-аналитику для изучения. Во втором случае рекомендуется приложить к анкете инструкцию по ее заполнению. Это необходимо во избежание неверного толкования вопросов анкеты и для достижения высокой точности ее заполнения. Настоятельно рекомендуется заверять анкету подписью лица, его заполняющего. Это необходимо для того, чтобы избежать в будущем каких-либо проблем, связанных с отказом от предоставленной информации.

Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы ее заполнение заняло не более одного часа у анкетируемого лица, в противном случае внимание рассеивается и человек отвечает на вопросы анкеты по принципу "лишь бы отписаться" либо вообще игнорирует многие вопросы. Ключевые требования к вопросам анкеты:

• вопросы должны соответствовать цели получения необходимой и достаточной информации. При этом вопросы не должны нарушать общепринятую этику и условия конфиденциальности;

• вопрос должен быть однозначно понятен анкетируемому лицу и находиться в сфере его профессиональной компетенции;

• предполагаемый ответ на вопрос должен быть кратким по объему, но достаточно полным по содержанию;

• по возможности в зависимости от специфики вопроса следует предлагать выбрать один или несколько заранее подготовленных вариантов ответа.

Как правило, анкетирование используется при получении общих представлений о деятельности предприятия в целом и его подразделений в отдельности. Для более глубокого изучения необходимо использование иных методов.

Интервьюирование представляет собой опрос бизнес-аналитиком должностного лица предприятия в личной беседе. Интервью следует назначать заранее на удобное для интервьюируемого время. Рекомендуется проводить интервью продолжительностью не более часа. Интервью, как правило, проводят либо в форме относительно свободной беседы, либо в форме структурированного опроса. И в том и в другом случае вопросы для интервью следует подготовить заранее. Ответы фиксируются либо письменно, либо на диктофон. Последнее удобнее, но требует больше времени на расшифровку записи.

Прежде чем начинать интервью, бизнес-аналитик должен представиться и коротко охарактеризовать цель беседы. Очень важно уметь расположить к себе собеседника, потому что в противном случае без наличия необходимой степени доверия он не даст полноценной информации.

Типичные ошибки при проведении интервью:

• переход беседы на темы, не относящиеся к цели опроса;

• навязывание собственных вариантов ответа собеседнику;

• "жонглирование" терминами и иная демонстрация собственных познаний бизнес-аналитика, вместо того чтобы внимательно слушать собеседника.

В некоторых случаях анкетирование и интервьюирование совмещаются, т. е. бизнес-аналитик самостоятельно заполняет заранее подготовленную анкету со слов интервьюируемого и по ходу заполнения задает уточняющие дополнительные вопросы.

Назад Дальше