Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта
Эта концепция считается самой молодой, она была разработана Д. Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. XX века. Согласно этой концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей.
Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.
Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом:
• Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их.
• Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, "настроить" себя на нужный лад – на победу, выигрыш и т. д.
• Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание, и быть участливым.
Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.
С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.
Что такое модель индивидуальных различий DISC У. Марстона
Модель Марстона основывается на описании наблюдаемого поведения, то есть того, как человек действует, и содержит два очень полезных инструмента:
1) экспресс-диагностику человека в течение первых 10-20 минут общения;
2) объяснение базовых мотиваторов этого человека и, следовательно, его преференций, симпатий и антипатий, шаблонов поведения;
Марстон выбрал два критерия, на основе которых он построил свою модель:
• как человек воспринимает мир, в котором действует (как благоприятную или враждебную);
• как человек действует или реагирует в конкретных ситуациях (активно или реактивно).
Если представить эти критерии в виде осей, то при их пересечении получается четырее базовых типа:
Доминирование (Dominance)
• быстры в действиях и решениях
• нетерпеливы, настойчивы и неутомимы
• открыто говорят то, что думают
• готовы рисковать
• соревновательны, любят вызовы и умеют их принимать
Влияние (Influence)
• открыто выражают свои чувства и эмоции, притягивают к себе эмоции других людей
• обладают высоким творческим потенциалом и нестандартным мышлением
• разговорчивые, обаятельные, обладают повышенной харизмой
• легко доверяют людям, очень дружелюбны, легко заводят друзей
• невнимательны к деталям, импульсивны, мало пунктуальны
Стойкость (Steadiness)
• умеют внимательно слушать и слышать собеседника
• обидчивы – тонко чувствуют фальшь и обман
• любят покой, планомерность и методичность
• отстаивают сложившийся порядок вещей
• в команде будут стараться сохранить гармонию отношений
• сочувствуют и сопереживают, будут пытаться помочь
Постоянство (Compliance)
• эмоционально зарыты
• демонстрируют собранность и высокую самоорганизованность
• заранее тщательно готовятся, любят системный подход
• анализируют, взвешивают, планируют, предусматривают
• думают о плохом и готовятся к этому
• готовы уступить, чтобы избежать прямого конфликта.
Некоторое упрощенное представление об этих типах поведения можно получить через следующее сравнение. Представьте себе четырех капитанов футбольных команд:
Первый. Для этого капитана важна победа любой ценой, люди – лишь инструменты достижения этой победы; это быстрый, энергичный, волевой капитан.
Второй. Этот капитан заражает команду личным примером и энтузиазмом, для него важно забить ключевой гол в матче и забить его красиво.
Третий. Для этого капитана важно сплотить настоящую дружную команду, которая будет бороться за общую победу.
Четвертый. Для этого капитана не так важны его личные достижения, важно, чтобы работа была максимально эффективна, они победили, следуя его четкому плану достижения победы.
Поведение базовых типов личности по DISC в условиях кризиса и рекомендации по работе с ними.
Как же эти четыре капитана будут вести себя в условиях кризиса?
Первый, D.
Бюджеты сокращаются, зарплаты уменьшаются. "До чего же эти идиоты довели компанию, страну!" – думает D. Его естественная реакция – агрессия, нападение, обвинение, активная борьба за место под уходящим солнцем. И не обязательно только для себя. D может искренне желать блага всем людям, как, например, Владимир Ильич Ленин. Просто у него такие способы достижения всеобщего блага. Итак, первый, кого вы услышите и увидите, начав антикризисные мероприятия в своей компании или подразделении, будет D. Он будет громко возмущаться, настаивать на собственном антикризисном плане, предпринимать действия, не согласованные с руководством. Как его обуздать?
1. Показать свою уверенность и силу. D уважает силу. Если вы убедите его, что у вас все под контролем, вы владеете ситуацией, вы знаете, что надо делать, то он станет вашим активным союзником в антикризисных мероприятиях, будет таскать для вас каштаны из огня.
2. Жестко контролировать все действия D, пока вы не убедитесь, что он закончил паниковать. Иначе он может наломать много дров.
3. Дать D ответственное и сложное задание, которое займет его ум и время, канализирует в полезное русло его неуемную энергию.
4. В раздраженном и демотивированном коллективе D – фитиль в пороховой бочке. В силу своих природных особенностей он может довести до кипения даже очень спокойного человека, даже не желая того. В кризисной ситуации он становится невольным провокатором конфликтов. Им надо заниматься в первую очередь, стараясь перетянуть его в свои союзники, или, если это невозможно, сводя к минимуму его общение с коллективом.
Второй, I
"Звезда в шоке" – это про I. Вы, наверное, заметили, что подчиненные обычно узнают все новости компании или одновременно, или раньше своих начальников. Костяк беспроволочного телеграфа составляют I. Они разносят новости по компании, иногда приукрашивая их. В условиях кризиса приукрашивание перерастает в паникерство. К сожалению, естественная реакция на стресс у I – навязчивость, поэтому слухи будут распространяться быстрее и искаженнее, чем обычно. Что делать с его бурной эмоциональной энергией?
1. Поговорить. I требует внимания, сочувствия, понимания, долгого душевного разговора. Необязательно говорить о кризисе и путях выхода из него, поговорите лучше о самом I.
2. Не забывайте, что I чаще всего является неформальным лидером коллектива. Перетянув его на свою сторону, вы получите мощный инструмент контроля общего настроя коллектива. Сделать I своим союзником можно, подчеркивая его важность и значимость в компании, проявляя к нему особое внимание.
3. I – всеобщие любимцы. Используйте их для налаживания пошатнувшихся отношений как внутри, так и вне компании, с партнерами по бизнесу, поставщиками, налоговой инспекцией.
Третий, S
И вот мы добрались до тех самых "тихонь", молчание которых замечательно описано Пушкиным в трагедии "Борис Годунов" словами "народ безмолвствует". Это – то самое разрушительное молчание, которого следует опасаться. D и I открыто расскажут вам, что они чувствуют и чего они хотят. По крайней мере, вы будете знать, с чем работать. S на все вопросы будет тихо кивать головой, делать вид, что что-то делает, а, может, и действительно что-то делать. Кто его разберет, этого S! Тихий, исполнительный, обязательный, но ужасно обидчивый. В стрессе ему свойственно соглашательство, которое не следует путать с согласием. С какой стороны к нему подойти?
1. Самое опасное то, что на S у руководителей и кадровиков обычно просто не остается времени. Во время кризиса объем работы руководителя многократно увеличивается, да тут еще эти активные D и I, которым надо уделять внимание. А S сидит тихо, никуда не лезет. Видимость обманчива. Найдите время для S!
2. S необходим спокойный обстоятельный разговор, объяснение того, что происходит, подробное описание последующих шагов и планов руководства. Объясните S, что вы от него ожидаете, какие действия ему следует предпринять и в какой последовательности.
3. S – идеальные слушатели, им многие открывают душу. Они знают о сотрудниках и о компании намного больше, чем кто-либо другой. Воспользуйтесь их знаниями.
Четвертый, С
Он знал, что все так и будет. И готовился к этому. Это – тот единственный человек в коллективе, которого кризис не застал врасплох. У него был и есть детальный план выхода из кризиса – как лично для себя, так и в целом для компании. Правда, он не рвется поделиться им с начальством. Потому что стресс заставляет С, и так от природы замкнутого, все глубже замыкаться в себе. Он выстраивает мощную баррикаду, переходит полностью на письменное общение, старается по возможности вообще не появляться в офисе. Как до него достучаться?
1. Во-первых, здесь руководителей поджидает та же опасность, как и с S – опасность упустить С, не найти для него времени. Здесь она еще больше, потому что С надо еще и долго уговаривать пообщаться. К нему нельзя просто подойти без предупреждения и, сидя на краешке стола, вызвать его на откровенность. Придется назначать встречу, искать укромное тихое место для разговора.
2. Впрочем, общаться с C можно и по электронной почте. Возможно, так ему будет даже комфортнее.
3. Общение стоит строить вокруг планов выхода из кризиса. С – ваш незаменимый помощник в работе с цифрами и фактами. В то же время, человек, плохо владеющий цифрами и фактами, тут же теряет его доверие, не воспринимается как достойный начальник. Подготовьтесь к такому разговору с C, чтобы не потерять его расположение.
Безусловно, это описание – лишь упрощенное представление об индивидуальном личностном подходе к сотрудникам в условиях кризиса. В ограниченных рамках невозможно описать все нюансы, например, описать смешанные типы личности. Однако надеюсь, что эти заметки хоть немного облегчат вашу работу с коллективом, находящимся в стрессовом состоянии в результате кризиса.
Менеджерские лайфхаки и фишки
Формы критики вашего персонала. Можете их использовать, если хотите грамотно управлять своим коллективом.
Подбадривающая критика: "Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось".
Критика-упрек: "Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал".
Критика-надежда: "Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше".
Критика-аналогия: "Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне от моего начальника!".
Критика-сопереживание: "Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано…".
Критика-сожаление: "Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно".
Критика-удивление: "Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал".
Критика-требование: "Работу вам придется переделать!".
Критика-вызов: "Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения".
Конструктивная критика: "Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?"
Принципы эффективного планирования
• Планируйте регулярно и системно. Планировать следует не только на один день, но и на более продолжительные сроки. План, конечно, будет нарушаться, и его придется корректировать, но делать это нужно постоянно и заблаговременно.
• Резервируйте рабочее время с учетом соотношения 60/40. Рекомендуется составлять план только на 60 % вашего времени, а около 40 % должно быть оставлено в качестве резерва для неожиданных дел.
• Определяйте приоритеты. Сосредоточьтесь на главном. Запишите на листе в порядке важности самые срочные дела. Сначала примитесь за дело № 1 и не отступайте от него, пока не закончите. Затем так же поступите с делами № 2, 3 и т. д.
• Устанавливайте временные нормы. При планировании следует задавать точные временные сроки на конкретные действия.
• Контролируйте организацию своего труда. Систематически анализируйте, насколько рационально организована ваша деятельность, устанавливая, как и на что расходуется рабочее время, в чем его непроизводительные затраты.
• Используйте время полностью. Всегда есть возможность намного увеличить полезную часть своего рабочего времени. Время поездок, ожидания можно занять такими делами, как планирование своего дня, обдумывание предстоящих задач, просматривание заметок, которые пригодятся в дальнейшей работе.
• Информируйте сотрудников о ваших занятиях и занятости. Добейтесь, чтобы вас не отвлекали, когда известно, что вы заняты.
• Учитесь слушать. Во избежание серьезных ошибок, повторений и переделок стремитесь с первого раза получать исчерпывающие сведения и указания. Прежде чем что-то делать, уточните: где, когда, как, что, почему? Если что-нибудь остается неясным, сразу спросите.
• Содержите в порядке документацию. Наличие под руками всего необходимого для работы – тоже резервы экономии времени.
Что такое KPI?
Саму по себе систему KPI системой мотивации персонала считать не приходится. Она представляет собой просто инструмент для системы управления. Сегодня практически любой показатель принято называть KPI. Не могу понять, почему многие предприятия называют KPI выплату процентов с продаж менеджерам? Либо почему KPI принято называть коэффициент трудового участия – наверное, просто какие-то модные тенденции, которые не совсем корректны.
KPI – ключевые показатели эффективности (индикаторы деятельности). Настройка системы управления на KPI основана на возможности достижения основной цели предприятия благодаря выполнению показателей деятельности сотрудников из различных подразделений.
Эффективна ли система KPI на малых предприятиях?
Не имеет смысла введение KPI, если на предприятии не действует система управления – когда успех зависит исключительно от усилий собственника, который объединяет в себе функции главного финансиста, гендиректора, главного кадровика (в основном это предприятия на первой фазе развития).
На успешность интеграции KPI не влияет количество сотрудников. Необходимо соблюдение другого условия – соответствующая зрелость бизнеса и адекватная система учета. Один из классиков управления подчеркнул: невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. KPI – счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр.) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди и др.). Однако в любом случае ключевые показатели эффективности должны быть счетными для объективности и сравнения данных.
Разработка KPI: как внедрить ключевые показатели эффективности
Прежде всего компании при планировании создания KPI нужно ответить на вопрос: "зачем?". Для чего ведется деятельность компании, для каких задач она пришла на рынок, зачем нужна потребителям?
От ответа на данный вопрос и будет зависеть выбранное направление деятельности на рынке – из своего текущего положения до выбранной конечной цели.
После определения общей цели компании нужно будет ее разделить на подцели, задав вопрос: "Что нужно делать для достижения главной цели?" Сразу следует обратить внимание – не что нужно сделать, а что "делать". В контексте данной формулировки "делать" – значит движение в определенном направлении. А "сделать" предполагает реализацию конкретного мероприятия. Если главная цель организации представляется в качестве конкретного плана мероприятий, то возникает риск ее недостижения, если одно из запланированных мероприятий оказывается невозможно. При правильно заданном направлении своего движения к цели будет возможность маневра – поэтому возможен выбор плана A, плана B и пр.
Когда KPI будет работать, а когда – нет
Эффективна система KPI будет при следующих условиях:
• при правильном взвешивании и расстановке всех показателей KPI;
• правильное создание дерева целей компании;
• система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI;
• правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями;
• занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI. При этом необходимо заносить достоверные сведения;
• привязка KPI к системе мотивации персонала. Система мотивирования должна быть построена с приоритетностью целей предприятия перед целями работников, но с их обязательным учетом.
Когда система KPI не работает:
• Руководство компании не участвовало в создании дерева целей.
• Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки.
• Неверная разработка KPI – без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей.
• Нет привязки KPI к системе мотивирования.
• Внедрение KPI не для всех подразделений. Система управления в таком случае будет перекошена.
• Привязаны KPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KPI.
• Разделено достижение KPI и выплата бонуса за них на период более чем на три месяца. В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в компании – нужно привязывать KPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.
Директор, он же – собственник. Что делать?
Довольно частое явление в фитнес-бизнесе – когда собственник или один из собственников становится у руля фитнес-клуба. Дескать, так экономнее, и вообще не нужно брать в команду чужого человека. В период запуска нового клуба это, может быть, и неплохая идея при условии, что собственник учится на каких-то курсах разбираться в фитнес-индустрии. Я пишу эти слова не для того, чтобы подыграть собственникам, а потому, что это реальная правда жизни. Как бы умно ни выступали на форумах и круглых столах эксперты рынка, в реальной жизни собственник все равно прямо или косвенно вмешивается в управление клубом. Лучше, пусть он это делает явно.
Не стоит придумывать велосипед, просто следует прочитать книгу господина Адизеса, где он шикарно описывает свою модель менеджмента и кривую жизни предприятия, все риски и правила. Анализируя свой опыт, я полностью с ним согласен, и его схема применима к фитнес-индустрии.