Как бы ни прискорбно это звучало, но, кроме профессионалов, которые должны работать у вас в клубе, там должны быть люди, преданные только вам. Рано или поздно вас попробуют подвинуть. Несмотря на вашу должность и заслуги перед клубом. Понятно, что наличие своих людей в департаменте не отсрочит ваше увольнение, но в то же время это может стать предметном торгов с собственником. И если уже дело дойдет до ухода, то вы сможете перейти в другое место вместе со своей командой. Запомните, только команда поможет вам победить.
Спустя шесть месяцев работы вы можете не спеша начинать заниматься делегированием полномочий, но только проверенным за это время людям. Вам ничего уже не мешает поставить на ключевые должности доверенных людей. При условии, что они являются профессионалами в своей сфере. Просто доверенные и тупые – это не выход. Они же вас на дно и потянут.
Я не стремлюсь показаться странным интриганом, насмотревшимся политических фильмов, я рассказываю вам, как бывает в реальной жизни. Чем больше клуб, в котором ты работаешь, тем больше там интриг и подковерных игр. А вы как менеджер, будь то подразделения или всего клуба просто обязаны грамотно в эти игры играть. Помните, отсутствие выбора – тоже выбор.
Далее ваша работа должна выглядеть следующим образом:
– все процессы в клубе четко настроены и работают без вашего прямого присутствия;
– вас нет на работе весь день, но вы знаете, что происходит в клубе;
– вы можете управлять клубом по телефону;
– фитнес-клуб выходит на позитивные финансовые показатели.
Вот в этот момент, когда, казалось бы, вы уже – победитель и бояться нечего, может начаться самое неприятное.
Собственник клуба видит, что клуб прекрасно работает без директора, либо департамент работает без его руководителя. "А может, мне его уволить? Либо поставить своего сына или жену?" Есть грамотные собственники, которые не совершают таких ошибок, но их, к моему сожалению, немного. И важно не проспать этот момент. Благодаря людям, которые расставлены по всем департаментам, вы контролируете клуб. Вы сидите в кафе за углом, а как только происходит ЧП или приходит собственник, вам сразу докладывают.
Еще раз повторюсь: от увольнения это не спасет, но может усложнить этот процесс.
Из моего опыта следует, что вашими людьми должны быть старшие в подразделениях, плюс в каждом подразделении должны быть те, кто помогут вам контролировать старших. "Доверяй, но проверяй"…
Мой же опыт говорит о том, что вас могут подсидеть менеджеры подразделений, которые вам подчиняются. И так и происходит в 80 % случаев, когда вас увольняют.
Вывод простой: контролируйте весь клуб, проверяйте людей, с которыми работаете, научитесь им доверять, ведь они должны прикрывать вам спину.
Меня иногда обвиняли, что я выстраиваю государство в государстве. Но у вас все должно быть, как в фильме "Таежный роман": все солдаты должны стоять друг за друга. Но этому научить их должен старший офицер.
Я хочу, чтобы вы были сильным менеджером, который ведет свою команду к победе.
Документы и бланки
Я не любитель пачек документов и бланков отчетности, видимо, моя любовь к современной технике преобладает. Но для грамотного менеджмента необходима статистика. Ведь без нее вы далеко не уплывете, да и вообще мне это напоминает, когда глухими начинает руководить слепой, крича, что им нужно поворачивать вправо.
Говоря об отчетности, я рекомендую следующие формы:
1. Отчет перед генеральным директором или собственником (акционерами).
Обычно они мне как консультанту говорят, что им отчет не нужен, а нужно показать работу. Мол, чтобы доход увеличился либо разрешился какой-то вопрос. А эти бумажки никому не нужны. Они лукавят. Знаю, что они отчеты смотрят.
Я рекомендую отчеты. Ведь слова могут быть забыты, а вот документы никуда не денутся. Особенно, если они будут в электронной почте.
Я вводил форму отчетности раз в неделю. Либо понедельник, либо среда.
В отчете указывал, что было сделано, что запланировано на следующую неделю, что не было сделано из запланированного, и почему.
Ведь если что-то потом произойдет, собственник или генеральный директор будет винить вас. При наличии отчета он также будет вас винить, но у вас будет чем обороняться.
Бизнес – это иногда умение доверять своим партнерам. Но по моему опыту, когда у вашего собственника есть еще три-четыре бизнеса, а зачастую фитнес-бизнес не является его основным видом деятельности, лучше иметь, кроме слов, еще и бумаги. Еще раз повторю: в случае чего эти бумаги просто смягчат острые углы при разговоре. Если вы начали работу фитнес-директором или генеральным директором, рекомендую ввести форму отчетности с собственником или собственниками. Вы можете у них просто спросить, какую форму отчетности они предпочитают. Возможно, они сами вам ее предложат. И обязательно нужно высылать месячный отчет. Это покажет ваш уровень менеджера.
Если вы занимаетесь рекламой вашего фитнес-клуба, желательно иметь рекламный бюджет, разбитый по месяцам с медиа-планом. О рекламе можете почитать в моей книге "Реклама красоты. Практика". Вы формируете отдельный документ, где указываете, какие средства и на какую рекламу вы планируете потратить.
Важно. Если вы формируете бюджет подразделений и фитнес-департамента в целом, обязательно создайте статью непредвиденных затрат. И туда можете не спеша аккумулировать средства, которые в конце года можете потратить на премию или на обучение. Либо на вселенскую пьянку. Выбирать вам. Главное, чтобы было из чего выбирать. И хватило денег на пьянку:).
2. Отчеты, которые вы принимаете от своих подчиненных.
Отчеты вам должны представлять менеджеры подразделений либо старшие (смотрящие), как вы их у себя называете. Они должны предоставлять отчеты в конце месяца, чтобы вы смогли свести один большой отчет и подать его на начисление заработной платы.
Я – ярый сторонник автоматизации работы фитнес-клуба. Поэтому не понимаю, почему некоторые клубы противятся этому инструменту менеджмента. Говоря проще, без наличия программы у клуба можно будет украсть. С программой, и особенно вертушкой при входе (которая контролирует количество входов и выходов) украсть будет гораздо сложнее.
Отчеты сотрудники могут вам либо отсылать в электронном виде, либо печатать и отдавать. Я – за первый вариант, все-таки экономия бумаги, и, если что, всегда есть все отчеты за весь период. Вы сможете проанализировать прошлый год в этот отчетный период, и принять решение, куда дальше двигаться клубу. Поверьте, прошлогодние отчеты очень сильно помогают формировать план на будущий период.
И если отчеты на бумаге, куда потом складывать эти пачки? Ведь каждый глава департамента в конце месяца сдает отчеты.
По тренажерному залу в отчете указывают количество дежурных часов у тренеров (если дежурные часы есть), количество инструктажей и персональных тренировок (сплит-тренировок, если они есть), и сколько тонн спортивного питания продано – всего с департамента и персонально для каждого сотрудника. Скажу больше, необходимо, чтобы каждый инструктор вел свои записи независимо от автоматизации. Ибо администратор может ошибиться, и не на того выбить тренировку на рецепции.
Несмешной случай из жизни
Будучи инструктором тренажерного зала, я не досчитался одной тренировки. По моим записям было 120, а в электронной системе – 119. Долго искал ее. Оказалось, администратор тренировку выбила на бармена. Программа была несовершенной, ну и сработал человеческий фактор.
Поэтому необходимо дублировать свои отчеты в блокнот. Поверьте мне, сотрудники это делают без предупреждения.
У аква-департамента – все те же отчеты, и еще – групповые занятия.
У групповых программ – количество проведенных и не проведенных классов, и количество людей на классах, плюс персональные тренировки. Обычно их немного. Но дай Бог, чтобы они у вас были.
Если отдел продаж подчиняется вам, то вас ждет отчет и от них.
Отдел продаж сдает более расширенный отчет: сколько карт куплено, сколько карт было продлено. Сколько было визитов на знакомство с клубом. Сколько людей купили карту после визита. Сколько купили по рекомендации. Эту информацию менеджер фиксирует у себя в первичном листе вместе с контактами потенциального клиента.
Вам необходимо понимать эффективность ваших активностей и рекламной стратегии. И без аналитики вы этого качественно сделать не сможете.
Часто замечаю, что в фитнес-клубах, в которых есть программа автоматизации, она работает криво, а горе-программисты не могут сделать простой отчет, требуя дополнительных денег, аргументируя, что это не входит в базовую стоимость. Они лукавят. Дважды подумайте перед тем, как покупать программу. Есть хорошие продукты на рынке, спрашивайте, интересуйтесь отзывами их пользователей.
Также я рекомендую создать отчет о количестве жалоб в клубе. Вопрос сервиса и довольных клиентов очень важен. Необходимо внимательно отслеживать вопросы жалоб и их решения. От этого будет зависеть процент продления клубных карт.
Есть хорошие английское слово match – сравнить.
Важно все ваши отчеты сравнить с вашими планами.
Если у вас в клубе есть финансовый директор, он может выполнять эту функцию. Но в большинстве фитнес-клубов финансового директора нет. И эти функции приходится выполнять фитнес-директору или генеральному директору.
Как я говорил ранее, у вас есть план показателей. Доходная часть, где вы просто суммируете весь доход клуба, и расходная часть клуба, где вы также суммируете все текущие расходы клуба. Вы должны понимать, как вы можете оптимизировать ваши затраты и увеличить доходную часть.
Важно. Ни в коем случае не сокращайте фонд оплаты труда. Я рекомендую минимизировать ставки и перевести их на проценты от выручки (клуба, департамента).
В большинстве фитнес-клубов самой крупной статьей операционных затрат является либо арендная плата, либо фонд заработной платы. Минимизируйте все ставки, мой вам совет. Делайте микс: ставка плюс процент.
В контексте отчетов и документов, хочу остановиться на двух простых бланках. Первый – служебная записка, второй – объяснительная.
Я рекомендую подготовить такие бланки, чтобы сотрудники не писали все заново на чистом листе.
Скептики скажут, что я перегибаю палку, и что предыдущий абзац попахивает Советским Союзом и проходной завода, где пропускают только по паспортам. Мол, сейчас все должны работать на доверии, и все будет хорошо. Как консультант, который открывал много фитнес-клубов, могу сказать одно: необходимо применять простую, но действенную систему – и в менеджменте, и в отчетности. При этом отталкиваться от формата клуба, и его размеров. В маленьком фитнес-клубе, возможно, это будет излишним. А в фитнес-клубе большого формата или сетевом все должно работать так же хорошо, как и в малом.
И еще добавлю: не все было плохо в Советском Союзе. Порядок и контроль – это залог грамотной и сбалансированной работы фитнес-клуба.
Заключение
Дорогой читатель, спасибо что вы нашли время и прочитали эту книгу. Уверен, вы стали мудрее и получили дополнительные знания. Я старался делиться своим опытом и практическими наработками. Надеюсь, после этой книги вы продолжите чтение бизнес-литературы. Искренне хочу, чтобы вы становились лучше.
Буду очень признателен, если вы оставите отзыв о книге в социальной сети. Напишите, что вам понравилось, над чем мне стоит поработать, какой добавить материал, что исправить.
Не стесняйтесь.
Буду рад получить ваш отзыв на электронную почту w.wawilow@gmail.com.
Фитнес-менеджмент – это набор инструментов, с помощью которых вы можете/будете эффективно руководить своим фитнес-клубом или фитнес-студией.
Хочу верить, что книга изменит ваши подходы в управлении, добавит уверенности и настойчивости, поможет не сворачивать с выбранного пути.
Желаю вам трудных клиентов, преданных инструкторов и честных администраторов!
С уважением
Вавилов Владислав
P.S.
Скромность – это способ услышать от других все то хорошее, что мы думаем о себе. Лоренс Питер
Приложение
"УТВЕРЖДЕНО"
Генеральный директор
___________________.
"___" ________________ 20 ___ г.
Должностная инструкция
Инструктор тренажерного зала
1. Общие положения
1.1. Инструктор тренажерного зала назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора по представлению непосредственного руководителя.
1.2. Инструктор тренажерного зала подчиняется старшему инструктору и директору.
1.3. Инструктор тренажерного зала в своей работе руководствуется действующим законодательством, Положением про Физкультурно-оздоровительный клуб, должностной инструкцией, Кодексом корпоративной этики сотрудников, правилами внутреннего трудового распорядка и другими внутренними нормативными документами.
1.4. На должность инструктора тренажерного зала назначается лицо с высшим образованием (спортивное), с опытом работы на аналогичной должности в сфере физкультурно-оздоровительных услуг не менее одного года.
Инструктор тренажерного зала должен знать:
– теоретические основы фитнеса;
– основы анатомии и физиологии;
– правила оказания первой помощи;
– программы физкультурно-оздоровительных занятий фитнесом;
– правила составления программ индивидуальных тренировок;
– правила делового общения;
– правила этики поведения;
– техники прямых и телефонных продаж;
– правила работы с офисной техникой (факс, ксерокс, телефонная мини-АТС);
– программы компьютерного обеспечения MS Office;
– правила телефонных переговоров;
1.6. Инструктор тренажерного зала должен иметь следующие навыки:
– умения работы с людьми;
– оперативного принятия решений;
– коммуникаций;
– адаптации;
– работы с возражениями.
2. Должностные обязанности
2.1. При выходе на работу инструктор тренажерного зала обязан:
– приходить на рабочее место в форме с беджем за десять минут до начала рабочей смены;
– проверять чистоту тренажерного зала и зала кардиотренажеров;
– проверять наличие, рабочее состояние и порядок хранения всего спортивного оборудования, технических средств (свет, аудиоаппаратура, кондиционер);
– регистрировать обнаруженные неполадки в журнале "Неполадок" у администратора на центральной рецепции;
– вносить соответствующую информацию в журнал "Прием – передача смены инструкторов";
– проверять наличие всей необходимой документации на рецепции тренажерного зала (бланки учета посещаемости клиентов, бланки "Программа индивидуальных занятий").
2.2. При приходе клиента на занятия или инструктаж инструктор тренажерного зала обязан:
– встречать клиента, который пришел на инструктаж, на центральной рецепции;
– проводить персональные занятия и инструктажи в соответствии с методическими и практическими требованиями компании, мотивируя клиентов к персональным занятиям;
– начинать и заканчивать занятия по утвержденному расписанию;
– обучать клиентов правильной и безопасной технике выполнения упражнений, а также контролировать их выполнение;
– заранее напоминать клиенту о тренировке;
– при опоздании клиента на персональную тренировку ждать его в течение пятнадцати минут;
(Если клиент не пришел на тренировку и не отменил ее не менее чем за три часа – тренировка считается проведенной.)
– устанавливать конкретные и выполнимые цели перед клиентами.
2.3. При приходе клиента в тренажерный зал инструктор тренажерного зала обязан:
– узнать цель, которую перед собой ставит клиент, пришедший в тренажерный зал, и предлагать свою помощь в ее достижении;
– оказывать консультативную помощь клиенту;
– обучать клиента правильной и безопасной технике выполнения упражнений, а также контролировать их выполнение;
2.3. По завершению персонального занятия или инструктажа инструктор тренажерного зала обязан:
– сдавать подписанный талон на персональную тренировку или инструктаж на центральную рецепцию;
– проверять и приводить в соответствие размещение спортивного оборудования согласно утвержденных правил его хранения.
2.4. При уходе с работы инструктор тренажерного зала обязан:
– проверять чистоту тренажерного зала и зала кардиотренажеров, отсутствие использованных полотенец, салфеток и одноразовых стаканов;
– проверять наличие, рабочее состояние и порядок хранения всего спортивного оборудования, технических средств (свет, аудиоаппаратура, кондиционер);
– регистрировать обнаруженные неполадки в журнале "Неполадок" у администратора на центральной рецепции;
– вносить соответствующую информацию в журнал "Прием – передача смены инструкторов";
– проверять наличие всей необходимой документации на рецепции тренажерного зала (бланки учета посещаемости клиентов, бланки "Программа индивидуальных занятий").
2.5. Ежемесячно до 1 числа следующего месяца подавать отчет о выполненной работе за месяц менеджеру тренажерного зала.
2.6. Еженедельно до пятницы заполнять свои листы записи в соответствии с планом на следующую неделю.
2.7. Ежедневно отслеживать свои листы записи и своевременно вносить в них текущие изменения.
2.8. Ежедневно следить за изменениями в прейскуранте на предоставляемые услуги, расписаниях занятий, а так же введением новых (дополнительных) услуг и информировать о них членов клуба.
2.9. Своевременно заполнять бланки учета посещаемости клиентов.
2.10. Хорошо ориентироваться во всех программах клуба и рекламировать их среди клиентов.
2.11. Проводить персональные тренировки только при наличии предварительной оплаты.
2.12. Общаться с клиентами до, и после занятия, отвечать на вопросы, быстро и оперативно передавать пожелания клиентов руководству, разрешать конфликтные ситуации в пределах своей компетенции.
2.13. Своевременно информировать менеджера тренажерного зала о необходимости замен, мотивируя такую необходимость.
2.14. В случае необходимости заменять других инструкторов.
2.15. Принимать участие в регулярных собраниях и тренингах, проводимых компанией.
2.16. Выполнять дополнительные поручения, исходящие от руководства компании.
2.17. Помогать клиентам клуба в разрешении вопросов, независимо от того, к какому подразделению эти вопросы относятся.
2.18. Следить за сохранностью аудио-, видео – и печатного материала, выданного в пользование.
2.19. Следить за состоянием собственной спортивной формы.