Семь раз отмерили. И решили не резать
В разработку сложного изделия, длившуюся более двух лет, были вложены значительные ресурсы, собраны лучшие специалисты (кое-кого даже "завезли" из других городов, сняв им несколько квартир в Москве). Предполагалось, что основной заказчик, крупное предприятие нефтяной отрасли, закажет большой объем этих изделий, разработка окупится менее чем за год и начнет давать прибыль.
Но грянул мировой кризис, цены на нефть резко упали, некогда богатые нефтяники стали "считать копейки", ожидаемый большой заказ не состоялся. Хозяин (он же инвестор, он же генеральный директор фирмы "S") впадает в глубокое раздумье: что делать? Ему советуют – "подожди, не торопись, все образуется". Он пытается заработать деньги в других бизнесах, ищет партнеров, но все же частично персонал в фирме "S" приходится сократить, работы по усовершенствованию изделия притормозить.
Через некоторое время на мировом рынке нефти начинается бурный подъем цен. Казалось бы, сейчас-то и грянет "звездный час" нашего бедного изделия. Не тут-то было. Нефтяные компании (в том числе и первоначальный заказчик изделия) начинают получать бешеные доходы и принимают решение о закупке совсем других изделий. Вопрос экономии средств уже не стоит, можно позволить себе приобрести очень дорогую, но качественную и надежную продукцию мировых лидеров в этой области. Что же все-таки делать фирме "S"? Начался второй, еще более мучительный этап кризиса.
Попробовать создать из сложного и дорогого по отечественным меркам изделия несколько менее сложных и более дешевых (продавать свой товар по частям)? Вложить еще ресурсы (погибать, так с музыкой!), доработать изделие до экспортируемого уровня и серьезно заняться западными рынками? Переориентироваться на другие отраслевые рынки в России и странах СНГ? Уволить людей, закрыть предприятие и начать "продажу" лучших специалистов (оптом и в розницу)? Вариантов было множество, и каждый имел свою цену.
Мало того, что владелец уже понес огромные моральные и финансовые убытки, ясно было, что придется нести их и дальше – на исследование новых рынков или переработку изделия или увольнение людей (ключевые специалисты сами разбегутся, но все прочие – народ "зубастый", нервы потреплет). Более того, если ничего не делать, платить все равно приходится – зарплату, арендную плату и т. д. Можно было довольно точно оценить, во что обходится один день непринятых решений и несбывшихся надежд. Груз прошлого начинал активно управлять человеком.
Конечно, задним числом легко рассуждать. "Зачем же вы сделали крупную ставку на одного заказчика? Это же очень рисково", – говорили владельцу фирмы "S". "Но крупные ставки – это и крупные выигрыши, – резонно отвечал тот. – Играя по пятачку, миллион не выиграешь". Кроме того, столь модное сегодня слово "диверсификация" (или попросту нежелание класть все яйца в одну корзину, дабы уменьшить риски) имеет и обратную сторону – оно легко может превратиться в распыление ресурсов.
В чем же состояла ошибка, на мой взгляд? В том, что весьма дорогостоящий проект был начат без глубокого просчета альтернативных вариантов. То, что цены на нефть изменчивы, известно давно. И следовало оценить – при каком падении (или, напротив, повышении) цен на нефть данное изделие еще будет пользоваться спросом. Проработать запасные (резервные, форс-мажорные) проекты и решить, стоят ли возможные прибыли предполагаемых затрат (с учетом возможности неблагоприятного развития событий). "Надейся на лучшее, готовься к худшему" – так можно сформулировать этот подход.
Всегда хочется побыстрее заняться конкретным делом, сэкономить на фазе проектирования, писания и переписывания всяких бумаг, планов и бизнес-планов. Но это псевдоэкономия времени и денег. Лучше уж переводить писчую бумагу, чем другие, значительно более дорогие ресурсы.
Что касается данного проекта, он бесславно закрылся. Впрочем, нет худа без добра. Инвестор хоть и потерял много денег, зато приобрел полезный опыт, теперь он использует его в других бизнесах. Ключевые специалисты, мобилизованные из других городов, за годы разработки проекта присмотрелись к столице и были (как люди, владеющие современными технологиями) достаточно быстро "подобраны" другими фирмами, так что отечественный рынок в целом этим проектом был усилен. Интересно, что испытавшие радость совместной творческой работы специалисты и "продаваться" новым хозяевам старались не поодиночке, а группами (зачастую им это удавалось), таким образом, и накопленный ими ценный опыт командной работы тоже не пропал.
Кто ответит за прогноз?
По положению пешки догадываешься о короле
Иосиф Бродский
Производственники попросили новое оборудование. Кто ж их осудит – сколько можно работать на старом и малопроизводительном? Высшее руководство завода согласилось выделить средства, но попросило подготовить рыночный прогноз – когда же оборудование окупится? Производственники, не задумываясь, нарисовали бодрую картину захвата рынка, коммерсанты ее без вопросов завизировали.
Пришло заказанное оборудование, его быстро наладили, а вот прогноз по объему продаж сбываться упорно не хотел. Да и как ему сбыться, если горе-прогнозисты рассчитывали на быстрый захват половины регионального рынка по своему продукту? А рынок этот был занят преимущественно мелкими частными производителями и торговцами. Их мало заботили этические нормы бизнеса – могли и продукт подменить, и цены понизить. Большой и неповоротливый новый конкурент был им не очень опасен, свою сложившуюся клиентуру они легко удержали.
Планировался вывоз продукта за пределы региона, но, учитывая сравнительную дешевизну продукта, пришлось бы возить "воздух" (себе в убыток – из-за роста цен на железнодорожные перевозки). К сожалению, управление "по отклонениям" не было реализовано на предприятии – лишь через несколько месяцев высшее руководство вспомнило о новом оборудовании и обнаружило, что объемы продаж остались прежними.
Что делать? Наказать производственников? Но те ссылаются на коммерсантов: они специалисты, они дали заключение, что значительный рост объемов продаж возможен. Наказать коммерсантов? Но они справедливо замечают, что с ними не обсуждалось качество продукта, производственники не обеспечили требуемого рынком качества, поэтому продукт и не берут. Признать свою вину большие начальники не могут, в итоге зацикленность на начальной задаче (вернуть потраченные на оборудование средства) в изменившейся ситуации повлекла лишь новые бессмысленные затраты. Альтернативные варианты даже не пробовали рассматривать.
Промышленники не очень любят слово "гипотезы", между тем в рыночной экономике без них никак не обойтись. Очень важный цикл:
Рис. 2
Не надо забывать – на основании каких предположений был подготовлен прогноз и сверстан план? Какие из этих предположений оправдались, какие нет? Почему? Должна быть накоплена база типовых ошибок по предпосылкам (гипотезам) как одна из важнейших составных частей будущей базы знаний.
Вымойте стекла и позвоните нам. Прямо сейчас
Известный консультант, специалист по антикризисному управлению рассказывал, как его пригласили на одно из крупнейших добывающих и перерабатывающих предприятий на Урале. Ситуация там была парадоксальной: с одной стороны, шла неснижающаяся добыча ископаемых, с другой – росли долги, рабочие месяцами не получали зарплату. С точки зрения здравого смысла, если предприятие работает на полную мощь, такого быть не может. Кто виноват? Ясное дело – налоговая система и Москва, провокаторы-забастовщики и агенты западных разведок.
И вот поехал консультант на Урал, начал копаться в балансах и главных книгах и обнаружил, что по разным производствам от 60 до 75 % всех расходов идет на энергоносители. Энергетики, конечно, монополисты, и с тарифами у них не все ладно, но это уж слишком. И отправился консультант в сопровождении заводского начальства по цехам. Первый же цех оказался огромным зданием со стеклянными стенами, построенным в 60-х годах. Освещался он огромными светильниками, при этом света все равно было мало. Прошелся столичный консультант по цеху и понял: 1000-ваттные лампочки этих светильников никогда в жизни не мыли, а стены и окна здания закопчены настолько, что не пропускают естественный свет. Ко всему прочему половина стекол разбита, поэтому цех пытается отапливать не себя, а 40-градусную уральскую зиму. В этом же цехе стоял компьютер, обслуживающий какой-то жуткий старый пресс, который все время ломался. Оператор в грязном комбинезоне, обслуживающий сразу и пресс, и компьютер, завершал картину.
Первый рецепт, выданный известным консультантом, был прост и понятен: вставьте фанерки, вымойте стекла, вкрутите другие лампочки. Начальники закивали головами – "ясное дело". Через пару месяцев, когда консультант уже успел подзабыть о своих новых знакомых, у него в Москве раздался звонок: "Слушай, что ты там говорил про стекла и лампочки? Мы что-то забыли".
Можно подумать, что экономика – это нечто, тесно и неразрывно связанное лишь с планово-экономическими и финансовыми отделами, с бухгалтериями. Зачем выбивать, выколачивать, выпрашивать деньги у государства, инвесторов или дебиторов, чтобы обогревать зиму и освещать низкую культуру управления и производства?
А вот совсем другой пример – как умеют работать небольшие коммерческие структуры, которые заботятся об удобстве для клиентов и эффективности собственной деятельности. Руководитель одной из таких структур, фирмы "С", поставляющей, налаживающей и поддерживающей сложное оборудование для машиностроительных заводов, посетил крупного клиента и, обходя цеха, обнаружил, что у одного из рабочих возникли проблемы с оборудованием "С". Руководитель представился и поинтересовался, что рабочий собирается делать.
"Доложу мастеру, – сказал тот. – А потом? Тот доложит начальству, оно позвонит к вам на фирму, приедут ваши специалисты и разберутся". – "А почему нельзя сразу позвонить нашим специалистам, зачем терять столько времени?" Рабочий задумался: "Как же я позвоню вашим специалистам в другой город? У нас на участке и обычного-то телефона нет, домой не позвонишь, когда очень нужно".
Пришла очередь задуматься директору фирмы "С". Он прекрасно знал, что его наладчики и ремонтники и так с ног сбиваются, колеся по стране, при этом большинство вызовов оказываются "ложными" – неисправность к приезду специалистов бывает уже устранена, в иных случаях починка занимает несколько минут (из-за которых теряются дни). Решение пришло немедленно – включить в комплект поставки сложного оборудования сотовый телефон, разработать и утвердить регламент его использования, обучить рабочих, чтобы они при любой неисправности пользовались "горячей линией", и тогда при возникновении на экране ошибки "Е-031" рабочий будет не мастера ждать, а позвонит в техническую поддержку, и там ему немедленно ответят: "Вы забыли закрыть дверцу такого-то шкафа. Выключите станок, закройте дверцу, включите станок снова и все заработает".
О "новых ушах для новой музыки"
С мощным оружием надо уметь обращаться, это утверждение вроде бы никто и не опровергает. На практике, однако, многим кажется, что мощное "оружие" – будь то рекламная акция, интервью в прессе или презентация для потребителей – сработает само по себе. Необязательно обучаться самому или приглашать профессионалов-консультантов, все получится само собой, надо только быть поактивнее и не слишком обращать внимание на такие "мелочи", как соответствие слов и дел, обещаний и реальности.
Между тем нужно отдавать себе отчет в том, что сегодняшняя ложь завтра создаст большие трудности. Преувеличивать можно и нужно (чтобы привлечь клиентов, озадачить конкурентов), но в меру, точно зная, что событие обязательно состоится, а названные цифры вот-вот будут достигнуты. Когда руководитель в интервью журналисту говорит, что в его фирме работает уже более 400 человек (реально их не более 200), он не просто "надувает щеки", он еще (косвенно!) дает полезную информацию кредиторам и инвесторам. Чем больше сотрудников, тем меньше выработка на одного работающего, значит, тем хуже фирма управляется и тем слабее ее лидер. Парадокс: желая повысить свой вес в обществе, недальновидный руководитель, оказывается, резко его снижает.
Другой пример – из газетного интервью: "Мы создали сильную сбытовую сеть, у нас уже более 100 дилеров, работающих практически во всех регионах страны".
Но из текста беседы следует, что более половины оборота фирмы связано с одной областью. Что же представляют собой дилеры, кто и как с ними работает? Похоже, говоря о сильной сбытовой сети, фирма занимается самообманом, зачисляя в дилеры всех, с кем хотя бы единожды вступала в какие-либо договорные отношения. Но если она привыкла обманывать сама себя, где гарантия, что она не будет обманывать клиентов? Стоит ли иметь дело с такой фирмой? Опять парадокс: стремясь продемонстрировать "крутость", фирма показывает лишь несостоятельность.
Таким образом, интервью, которые могли стать мощным инструментом информирования общественности, привлечения клиентов и партнеров, стали инструментом саморазоблачения фирмы и ее руководителя. Умные люди всегда читают "между строк" и анализируют прочитанное, а прочие – чем могут помочь становлению и развитию вашего бизнеса?
Если вы, предположим, производите самолеты и, рекламируя их, сообщаете о том, что каждый пассажир и член экипажа будет обеспечен индивидуальным парашютом, из этого следует вовсе не то, что вы даете гарантии полной безопасности (хотя именно это вы хотели подчеркнуть!), а лишь то, что вы не очень уверены в надежности своего изделия. Желающих же прыгать с парашютом, тем более без подготовки, может и не найтись. Важно не то, что вы сказали или хотели сказать, а то, что люди услышали. Как узнать, что они услышали? Очень просто. Вежливо переспросить: "Вы читали? А как вы считаете?.."
Общаться с людьми, "закрыв глаза" и с упоением слушая только собственный голос, опасно. Автор любит вспоминать одну презентацию, которую руководитель фирмы "А" начал со слов "Уважаемые дамы и господа! Дорогие коллеги!"
Так уж получилось, что в зале в тот момент не было ни одной женщины, а присутствующим двум десяткам мужчин эта нечаянная оговорка мгновенно показала, что выступающий не видит аудиторию и ею не интересуется, а просто произносит заученный текст с заученными интонациями. Кстати, оговорку эту вполне можно было использовать себе во благо, ее можно было даже специально применить, чтобы потом исправиться, пошутить ("Ах, извините, дам в зале еще нет, видимо, они, как обычно, чуть задерживаются") и снять напряжение официоза.
Сразу вспоминаются известные стихи Александра Галича, когда записной оратор-рабочий получил в суете не тот текст для выступления и понес с трибуны: "Израильская, говорю, военщина известна, говорю, всему свету как мать, говорю и как женщина, требую их к ответу". Никто не засмеялся ни в зале, ни в президиуме – такие уж были времена, никто никого не слушал и не слышал. Но трудно сегодня рассчитывать на рыночный успех с таким глубоко нерыночным подходом. И трудно не согласиться с философом Ницше: "Нужны новые уши для новой музыки".
Ситуация: было бы желание, а время найдется
Зачастую, когда говорят о нехватке средств или времени, на самом деле проблема заключается в неумении находить внутренние резервы, расставлять приоритеты и выбирать главное.
Вот говорит человек: "запарка, не успеваю", а спросишь "на что конкретно ты тратишь столько времени?" и выясняется, что треть дел выполняется по инерции (так было когда-то заведено!). Еще треть работ вполне можно было перепоручить менее квалифицированным сотрудникам, тогда остались бы время и силы для отработки ключевых моментов.
Даже опытные руководители нередко забывают о "правиле наименьшего действия": всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Вот обсуждает автор с хозяевами небольшой фирмы, предоставляющей услуги, как увеличить приход "повторных" клиентов в офис. Вывод простой: для начала надо наладить регулярный обзвон клиентов, чтобы узнать, довольны ли они качеством оказываемых фирмой услуг, нет ли жалоб и пожеланий и т. д.