Библиографический список
1. Бузукова Е.А. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. СПб: Питер. 2009. 432 с.
2. Канке А.А. Основы логистики. Учебное пособие/Канке А.А., Кошевая И.П. М.: КноРус. 2010. 576 с.
3. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ под ред. Сергеева В.И. М.: Инфра-М. 2005. 976 с.
4. Логистика. Учебное пособие /Аникин Б.А., Родкина Т.Д. и др. М.: Проспект. 2006. 408 с.
5. Неруш Ю.М. Логистика. Учебник. М.: Проспект. 2006. 517 с.
6. Управление цепями поставок. Справочник/ Под ред. Гатторна Дж. М.: Инфра-М. 2008. 670 с.
7. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. М.: Альпина Бизнес Букс. 2005. 304 с.
Тема 16
Межфункциональное взаимодействие подразделений на предприятии
16.1. Логистическая координация
Понятие "координация" в переводе с латинского языка означает "совместное упорядочение", то есть "взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие".
Логистическая координация – это согласование деятельности звеньев логистической системы, участвующих в продвижении материального, информационного и финансового потоков.
Принято выделять межфункциональную логистическую координацию – согласование деятельности подразделений предприятия для повышения эффективности функционирования логистической системы, и межорганизационную логистическую координацию – упорядочение, согласование работы предприятий-партнеров в интегрированной логистической системе для достижения ее целей.
Различают также горизонтальную и вертикальную межорганизационную логистическую координацию. Под горизонтальной логистической координацией понимается эффективное взаимодействие предприятий, находящихся на одном уровне логистической системы (в одном "эшелоне логистической цепи"), например, транспортные предприятия или розничные операторы.
Вертикальная координация означает согласованное функционирование предприятий, представляющих разные уровни или "эшелоны" макрологистической системы. Примером вертикальной межорганизационной логистической координации может служить взаимодействие нескольких предприятий, осуществляющих производство, транспортировку и реализацию продукции.
16.2. Основные проблемы межфункционального взаимодействия на предприятии
Переход от управления отдельными функциями на предприятии к интегрированному управлению процессами связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб и вмешательством в ранее "суверенные" области. Это приводит к возникновению организационных конфликтов. Служба логистики должна разрешать эти конфликты. Различают восемь типичных проблемных областей внутренней логистики предприятия: запасы; закупка; поставка товара на склад; планирование заказов; обработка заказов клиентов; поставка со склада; логистический сервис; сбор порожней тары и товароносителей.
Первые три области связаны с входящим потоком, остальные пять – с выходящими потоками. Рассмотрим проблемы связанные с входящими потоками.
Область 1. Запасы. Серьезную проблему для торговых предприятий представляют нерациональные запасы, чрезмерный объем которых "замораживает" значительные финансовые ресурсы, создает затруднения на складе и препятствует нормальной работе предприятия. С другой стороны, часто возникает дефицит необходимых покупателям товаров, что приводит не только к прямым потерям продаж и упущенной выгоде, но и к далеко идущим последствиям вплоть до потери клиентов.
Уровень запасов часто становится предметом конфликтов, возникающих между следующими подразделениями предприятия: маркетинг, финансы, закупки, продажи, склад. Служба маркетинга заинтересована в максимизации запасов с целью повышения уровня обслуживания покупателей и уменьшения вероятности возникновения дефицита запасов.
Финансовый отдел стремится минимизировать запасы, так как осознает, что они "омертвляют" значительные денежные средства, которые могут быть направлены на другие цели и приносить прибыль. Служба закупки, преследуя локальную цель минимизации цены закупки, стремится к получению максимальных оптовых скидок и закупает чрезмерный объем товарной партии, не учитывая возможностей склада, имеющихся в наличии запасов и затрат на их содержание и обработку.
В качестве решения для обозначенных проблем, могут быть использованы стратегии минимизации или оптимизации.
Область 2. Закупки. Управление запасами тесно связано с закупками и поставками товаров на склад. При управлении закупками конфликты возникают по следующим направлениям: ассортимент закупаемых товаров; базисные условия поставки; выбор поставщика. Рассмотрим каждый из перечисленных конфликтов подробнее.
Направление 1. Ассортимент закупаемых товаров (в частности, на уровне грузовой единицы) – предмет конфликта между службой закупок и товарным складом. Отдел закупок, с целью получения оптовых скидок, приобретает крупные партии однородной продукции и предпочитает не оплачивать поставщикам дополнительные услуги по комплектации грузовой единицы в ассортиментном составе, который требуется потребителям материального потока предприятия. Склад заинтересован в том, чтобы ассортиментный состав грузовых единиц совпадал с типичным ассортиментом заказов большинства клиентов, так как это позволяет значительно сократить затраты на грузопереработку.
Направление 2. Базисные условия поставки. Широко используемые в международной и внутренней торговле базисные условия поставки определяют распределение рисков, затрат и обмен документацией между сторонами договора купли-продажи. Служба закупок склонна при определении базисных условий поставки выступать на стороне поставщика и в обмен на скидки предоставлять льготные условия поставки для поставщиков в отношении распределения рисков и затрат в ущерб собственному предприятию. При этом отдел закупок не требуют от поставщиков предоставления дополнительных услуг при транспортировке (к примеру, сопровождение груза или доставка "точно в срок") и не уделяют внимания параметрам транспортной тары.
Финансовый отдел заинтересован в минимизации рисков, затрат на закупку и последующей поставки закупленной товарной партии на склад. Интересы транспортного подразделения заключаются в сокращении затрат на осуществление перевозок собственным транспортом, что диктует необходимость переноса основной ответственности за доставку товара, а также сопутствующих рисков на продавца.
Направление 3. Выбор поставщика. Проблема выбора поставщика является одной из основных в управлении закупками. Поставщик должен быть надежным партнером предприятия в реализации его логистической стратегии.
Выбор поставщика осуществляется по определенным критериям, среди которых выделяют: качество поставляемых материальных ресурсов; надежность поставок; финансовые условия; расположение; сопутствующий сервис. Предпочтение тех или иных критериев различными подразделениями предприятия и игнорирование остальных показателей, важных для нормального функционирования других подразделений, является основой возникновения целого ряда межфункциональных конфликтов.
Данные конфликты могут разрешаться в рамках логистической функции "управление закупками" путем согласования локальных интересов организационных подразделений с системными целями предприятия.
Область 3. Поставка товаров на склад. Поставка закупленного товара на склад связана с определением величины партии поставки и сроками поставки.
Направление 1. Величина партии поставки. Служба закупок заинтересована в приобретении крупных партий продукции с целью получения оптовых скидок от поставщиков. Склад предприятия имеет ограничения, связанные с объемом поставок, и стремится избежать дополнительных затрат, возникающих при экстренном размещении прибывающих грузов (сверхурочная работа, привлечение дополнительного персонала, необходимость пересмотра размещения складированных грузов).
Вследствие существенного различия интенсивности входящих и выходящих материальных потоков, склад вынужден нести значительные издержки на грузопереработку. Поэтому сокращение издержек на складирование и потерь от дефицита является принципиальным моментом для службы логистики.
Транспортный отдел заинтересован в минимизации расходов на доставку, и, следовательно, осуществлении редких рейсов с полным использованием грузовместимости или грузоподъемности транспортных средств.
Кроме того, величина партии поставки может стать причиной конфликта для служб закупок и продаж оптового предприятия. Такая конфликтная ситуация характерна для торговых предприятий, занимающихся реализацией скоропортящейся продукции, товаров с ограниченным сроком хранения либо сезонных продуктов. Отдел продаж при реализации крупных партий товаров сталкивается с трудностями и потерями, связанными с реализацией подобных продуктов, и пытается снизить объемы закупок такой продукции.
Направление 2. Сроки поставки. Служба закупок в этом конфликте, образно говоря, находится на стороне поставщика. Сокращение сроков поставки, как правило, сопряжено с возрастанием цены закупаемого товара за счет оказания услуги с добавленной стоимостью, что не отвечает локальным интересам рассматриваемого подразделения.
Служба маркетинга стремится сократить срок поставки с тем, чтобы интересующая потребителя продукция как можно быстрее оказалась у него. Кроме того, уменьшение продолжительности цикла поставки дает возможность маркетинговому подразделению составлять более точные и реалистичные планы продаж. Отдел продаж также заинтересован в снижении времени поставки, что позволяет точнее выполнять планы продаж и избежать трудностей, связанных с реализацией неликвидов.
Функциональный интерес транспортного хозяйства предприятия заключается в осуществлении перевозок по наиболее экономичным маршрутам, что не всегда приводит к минимизации продолжительности транспортного цикла.
Отдел управления запасами заинтересован в установлении срока поставки, позволяющего оптимизировать уровень запасов в логистической системе предприятия.
Эффективным подходом к решению рассмотренных выше конфликтов является достижение экономических компромиссов между подразделениями предприятия.
Анализ функциональных областей предприятия, связанных с выходящими потоками, может быть проведен аналогично с входящим потоком. Приведенный список конфликтов в сфере логистики не является исчерпывающим и универсальным, но дает возможность сделать важные выводы и наметить пути обнаружения скрытых проблем предприятия в области межфункционального взаимодействия.
Служба логистики имеет возможности для согласования локальных целей подразделений предприятия и приведения их в соответствие с глобальной целью предприятия. Это позволяет улучшить качественные характеристики логистической системы и устранить межфункциональные конфликты между подразделениями предприятия.
Вопросы для самоконтроля
1. Функциональные проблемные области на уровне предприятия.
2. Причина конфликтов на предприятии, связанных с прохождением через него материального потока.
3. Направления разрешения конфликтов в области управления запасами.
4. Порядок разрешения конфликтов в области закупок.
5. Примеры межфункциональной и межорганизационной интеграции.
6. Межфункциональные конфликты при определении величины партии.
7. Конфликты на предприятии между подразделениями при установлении срока поставки.
Тест
1. При межфункциональной координации:
а) улучшается взаимодействие между предприятиями;
б) разрешаются конфликты между подразделениями пред приятия;
в) устраняется конфликт между покупателем и продавцом.
2. Горизонтальная и вертикальная координация относится:
а) к межфункциональной координации;
б) к межорганизационной координации;
в) к выполнению логистических операций.
3. Области внутрифирменной логистики, относящиеся к входящим потокам:
а) закупки;
б) планирование заказов; в) запасы;
г) поставка товаров на склад;
д) сбор порожней тары.
4. Служба маркетинга заинтересована:
а) в снижении уровня запасов;
б) в повышении уровня запасов;
в) в увеличении надежности доставки товаров.
5. При осуществлении закупок конфликты возникают по следующим параметрам:
а) ассортимент закупаемой партии;
б) величина партии поставки;
в) базисные условия поставки;
г) выбор поставщика;
д) срок поставки.
6. Финансовая служба на предприятии заинтересована:
а) в снижении уровня запасов;
б) в повышении уровня запасов;
в) в увеличении надежности доставки товаров.
Библиографический список
1. Беркович В.М. Параметры межфункциональных конфликтов и межфункциональная логистическая координация / Логистика – евразийский мост: материалы VII Междунар. науч. – практ. конф. //Красноярск: Краснояр. гос. аграр. ун-т. 2013. С. 75–80.
2. Виноградов А.Б. Восемь проблем логистики. Маркетолог. 2003. № 3. С. 47–54.
3. Виноградов А.Б. Способы оценки ущерба от межфункциональных конфликтов и несогласованности действий смежных служб организации. Логистика сегодня. 2009. № 6. С. 366–373.
4. Гамильтон С. Управление цепочками поставок с Microsoft Navision. М.: Альпина Бизнес Букс. 2005. 280 с.
5. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ Под ред. Сергеева В.И. М.: Инфра-М. 2005. 976 с.
6. Разгуляев В. Взаимодействие маркетинга, закупок и логистики при управлении запасами / Управление запасами на предприятии/ http://upravlenie-zapasami.ru/statii/vzaimodeystvie-marketinga-zakupok-i-logistiki (электронный ресурс).
7. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. М.: Юнити-Дана. 2003. 503 с.
Раздел 4
Подходы к совершенствованию логистических систем
Тема 17
Аудит в логистике
17.1. Понятие логистического аудита
Логистический аудит – это независимая оценка состояния логистической системы предприятия. При проведении логистического аудита изучаются следующие вопросы:
– характер взаимоотношений производственного или торгового предприятия с поставщиками и клиентами;
– особенности планирования, процедуры, документооборот при организации движения материальных потоков на макро-и микроуровне;
– состав инфраструктуры, обеспечивающей движение материальных потоков;
– контроль за качеством и дисциплиной поставок на предприятие и от предприятия;
– соответствие затрат на организацию движения материальных потоков местным рыночным условиям;
– определение сильных и слабых сторон логистической системы предприятия;
– определение уровня конкурентоспособности логистической системы предприятия;
– выявление источников избыточных логистических затрат предприятия.
– Логистический аудит существенно отличается от бухгалтерского аудита, так как результаты исследований параметров логистической системы используются только на предприятии и являются коммерческой тайной. Изучение финансовых документов при проведении логистического аудита является лишь небольшой его частью.
На уровне предприятия можно выделить следующие виды логистического аудита: общий функциональный аудит; специальный функциональный аудит; аудит запасов; аудит транспортной документации и расчетов за операции транспортировки; финансовый аудит.
Общий функциональный аудит. Проводится один раз в год для оценки правильности выполнения работниками службы логистики своих функций. В этом случае назначается экспертная комиссия, состоящая из представителей руководства предприятия и сторонних консультантов, которая оценивает выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей, результаты работы подразделений службы логистики за отчетный период времени, уровень качества и эффективность работы персонала.
Специальный функциональный аудит. Осуществляется консультантами и высшим руководством предприятия для оценки: соответствия логистической стратегии предприятия его корпоративной стратегии; степени удовлетворения требований потребителей качеством обслуживания на основе внутренней документации предприятия (претензии, акты); соответствия уровня логистического сервиса запросам и ожиданиям клиентов; уровня затрат на физическое товародвижение.
Специальный аудит запасов. Применяется для контроля эффективности управления запасами на предприятии. При этом отслеживаются уровни страховых, сезонных, текущих и других видов запасов, выясняется их оптимальность.
Аудит транспортной документации и расчетов за операции транспортировки (включая перевозку, экспедирование, погрузку-разгрузку). Вызван ошибками персонала при оформлении документов или неправильным внесением данных в компьютер.
Финансовый аудит. Проводится сторонними аудиторами с использованием традиционных методов бухгалтерского аудита. В процессе данной работы выполняется проверка финансовых результатов логистических подразделений предприятия.
При проведении логистического аудита на предприятии в зависимости от поставленной цели может выполняться: комплексный аудит; оценка деятельности отдельно склада или транспортного хозяйства; выяснение причин возникновения конкретной проблемы.
17.2. Порядок проведения логистического аудита
Ключевой принцип логистического аудита – продвижение от общего к частному. То есть от глобальных целей деятельности предприятия к причинам низкой эффективности, низкой производительности и упущенных возможностей. После проработки общих вопросов проводится детальное исследование функциональных областей логистики на предприятии.
В соответствии с ключевым принципом изучаются текущие стратегии предприятия, которые могут повлиять на организацию движения материальных потоков. Для этого анализируются корпоративная миссия, производственная, маркетинговая и закупочная стратегии предприятия. В результате проведения аудита создается база данных, которой можно воспользоваться для оценки деятельности логистической системы предприятия.
Для проведения логистического аудита создается команда, в которую включаются представители службы логистики и других функциональных подразделений предприятия (финансы и бухгалтерия, маркетинг и продажи, производство и закупки, информационная служба), а также сторонние эксперты. Для проведения внешнего аудита целесообразно привлечение студентов специализированных вузов. Различают предварительный, основной и заключительный этапы логистического аудита.
На предварительном этапе в течение 2–3 дней изучаются функциональные области снабжения, производства, сбыта или продажи. Затем в течение недели эксперты обрабатывают результаты исследований и готовят перечень функций логистики, подлежащих тщательной проверке. После этого формулируются вопросы для интервью, анкет и составляется перечень показателей, по которым будут оцениваться логистические функции.
Основной этап подразделяется на внутренний и внешний аудит.