...
Обогатим себя
Ниже вашему вниманию предложены примеры использования нетрадиционных подходов в управлении персоналом. Подумайте, какие из факторов мотивации использованы в каждом из этих случаев? Насколько эффективно это использование? Можно ли и как улучшить ситуацию?
...
Только одно делает исполнение мечты невозможным – это страх неудачи.
Пауло Куэльо
Пример 1. В одной украинской компании при вступительном интервью на роль официанта кандидату был задан вопрос: как бы он поступил в случае, если клиент заказывает то, чего в данный момент нет в ассортименте продуктов ресторана? Не колеблясь, кандидат отвечает: сбегал бы в магазин за углом – клиент должен остаться довольным. Конкурсная комиссия ожидала услышать слова, с помощью которых официант в такой ситуации просил бы клиента изменить заказ, поэтому расценила ответ как неверный. Но линейный менеджер – менеджер зала – присутствующий на собеседовании, обратил внимание и на кандидата и на его ответ. Вспомнив, что в сети ресторанов Outback Steakhouse, гибкость официантов в способности выполнить заказ является одним из слагаемых формирования конкурентных преимуществ, он предложил использовать этот подход в их бизнесе. Успех не заставил себя ждать. Дуплет – и ваш шар в лузе!
Пример 2. При проведении тестов обращайте внимание на нетрадиционные ответы испытуемых. Например, если вы задаете вопрос о соподчиненности таких методов управления бизнесом как разработка его стратегии и создание организационной структуры, и оживаете традиционный ответ типа "организационная структура является производной от стратегии бизнеса и должна соответствовать ее (стратегии) целям", будьте осторожны: сказав, что ответ неправильный, вы можете убить гениальную идею. Имеено такую идею высказывали Адриан Сливоцкий и Давид Надлер (Adrian Slywotsky, David Nadler) в статье Strategy Is the Structure, опубликованной в прошлом году: предложенная ими "параллельная модель предприятия" предполагает большее равноправие оргструктуры и стратегии и использует из взаимное влияние для использования рыночных возможностей для компании. Значимость этих исследований была высоко оценена HBR, #2, 2004, p. 16, как одна из революционных идей для использования в 2004 году. Так что, проводя тестирование, старайтесь не убить в испытуемом гениального Сливоцкого!
...
Когда вы поручаете своим сотрудникам внимательнее присмотреться к конкурентам, они внезапно начинают замечать недостатки собственной работы, глядя на ее результаты глазами посетителя (клиента). Это побуждает лучше любого наставления или приказа.
Пример 3. Часто в процессе адаптации сотрудников к условиям работы в новой для них компании теряется "свежесть" взгляда на проблемы. Думается, что всем знакомо ощущение "видения" свежим взглядом всех негараздов, которое появляется при первом ознакомлении с компанией, а также то, насколько быстро оно исчезает (говорят еще – "замыливается") при прошествии короткого времени. Новые подходы, которые потенциально несет в себе новый сотрудник, практически безвозвратно теряются. Отход от модели "стричь под одну гребенку" при адаптации вновь прибывших сотрудников обогатит копилку методов улучшения работы компании.
Пример 4. Аксиоматическими уже являются примеры того, что даже хорошо спланированное и целенаправленное развитие сотрудников не даст ощутимых результатов без создания в организации условий для закрепления нового стиля поведения, для использования новых знаний и навыков. В одной из компаний впервые за историю ее развития было принято решение провести тренинг для торговых агентов. Отобрали хорошее агентство и провели тренинг по всем стандартам. Но торговые агенты, вернувшись на рабочие места, столкнулись с тем, что предложенные тренером инструменты не востребуются их непосредственными руководителями. Через две недели только самые упрямые продолжали заполнять карточки клиентов и маршрутные листы, но вскоре и они отказались от этого. Впечатления от тренинга забылись, раздаточные материалы покрылись пылью, а результаты продаж остались на прежнем уровне. Стереотип того, что достаточно направить сотрудника на развивающий семинар и все изменится к лучшему, продолжает играть злую шутку.
Пример 5. В статье (Harvard Business Review, March, 2004, p. 42, Reclaim Your Job, Sumantra Ghoshal and Heike Bruch) приводится пример продвижения по служебной лестнице и назначения на новую роль в офис McKinsey в Лондоне. В первые моменты исполнения новой роли сотрудница была завалена работой различной важности. "Я никогда не могла сказать "нет" ни сотрудникам, ни клиентам в момент, когда они обращались ко мне, – говорит герой этого примера, – даже если я физически не смогла сделать обещанного или даже если исполнение просьбы не составляло сути моей роли: я работала с низкой продуктивностью". И только выделение приоритетов позволило существенно повысить отдачу от сотрудника в новой для него роли.
Пример 6. Много говорено об ограниченности влияния стимулов на поведение работников. И каждый раз на практике убеждаешься, что этот тезис необходимо доказывать снова. Одна компания обнаружила падение объемов продаж в одном из городских районов, в котором недавно начал активную продажу местный конкурент. Было выявлено, что узким местом является торговый агент, проигрывающий соревнование в этом районе за так сказать лояльность розницы. Первое решение – предложить ему систему бонусов. Была разработана и внедрена схема расчетов. Ожидалось увеличение продаж на 20–25 %, но реально результаты были более чем скромные – 4–7%. Почему? Выяснилось, что… Тогда его супервайзер вспомнил об амбициозных желаниях в отношении представительниц противоположного пола и предложил парню примерно следующее: а слабо тебе их всех обаять настолько, чтобы они не переходили к конкуренту? Используя технику подкрутки шара, можно в буквальном смысле показывать чудеса!
Пример 7. Важно понимать намерения и мотивы поведения противоположной стороны. Вспомним известный фильм "Чего хотят женщины" с Мелом Гибсоном и очевидной становится перспектива достижения необыкновенных высот. Однажды консультанты предложили одной из крупных компаний производителю продуктов питания концепцию private label. Как известно, эта концепция предполагает проведение партнерских переговоров и поиска решения на основании общих интересов. Представители производителя не воспринимали эту концепцию как приемлемую для себя по одной причине – стремление только к достижению собственных интересов. И только совместный просмотр некоторых сцен из фильма позволил понять, что лучшее понимание партнера есть путь к достижению собственных целей. Тонкая подрезка шара способна резко изменить траекторию его движения.
Пример 8. Группа консультантов одной крупной украинской компании предложила планировать работу ключевых подразделений бизнеса. Были разработаны необходимые форматы документов и процедуры их использования. Но использование этих предложений продвигалось с трудом. Главная причина – директор бизнеса, не имея привычки работать в плановых условиях, но, стремясь к микроменеджменту (навязчивому контролю), видел в нововведениях угрозу для себя. Отсутствие мотива при переходе на новую систему пришлось преодолевать нестандартным путем: консультанты начали демонстрировать выгоды от планирования не столько для лучшей координации работ, сколько для более скрупулезного контроля директором. Дело сразу сдвинулось с мертвой точки, и зависший было шар провалился в лузу!
Пример 9. Очень часто основное преимущество супермаркетов как магазинов быстрого самообслуживания стирается в… кассах: клиенты тратят свое время и испытывают раздражение от бесцельного стояния в очереди. Менеджеры одного из региональных ритейлеров нашли такой выход – в особенно критических ситуациях они направляли к покупателям, томившимся в очереди, консультантов по продажам для того, чтобы отвлечь их от тоскливого ожидания дополнительной информацией о скидках, новых продуктах и акциях. Если не можешь уйти от неизбежного, постарайся найти хоть толику приятного в этом. Не всегда ситуация дает возможность нанесения прямого удара. Тогда используйте абриколь – финт сложный, но желание и настойчивость приведут нужный для вас шар в желаемую лузу.
Пример 10. Как все-таки можно усилить мотивирующее влияние денежного вознаграждения? А что если… предоставить самим сотрудникам устанавливать себе зарплату? При всей парадоксальности – на первый взгляд – такого предложения, есть уже достаточно много примеров его применения в практике. Последний из известных мне – пример российской компании "Рекламная группа "Витрина-А", описанный на странницах e-xtcurive.ru. Максимальное использование преимуществ, которые дает матричная схема построения системы управления, в сочетании с предоставлением сотрудникам права "жить в долг", то есть самостоятельно устанавливать и выписывать себе денежное вознаграждение (и даже кредит) с последующим приведением его в соответствие с объемами выполненных работ оказалось настолько действенными факторами, что компания не только справилась с трудностями кризиса российского рынка в 1998 году, но и усилила свое присутствие на рынке.
Пример 11. Еще один пример нетрадиционного мотивирования. Внешние консультанты, предлагавшие модель построения отдела продаж и его взаимодействия с другими подразделениями компании, столкнулись с неприятием предложений. И тогда они, для продвижения модели, постарались вложить эти идеи в уста одного из партнеров этого бизнеса, мнение которого было весомым, и что самое главное – он был своим. Прошло время, и предложения начались внедряться. Снова зависший было шар скатился в лузу.
Выявляя и эффективно используя "центры творческого притяжения" можно загонять нужные шары в требуемые лузы. Помимо ощутимого результата, реализация таких творческих стратегий в менеджменте приносит глубокое удовлетворение руководителям команд.
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и ответьте на следующие вопросы.
Что означает приверженность сотрудника? К чему проявляется: к приверженность: к компании? к менеджменту? Является ли приверженность причиной или следствием мотивации? Зависит ли степень приверженности от уровня вознаграждения? Если да, то в прямой или в обратной пропорции? Какие еще факторы влияют на приверженность сотрудников?
Резюме материала главы
Опыт и здравый смысл свидетельствуют, что имеет смысл согласиться со следующими утверждениями:
• Большинство людей просыпаются утром и спешат на работу не для того, чтобы создавать там проблемы;
• Каждый из людей имеет собственную (другое дело – понятную или непонятную нам) мотивацию поведения на работе.
А если в вашей компании что-то происходит не в соответствии с ними, то необходимо как можно более тщательно разобраться с причинами: не система ли является этому виной? Для этого необходимо придерживаться такой точки зрения, что люди напоминают айсберги: видимая часть их поведения мало что говорит о том, какая мотивация скрывается ниже уровня воды.
Каждый руководитель для повышения эффективности своей деятельности пытается найти ответы на два сакраментальных вопроса:
• какими способами вызвать и закрепить желаемое поведение сотрудников, их отношение к работе?
• в каком направлении формировать поведение сотрудников, то есть что мотивировать?
И ответ всегда балансирует между двумя полярными подходами: либо сотрудники принимают желаемый стиль поведения по принуждению, либо же – добровольно. Практика показывает ограниченность стимулирующих программ при одновременном повышении актуальности и действенности мотивационных программ формирования желаемого поведения.
Под мотивом мы будем понимать один или несколько внутренних побудительных причин действовать тем или иным способом. Стимулом является любое внешнее воздействие, принудительным образом формирующее тот или иной образец действий. Мотивы присущи каждому человеку. Они побуждают его естественным путем изнутри и усиливаются тем больше, чем чаще используются. В то время как стимулы воздействуют извне, имеют искусственную природу и со временем притупляются.
Мотивированное поведение любого человека условно разделяется на три составляющих:
• Осознание потребностей,
• Появление желаний,
• Осуществление действий.
Такая модель позволяет сделать ряд практически важных выводов. Первый – причиной мотивированного поведения всегда является неудовлетворенное желание. Второй – таких неудовлетворенных желаний может быть несколько, и если они конфликтуют, побеждает наиболее актуальная в данное время потребность. Третий – правильно выстроенная цепочка мотивированного поведения имеет тенденцию сохраняться достаточно долго без дополнительного воздействия со стороны менеджера. Четвертый – понимание проявляемого внешнего поведения человека требует глубокого понимания его побудительных мотивов и потребностей. Пятый – ошибки в понимании менеджером побудительных мотивов и неудовлетворенных потребностей сотрудника вызывают такие действия менеджера, которые закрепляют немотивированное поведение сотрудника. Шестой – неправильно выстроенная цепочка мотивированного поведения приводит к наращиванию неудовлетворенности человека. Седьмой – для того, чтобы исправить ситуацию, необходимо провести исследование, двигаясь по цепочке в обратном направлении, стараясь понять, какие желания побуждают наблюдаемые действия, и какие потребности эти желания вызывают. И последний – прошлые неисправленные ошибки затягивают цепочку мотивированного поведения в узел неразрешимых проблем.
Для облегчения практического использования менеджерами инструментов мотивации, полезно помнить несколько аксиоматических утверждений, касающихся мотивационного поведения людей, а также практических следствий из них.
Аксиома 1. Поведение людей легче воспринять, нежели понять.
Следствие из аксиомы 1. Приобретенный опыт в большей степени помогает нам смириться с тем или иным поведением человека, не стремясь глубоко его проанализировать и понять, нежели разобраться в причинах такого поведения.
Аксиома 2. Факторы мотивированного поведения всегда индивидуальны.
Следствие из аксиомы 2. Побудительный мотив, вызывающий желаемые для менеджера действия одного человека, может вызывать не желаемые действия у другого.
Аксиома 3. Цепочка мотивационного поведения усиливается, если желаемое поведение поддерживается вниманием менеджера.
Следствие из аксиомы 3. Результативность действий людей повышается, когда мотивы и стимулы действуют в одном направлении
Результаты широкомасштабного исследования двух британских ученых Шейлы Ричи и Питера Мартина позволяют получить конкретный и лаконичный инструментарий для организации диалога между менеджерами и их подчиненными. Этот глоссарий состоит из двенадцати факторов, определенных авторами как наиболее значимые мотивы, побуждающие людей к тем или иным действиям на рабочем месте. Ниже в таблице перечислены все эти факторы:
На основании сравнительного анализа мотивационного профиля группы украинских респондентов с данными базовой группы британских исследователей можно сделать ряд практических выводов в отношении некоторого обобщенного образа украинского работника. Так, его среднее значение потребности в длительных контактах со своим непосредственным окружением на рабочем месте не отличается от потребности коллег, работающих в международных компаниях. Он ощущает такую же в среднем потребность в структурировании работы, получении обратной связи и также стремится избегать неопределенности на работе. Он также сильно ощущает потребность в общественной значимости и признании заслуг. Наш сотрудник проявляет такую же степень пытливости и стремления к творчеству, ощущает стремление к достижению и постановке высоких целей, стремится к разнообразию и переменам, демонстрирует делание испытывать стимулирующий интерес. Хотя следует подчеркнуть, что проявление этих потребностей у него начинается раньше, чем у его зарубежных коллег, что означает значительно большую чувствительность украинского сотрудника к изменению этих параметров.
Некоторое отличие проявляется в стремлении устанавливать и поддерживать длительные контакты с широким кругом лиц по работе, в желании иметь общественно полезную и значимую работу, в ощущении влиять и контролировать действия своих коллег. Эти факторы в среднем менее значимы для наших сотрудников по сравнению с их зарубежными коллегами.
С другой стороны, большую значимость наши сотрудники выявляют в получении более комфортных условий для работы, а также условий для самосовершенствования и независимости. И значительно большее влияние на поведение наших сограждан на рабочем месте оказывает потребность в высоком материальном благополучии и достатке.
Необходимость развить способность "подбирать ключик" к каждому из представителей когорты людей, составляющий обобщенный образ украинского работника требует творческого напряжения, навыков анализировать и обобщать получаемую информацию, искусства слушать и высказывать собственные мысли. "Центры творческого притяжения" в управлении персоналом сосредоточены в области поиска ответов на следующие вопросы:
• где и как найти требуемые таланты;
• как обеспечить максимальную отдачу от работников;
• с помощью каких инструментов защититься от попыток конкурентов переманить ключевых сотрудников;
• как обеспечить преемственность поколений.
Практикум по теме главы
Магнетическую силу правильно сформулированной цели трудно переоценить, недооценка же приводит к плачевным и конфликтным ситуациям.
Рассмотрите в качестве примера приведенную ниже реальную ситуацию и разработайте перечень действий для разрешения конфликта. Вы теперь вооружены пониманием не только важности правильно сформулировать общую для команды цель, но знаете понятийный аппарат, ведущий к успеху. Постарайтесь смоделировать каждого из действующих лиц с точки зрения факторов, мотивирующих их на определенные действия. Это даст вам возможность выбрать правильные слова для разговора с ними.
В поисках мотивационного резонанса
Действующие лица:
Александр – генеральный директор и собственник компании "Альтиметр"
Сергей – начальник технического отдела, работает на этой должности два года, практически со дня основания компании, пользуется доверием руководителя и авторитетом в коллективе
Наталья – начальник отдела продаж, работает в должности всего два месяца, за это время значительно активизировала продажи, стремиться и далее показать свою результативность
Мизансцена: Компания "Альтиметр" специализируется на проектировании, производстве, продаже и сервисному обслуживанию автоматических ворот общего и специального предназначения. Работает на рынке с 2001 года. Ежегодный объем продаж составляет около 10 млн. дол. США. Всего в компании работает 30 человек. Организационно-правовая форма компании – частное предприятие.