Джекилл и Хайд: "…но у него постоянно меняется настроение".
По характеру и поведению вы непостоянны и непредсказуемы. Никому не нравится работать рядом с человеком, подверженным частым перепадам настроения. Сегодня вы приветливы и всем помогаете, а завтра ни с кем не разговариваете и настроены воинственно. Одним своим появлением в кабинете вы можете испортить всем настроение на целый день. Вы подобны самодельному взрывному устройству, способному подорвать командный дух во всем коллективе. Из-за ваших непредсказуемых выходок окружающие вынуждены постоянно контролировать свои слова и поступки, вместо того чтобы заниматься работой.
Решение. Если вы склонны к переменам настроения, не приносите свой эмоциональный багаж на работу. Избегайте людей и ситуаций, которые выводят вас из себя. Улыбайтесь, даже если внутри закипаете от недовольства. Лидерами становятся те, кто умеет держать себя в руках и справляться со стрессами и напряжением профессиональной и личной жизни. Кроме того, если вы руководите другими, то должны с особой тщательностью следить за своим настроением, потому что оно может иметь разрушительные последствия. Если люди полагаются на вас как на лидера, всегда будьте уравновешены. Если почувствуете, что едва способны сдерживать себя, постарайтесь в этот день ограничить контакты с окружающими.
Пагубное неведение: "…но он ничего вокруг не замечает".
Вы не понимаете, что окружающие плохо к вам относятся, хотя вам не раз об этом говорили. Вам сообщили, что у вас есть "но", и приводили конкретные примеры проявления этого недостатка. Вам объясняли, что этот недостаток отрицательно сказывается на тех, кто работает рядом с вами. Вам неоднократно намекали, что если вы не исправите или не найдете способ компенсировать это "но", то у вас нет будущего в этой компании. И все равно вы непреклонно отрицаете наличие проблемы. Вы ничего не меняете ни в своем поведении, ни в отношении к работе. В своем отсутствии карьерного роста вы вините безграмотное руководство. Вы игнорируете все предупреждения своих правдолюбов. Вы даже не пытаетесь работать над собой.
Решение. Вы должны осознать и понять, как реагируют на вас окружающие. Самосознание – самое важное качество любого профессионала. Не иметь его – это все равно что в грозу лететь без радара навстречу слепящим молниям. Если вы не способны самостоятельно принимать сигналы негативной реакции окружающих, то кто-то должен вам помочь, пока вы не разбились. Вот почему сейчас вам очень нужны правдолюбы. Обязательно прислушайтесь к их словам. Если вам сказали, что у вас отсутствует способность к самоанализу, прочитайте книгу на соответствующую тему. Она научит вас присматриваться и прислушиваться к сигналам, которые долгое время ускользали от вашего внимания, и заставит признать правоту правдолюба.
Низкие намерения: "…но он способен на подлости".
Иногда вы превращаетесь в злобного подлеца, который намеренно обижает людей, ничем этого не заслуживших. Нападать на коллег, подрывать их самооценку, портить им репутацию – вот что мы понимаем под недостойным поведением в рабочем коллективе. Если вас хотя бы раз сочтут подлым, то все сделанное и сказанное вами впоследствии будет рассматриваться через эту призму. Люди не пойдут за вами. Они будут вас бояться, но за вами не пойдут. Видя, что вы не гнушаетесь подлостью по отношению к кому-то из коллег, они справедливо будут вас опасаться. Люди быстро объединятся в союз против того, кого считают подлым негодяем.
Решение. Вряд ли мы найдем какой-то беспроигрышный совет для тех, кто хочет избавиться от заслуженной репутации подлеца. Спасти вас может только полное признание своей вины и искреннее стремление измениться. Если вы еще хотя бы раз проявите подлость, то вас непременно накажут и уволят.
Розовые очки: "…но он совершенно оторван от реальности".
Вас не воспринимают всерьез, потому что вы никогда не смотрите правде в глаза. Вы верите, что позитивный настрой решит все проблемы. Оптимизм, безусловно, похвальное качество, но он должен иметь под собой реальные основания. Бизнес не начнет развиваться в нужном направлении и не станет более конкурентоспособным только из-за того, что вы этого пожелаете. Если вы всегда будете сохранять оптимистичный настрой, не подкрепленный никакими планами и стратегиями, то утратите доверие своих коллег и руководства.
Решение. Всегда старайтесь реально смотреть на вещи. Если возникли проблемы, расскажите о них, затем постарайтесь решить. Если увидели какие-то возможности, то предложите конкретные шаги, которые помогли бы ими воспользоваться. Предоставляйте фактические данные в поддержку своего оптимизма. Покажите окружающим, что вы в полной мере осознаете как риски, так и выгоды, с которыми каждый день сталкивается ваш бизнес.
Страшилище: "…но люди его боятся".
Вы пугаете окружающих. Вы неприветливы, немногословны, всегда нахмурены и сердиты. Вы легко приходите в раздражение и временами ведете себя слишком агрессивно. Вы сидите за закрытыми дверями и встречаетесь только с теми, с кем заранее договорились. Вы посылаете окружающим сигналы, что обращаться к вам нужно с превеликой осторожностью.
Решение. Спросите своих ближайших коллег, считают ли они вас дружелюбным. Если ответ окажется отрицательным, значит, люди робеют в вашем присутствии. Не ждите, что окружающие пригласят вас в свой круг. Они боятся. Попробуйте сами к ним приблизиться. Перестаньте быть таким серьезным и хмурым. Начните улыбаться. Поднимаясь с кем-то в лифте, поговорите о погоде или об успехах местной футбольной команды. На корпоративном мероприятии расскажите о себе какую-нибудь забавную историю.
Пассивный агрессор: "…но он никак не выражает свое недовольство".
Вы молча не подчиняетесь и ведете тайную подрывную деятельность, когда не хотите выполнять какое-то поручение. Вы пассивно боретесь с переменами и управленческими нововведениями. Вы корпоративный партизан, ведущий безнадежную войну. У вас есть склонность к пассивно-агрессивному поведению, и оно вошло у вас в привычку. Это защитный механизм, который человечество шлифовало последние несколько тысяч лет. Если вам не нравится какое-то указание, вы прилагаете все силы к тому, чтобы его не выполнять, хотя открыто не отказываетесь. Вы делаете все возможное, чтобы не допустить перемен, хотя публично протест не выражаете.
Решение. В какой-то момент своей трудовой деятельности все мы проявляли пассивную агрессию. Сопротивляться можно, но тихо и недолго. Поговорите с начальником. Если вы выслушаете причины его решения, возможно, вам будет легче с ним смириться. Поделитесь своими переживаниями в связи с нововведениями, и, может быть, решение будет скорректировано с учетом вашего мнения. Рано или поздно придется садиться в общий автобус. Лучше сделать это раньше – тогда вам достанется более удобное место.
Заменимый: "…но он считает себя незаменимым".
Вы уверены, что отдел без вас не выживет. Если вы стали считать себя незаменимым, считайте это началом конца. Незаменимых людей нет, и никогда не стоит об этом забывать. Где-то в компании работает талантливый сотрудник, который с удовольствием занял бы ваше место. А на рынке труда целая армия таких талантов подыскивает себе должность вроде вашей. Если вы будете вести себя так, словно вы незаменимы, то однажды можете прийти на работу и обнаружить на столе коробку со своими личными вещами, а на двери вашего бывшего кабинета – табличку с другим именем.
Решение. Никогда не снижайте темп. Каждый день соревнуйтесь с конкурентами. Ни на минуту не забывайте, что они наступают вам на пятки. Чем больше вы знаете и чем продуктивнее работаете, тем труднее будет найти вам замену.
Оттенки серого: "…но он видит мир в черно-белом цвете".
Вы делаете поспешные выводы на основании поверхностной информации. Вы гордитесь своей бескомпромиссностью и тем, что точно знаете, что хорошо и что плохо. Но действительность такова, что не каждая ситуация однозначно белая или однозначно черная. Во многих есть свои тонкости, скрытые нюансы, неоднозначные моменты. Видеть мир черно-белым и принимать решения в соответствии с этим видением – легко и быстро. Однако принятые таким образом решения оказываются скорее ошибочными, чем верными.
Решение. Настоящий лидер перед тем, как сделать выводы, должен изучить все полутона. Разберитесь в деталях. Подумайте, какая информация была доступна в тот момент. Оцените внешние факторы. Представьте, что мог чувствовать тот или иной человек. Руководители, проводящие должную проверку перед активными действиями, принимают более взвешенные решения. Седина в волосах придает внешнему облику налет мудрости. Оттенки серого в оценках и суждениях дают возможность быть мудрым.
Зачем так серьезно?: "…но ему следует проще смотреть на вещи".
Люди считают вас корпоративным роботом, начисто лишенным чувства юмора. Вы никогда не улыбаетесь. Вы всегда куда-то торопитесь. Вы немногословны в общении. У вас гораздо больше хлопот, чем у всех остальных, и вся тяжесть мира покоится на ваших плечах. Глядя на пульсирующую сонную артерию и вздутые вены на висках человека, который, задыхаясь от волнения, рассказывает о сложностях нового проекта технологической модернизации, люди вряд ли почувствуют к нему доверие. Такое зрелище утомляет и заставляет нервничать.
Решение. Проще смотрите на вещи. Время от времени можно улыбнуться и завести с коллегой разговор на тему, не имеющую отношения к плановым показателям. Относитесь к работе с меньшим напряжением, и это ничуть не ухудшит конечный результат. Спокойные и сосредоточенные спортсмены и работники играют и работают лучше тех, кто нервничает и напряжен.
Поведение
Бездна: "…но он не отвечает ни на звонки, ни на письма".
Вы молчите. Все посланные вам сообщения бесследно исчезают в черной холодной бездне. На горизонте маячит срок сдачи проекта. От вас ждут информации. Люди предпринимают многочисленные попытки до вас достучаться, но часы, дни и недели проходят в гробовой тишине.
Решение. Вы обязаны реагировать на просьбы коллег. Отвечайте сразу же после прочтения электронного письма или прослушивания голосовой почты. Если вам нужно время подумать, напишите просто: "Вопрос понял. Отвечу, как только буду готов". Сделайте пометку в ежедневнике, если имеете склонность забывать о подобных обещаниях.
Спорщик: "…но он слишком любит спорить".
Вы превращаете любой разговор в словесный поединок. Вам нравится спорить, и любое разногласие вы рассматриваете как соревнование в контактном виде спорта. Если мнение оппонента отличается от вашего, значит, соперника вместе с его мнением нужно безжалостно уничтожить. Любой несогласный с вами должен признать безоговорочную капитуляцию.
Решение. Вопросы можно решать без спора. Люди имеют право не соглашаться с вами, и вовсе не нужно на них за это нападать. Бесспорная аргументация своей точки зрения имеет гораздо большую силу, чем громкие крики и агрессивные выпады в сторону оппонента. Позвольте сопернику победить или объявить ничью. Договоритесь с ним, что в дальнейших переговорах будете допускать несогласие. Измените свой подход к общению, и необходимость в спорах отпадет сама собой.
Тайные связи: "…но он втайне рассылает всем копии нашей конфиденциальной переписки".
Вы позволяете посторонним участвовать в ваших разговорах с третьими лицами, не ставя собеседника в известность. Вы негласно отправляете копии частной электронной переписки тем, кого она не касается. Это подло и недостойно. В каких случаях можно отправить одно и то же электронное письмо нескольким адресатам, не сообщив об этом первоначальному получателю? Наверное, нет таких случаев. Вы бы стали договариваться о телефонном звонке, а потом приглашать к себе в кабинет посторонних людей, чтобы они слушали по громкой связи ваш разговор с ничего не подозревающим собеседником? Надеемся, вы до этого не опуститесь.
Решение. Перестаньте пользоваться функцией скрытой копии в электронной переписке. Дайте себе слово, что больше никогда не совершите эту ошибку. Если вы не сообщаете получателю письма имена всех, кто тоже его получит, то поступаете нечестно. Никогда больше не отправляйте невидимых копий, и вам не придется жалеть о своем поведении.
Великий страдалец: "…но он слишком остро реагирует на плохие новости".
Услышав неприятное известие, вы реагируете так, словно наступил конец света. Ваша злость, страх или паника только усугубляют ситуацию. Кроме того, из-за такой реакции коллеги просто перестанут сообщать вам важную информацию. Допустим, ваш самый крупный клиент сказал, что впредь будет пользоваться услугами другого поставщика. Своими трагическими рассуждениями о том, какие финансовые и прочие проблемы для бизнеса сулит это событие, вы раздуваете из мухи слона и только напрасно всех пугаете. В бизнесе случаются неудачи и разочарования. Пора к этому привыкнуть.
Решение. Чем серьезнее проблема, тем важнее контролировать свою реакцию на нее. Услышав плохую новость, переспросите: "Да неужели?" Этот вопрос в некоторой степени смягчает ситуацию тем, что допускает хотя бы маленькую возможность того, что она еще может благополучно разрешиться. Затем внимательно выслушайте собеседника. Уточните у него всю фактическую информацию. Сохраняйте спокойствие и задайте как можно больше вопросов. Обязательно поблагодарите человека, сообщившего вам новость, какой бы она ни была. Тогда люди не будут бояться приходить к вам с дурными вестями. Когда вся информация будет собрана, сосредоточьтесь на проблеме и попытайтесь ее решить. В данном случае позвоните клиенту. Выясните, почему он отказывается от вашего товара или услуги. Постарайтесь найти способ удержать клиента или хотя бы часть его заказов. В трудной ситуации побеждает тот, кто сохраняет способность трезво мыслить.
На шаг опередить начальника: "…но у него постоянно нужно выпытывать информацию".
Вы не предоставляете последнюю информацию тем, кто ждет от вас новостей. Пять недель назад начальник дал вам поручение и с тех пор ничего от вас не слышал. Если вам выпал шанс руководить очень важным проектом, обязательно сообщайте руководству о том, как он продвигается, до того, как вас попросят. Начальники завалены всевозможными вопросами и едва успевают следить за развитием самых важных проектов. Не получая обновленной информации, босс может подумать, что руководитель проекта что-то от него скрывает. Человеку свойственно бояться неизвестности и предполагать худшее. Самые успешные сотрудники компаний всегда знают, как часто их начальство хочет получать отчеты, и всегда следят за тем, чтобы опередить просьбу на несколько дней или часов.
Решение. Есть одно простое решение, которое многие упускают из виду. Спросите босса, как часто он хочет получать новости по проекту. Все начальники разные, так зачем сидеть и гадать? Получив ответ на свой вопрос, все равно старайтесь сообщать новости заранее. Руководители не любят сюрпризов. Чем больше деталей вы уточните до начала проекта и чем чаще будете общаться с начальством в ходе его выполнения, тем меньше неприятных сюрпризов будет ждать вас в финале.
Нытье и стенания: "…но он постоянно всем недоволен".
Вы занудный нытик. Вы высасываете энергию из всего коллектива, потому что без конца на что-то жалуетесь. Плохо то, что перед своим начальником и высшим руководством вы всегда делаете вид, будто всем довольны и ваша компания – лучше всех. Вы считаете себя самым умным и уверены, что умеете использовать систему в своих интересах. На самом же деле вся компания знает, что вы неблагодарный, эгоистичный недоумок.
Решение. Подумайте, сколько времени и сил вы напрасно тратите на нытье. Если бы вы направили эту энергию на устранение того, что вам не нравится, то и вы, и ваши коллеги получали бы гораздо больше удовольствия от работы. Компания тоже выиграла бы, потому что ваши старания помогли бы ей повысить производительность труда и, возможно, прибыль. Каждый раз, когда возникнет желание пожаловаться, спрашивайте себя: "Что я могу сделать, чтобы исправить ситуацию?" Задав этот вопрос и осуществив на практике свои идеи, вы непременно измените траекторию своей карьеры в лучшую сторону.
Утомленный совещаниями:"…но он не принимает активного участия в совещаниях".
На совещаниях вам становится скучно, и вы просто молча выключаетесь из обстановки. Вы набираете тексты в телефоне, рисуете каракули в блокноте, отрешенно обдумываете собственные дела. Вы спите с открытыми глазами – а иногда и с закрытыми.
Решение. Не будьте пассивным на скучных совещаниях. Наверняка остальным тоже скучно. Так помогите же всем, оживив обсуждение, заставив собравшихся сосредоточиться на самых важных деталях и прийти наконец к единому решению. Задавайте полезные вопросы: "Все ли ознакомились с материалами? Почему мы должны с этим согласиться? Есть ли у кого-нибудь вопросы по материалу? Мы собрались для того, чтобы принять решение или просто ознакомиться с информацией? Каких действий ждет от нашего комитета автор презентации?" Эти вопросы сократят продолжительность совещания, сделают его более сосредоточенным на цели и с большей вероятностью приведут к принятию решения и совершению необходимых действий.