К вопросу о переориентации экономики на полезность ее элементов определенный интерес может представлять клиентоориентированный подход. По-видимому, термин происходит от так называемой клиентоцентрированной терапии – формы психотерапии, разработанной американским психотерапевтом Карлом Роджерсом (1902–1987). В этой форме психотерапии терапевт исходит из того, что Пациент (Клиент) лучше всех может справиться со своими личными проблемами, и лучший путь для терапевта не стремиться что-то навязывать или советовать, а обеспечить безоценочную (отказ психолога-консультанта от оценивания личности или поведения Клиента в терминах "хорошо" или "плохо") и доброжелательную атмосферу, чтобы в ней помочь Пациенту исследовать проблему и решать ее.
"Безоценочное отношение психолога-консультанта к клиенту – такому, каков он есть".
В более широком смысле под "клиентоориентированностью" подразумевают подход к принятию решений в бизнесе "с позиции клиента" (а например, не с позиции производителя или поставщика товаров или услуг). Еще более ярко выражена клиентоориентированность в инфраструктурных отраслях экономики, включая институциональную инфраструктуру.
Неоднократно в средствах массовой информации озвучивалось мнение чиновников разного уровня о том, что народ у нас плохой, не понимает стремлений его осчастливить. В чем же дело? Власти хотят сделать как лучше, ввести местное самоуправление, монетизацию льгот, приватизацию, привлечь инвесторов, рабочую силу со стороны и еще много-много чего хорошего. А население это не всегда правильно, с точки зрения власти, оценивает.
Местное население возражает против притока мигрантов и говорит: "понаехали тут, наши рабочие места отбирают, увеличивают нагрузку на социальную инфраструктуру". Администрация же объясняет свои действия и планы стремлением укрепления и развития экономики муниципального образования.
Объяснение этого парадокса основывается на скрытости истинного смысла местного самоуправления. А его можно наиболее наглядно представить с помощью модели системы управления средним городом.
Управление городом, а это стратегическое управление, заключается в создании условий для заданного уровня и качества жизни населения и "нормального" функционирования всех элементов муниципального хозяйства и инфраструктуры. Сложность стратегического управления городом заключается, с одной стороны, в недопустимости свыше нормативного рисков, связанных с жизнедеятельностью населения. С другой стороны, вредны и упущенные возможности, связанные с устойчивым развитием: нельзя экономить то, что в будущем не пригодится или не будет иметь большой ценности или может быть восполнено.
Необходимо отметить, что некоторыми разработчиками предлагается рассматривать администрацию города как рядовую стратегическую бизнес-единицу. При этом стратегическое управление городом приравнивается к стратегическому управлению предприятием. Другими проектировщиками предлагается рассмотреть стратегический план города как корпоративную стратегию стратегических бизнес-единиц, призванную обеспечить корпоративность и синергизм всех предприятий, функционирующих в черте города.
Очень важно понять, что работники предприятия нужны для его экономики, а экономика города нужна для населения.
Город как форма поселения – это среда социализации жителей и функционирования предприятий, которые не могут быть субъектом управления в городе. Субъектом управления в системе управления городом является администрация. Объектом ее управления являются только подведомственные подразделения. У нее нет возможности напрямую воздействовать на корпорацию предпринимателей. Она может только создавать условия для их социально ответственной и высоко синергетической деятельности.
Для обеспечения их жизни и функционирования создается система управления – городское хозяйство. По определению Льва Велихова, "городское хозяйство понимается как деятельность города в лице его городских публичных органов, направленная к удовлетворению известных коллективных потребностей городского населения. Городское хозяйство как хозяйственная деятельность города играет решающую роль в развитии и благоустройстве города, а также в благосостоянии его населения, материальном и духовном. Поэтому и ввиду объясненной многозначности термина "городское хозяйство" следовало бы применять специальный термин, приспособленный к этому последнему его пониманию. Таким термином, уже издавна существующим в литературе и законодательстве, является муниципальное хозяйство" [7].
В отличие от стратегического управления компанией, стратегическое управление городом не агрессивно по отношению к среде. Город не может рисковать жизнью, здоровьем и благосостоянием жителей. Особенно остро вопрос стратегического управления городом встает с точки зрения антикризисного развития.
Идеи стратегического управления развития города будут эффективно воплощаться в жизнь при условии, что его жители примут активное участие в формировании и реализации стратегии города.
При анализе сущности взаимоотношений системы управления города и социальной среды, т. е. населения, полезным может оказаться применение клиентоориентированного подхода (CRM).
Учитывая идеи клиентоориентированного подхода, становится еще труднее оценить человеческий капитал сельской средней школы, администрации города и др. Однако и в сфере бизнеса тоже не все так просто. Экономическая эффективность все больше увязывается с социальной эффективностью. При этом не всегда экономическая эффективность от этого выигрывает. Это относится и к вопросам этического поведения корпораций, которые в настоящее время получили свое развитие в так называемых концепциях социальной ответственности корпораций.
В отличие от юридической, социальная ответственность базируется в большей степени на нормах морали и не предполагает безусловных административных или уголовных санкций за их неисполнение.
Социальная ответственность понимается как добровольный отклик организации на социальные проблемы и ожидания общества, вытекающий из восприятия организацией самой себя как части общества, как коллективного члена сообщества, как системы, в которой должен быть обеспечен целый ряд интересов членов общества, его социальных групп (потребителей, партнеров, сотрудников, акционеров, органов власти, жителей данной территории).
Основателем концепции социальной ответственности бизнеса принято считать Альфреда Слоуна. Однако интересные и важные мысли по этому поводу высказал и Генри Форд:
Основные принципы нашего производства гласят:
1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.
2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.
3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.
4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно – это значит затруднять только указанный процесс.
Праздность и труд дают различные результаты. Кто стремится к покою и создает себе досуг, не имеет основания жаловаться. Он не может одновременно и предаваться праздности, и пожинать плоды работы.
В общем, мои важнейшие выводы из опыта того года, дополненные наблюдениями последующих лет, можно свести к следующему:
1. Вместо работы на первый план ставятся финансы, что грозит тормозом работе и умаляет значение настойчивого труда.
2. Преобладающая забота о деньгах, а не о работе, влечет за собою боязнь неудачи; эта боязнь тормозит правильный подход к делу, вызывает страх перед конкуренцией, заставляет опасаться изменения методов производства, опасаться каждого шага, вносящего изменение в положение дел.
3. Всякому, думающему прежде всего об упорном труде, о наилучшем исполнении своей работы, открыт путь к успеху [43].
Подход с позиций корпоративной совести. Этот подход можно считать культурным достижением в процессе решения противоречий между первыми двумя подходами. Его критерием является моральная ответственность, возникшая внутри корпорации. В свете явной неспособности и рынка, и государства к стимулированию высокоэтичного поведения подход с позиции корпоративной совести представляется многообещающим. Двигателем этого подхода является здоровая этически выдержанная корпоративная культура. Ценности этой культуры могут быть сведены в этический кодекс корпорации или отражаться в ее репутации.
Подход с позиции группы заинтересованных лиц. Появился как логическое продолжение предыдущего подхода. Любое действие или бездействие корпорации должно направляться заботой о нуждах ее акционеров.
Однако относительно недавно появился новый подход к управлению корпорацией с пониманием ее как части социальной структуры общества, перед которым она также несет ответственность.
В широком смысле – это группа или лицо, которые могут повлиять на достижение поставленных организацией целей или на которых может повлиять достижение поставленных организацией целей. Это общественные группы, правительственные организации, профсоюзы, группы покупателей, рабочие и служащие, акционеры, конкуренты, противники и др. В узком смысле – это лицо или группа лиц, от которых зависит дальнейшее выживание организации – те же, исключая конкурентов и противников.
Концепции социальной ответственности корпораций позволяют объяснить этический выбор корпорации и возможности решения ее противоречий с окружающей средой. Корпоративное поведение закрепляется в соответствующем кодексе.
Распространенность использования кодексов корпоративного поведения в нашей стране пока невелика. Главным образом компаниям, которые планируют работать с зарубежными партнерами, приходится заниматься корпоративным управлением и поведением вплотную, иначе могут возникнуть сложности с получением инвестиций.
Кодекс корпоративного поведения – это:
• Стандарты поведения. Национальные стандарты (кодексы) представляют собой свод правил в виде общих принципов и рекомендаций по реализации корпоративных отношений. Как правило, основное внимание в таких кодексах уделяется регулированию порядка осуществления акционерами права голоса, формирования и деятельности совета директоров, раскрытия информации и прозрачности деятельности компании, а также другим механизмам обеспечения и защиты прав инвесторов. Кодекс корпоративного поведения создает условия для наилучшей практики корпоративного управления, не усложняя при этом структуру и процесс управления компанией.
• Рекомендательные нормы. Кодекс корпоративного поведения является рекомендательным актом, он содержит стандарты, правила и принципы, изложенные в виде норм, рекомендованных к исполнению. На разных рынках кодексы имеют различный статус, но, как правило, они не носят характера общеобязательного нормативного акта. В то же время существуют определенные механизмы внедрения кодексов в деловую практику и наделения их той или иной степенью обязательности.
• Новые возможности. Кодекс корпоративного поведения предоставляет компании новые возможности. Одна из основных задач кодекса – создание на основе международных стандартов оптимальной модели корпоративного управления в условиях национального законодательства. Соблюдение компанией рекомендаций кодекса и, как следствие этого, соблюдение международных общепринятых стандартов корпоративного управления является залогом успеха компании во взаимоотношениях с ее акционерами и построении эффективной структуры управления компанией. Кодекс корпоративного поведения дает акционерам и потенциальным инвесторам, особенно иностранным, возможность объективно оценить уровень корпоративного управления компании с точки зрения соблюдения общепринятых стандартов и норм.
• Наилучшая практика. Кроме кодексов, разработанных для потребностей рынка инициативными группами и другими организациями, отдельные компании могут разрабатывать собственные кодексы корпоративного поведения с учетом специфических особенностей и задач компании. Наличие у компании собственного кодекса, разработанного на основе международных стандартов, свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры и предоставляет возможность всем заинтересованным лицам объективно оценить компанию.
С точки зрения выработки системы стимулирования и мотивации предпринимателей на развитие человеческого капитала своей компании и социальной ответственности перед обществом определенный интерес представляет концепция "Анализ человеческих ресурсов" – АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем в начале 60-х годов прошлого столетия.
Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста – как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.
В работах Э. Флэмхольца указаны три основные задачи АЧР:
• предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
• обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
• мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее как об активах, которые следует оптимизировать.
Итак, можно сказать, что АЧР – это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации [4].
Следует с удовлетворением отметить, что персонал в данном контексте не рассматривается как трудовой ресурс, речь идет о вторичном, более глубоком использовании уже существующего персонала, его человеческого ресурса. Правда и здесь не обошлось без неточностей. "Поиск высококвалифицированного специалиста" – это работа с персоналом, а вот подбор специалиста, способного при соответствующих усилиях менеджмента проявить необходимые дополнительные способности – это работа с человеческими ресурсами.
Функции в АЧР могут заключаться:
• в обосновании бюджета программ подготовки работников и определении ожидаемого уровня отдачи от инвестиций в подготовку. Это означает обоснование компетенций, общих и частных, требуемых для решения оперативных и стратегических задач, соответствующих выработанной кадровой политике;
• в расстановке персонала и распределении различных организационных и производственных ролей и задач. При расстановке персонала предлагается учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. Задача АЧР – определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю – денежной форме. Применение методов линейного программирования позволит оптимизировать их значения;
• в повышении стабильности персонала в организации, сохранении и увеличении ее человеческого капитала. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, призвана помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников. Стабильность кадров не следует путать с их постоянством. Стабильность предполагает постоянное повышение квалификации, служебное продвижение, систематическое обновление кадров, обеспечивает оптимальное сочетание старых опытных и молодых энергичных, способных работников. Изучение проблемы стабильности кадров связано преимущественно с применением социологических методов;
• в установлении связи между усилиями менеджмента в работе с персоналом и измеряемым ростом стоимости человеческих ресурсов организации;
• в обеспечении менеджера точными данными об индивидуальной ценности работника, выраженной в денежных единицах, его личном трудовом вкладе, степени реализации его возможностей.
Инструмент для измерения трудового вклада предложили ученые из Мичиганского университета.
Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который, как ожидается, работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.
Математически это можно выразить следующими уравнениями:
РС = УС × Р(О),
Р(Т) = 1 – Р(О),
АИТ = УС – РС = РС × Р(Т),
где УС и РС – ожидаемые условная и реализуемая стоимости; Р(О) – вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени; Р(Т) – вероятность ухода работника из организации или показатель текучести; АИТ – альтернативные издержки текучести.