Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли. Он стремится во что бы то ни стало выиграть это состязание. Он считает, что тот, кто твердо стоит на своем, получает больше. Он хочет продавить ситуацию любым путем, но часто встречает такое же противостояние с другой стороны. Такая стратегия опять же приводит к поражению. Заметьте, как только партнера по переговорам мы начинаем воспринимать как противника, как объект для ведения боевых действий, мы проигрываем.
Методика гарвардских переговоров предполагает конструктивный подход. Итак, в чем же она заключается? Она опирается на четыре тактических приема, на четыре основополагающих ключевых принципа.
Принцип № 1. Отделяйте эмоцию от предмета переговоров. Дело в том, что в любых переговорах участвуют люди. У людей неизбежно могут возникать эмоции в отношении вас, которые рождают спонтанные реакции. Представьте себе, вы садитесь против рекрутера обсуждать вакансию, но у вас или вашего визави могут возникать какие-то проекции и, как следствие, эмоции по отношению друг к другу. Возникшая проекция не позволяет нам держаться в конструктивном русле, потому что мы погружаемся в свой собственный процесс. Цель переговоров отодвигается во времени, потому что наш визави мгновенно уходит в оппозицию. То есть переговоры мгновенно превращаются из цели в средство! И это фехтование используется как средство для нанесения укола партнеру! Поэтому и предлагается разделить эмоцию или реакцию на человека и проблему. Либо мягко с визави, но конструктивно с проблемой. Иными словами, мы заботимся о своих интересах, но не заступаем на личное пространство другого человека. Ведь фактически у нас всегда есть выбор: реагировать на какое-то замечание, тональность высказывания или игнорировать, конструктивно защищая свои границы. Ну, например, рекрутер может выразить недоумение: "Ваша ли фотография размещена в вашем резюме? Вы абсолютно не похожи на нее в жизни!" Допустим, рекрутер говорит об этом эмоционально, педалируя ситуацию. Вы ведь можете проигнорировать интонационную составляющую, безапелляционный тон, и спокойно, с большим внутренним достоинством ответить на вопрос, пояснив, что на фотографии прическа, которую вы обычно не носите в жизни. А, как известно, прическа может корректировать овал лица. А может быть, эмоция, которая возникает в процессе вашего общения, не вами провоцируется, может быть, у вашего визави не заладился сегодня день с самого начала, что-то произошло, что не позволяет ему быть конструктивным в поле вашего диалога. Поэтому отделяйте эмоцию от предмета переговоров.
Принцип № 2. Обсуждайте интересы, а не позиции. Позиция – это обычно какая-то видимая часть айсберга. Но этот рисунок поведения чем-то обусловлен и мотивирован. И если на собеседовании зреет конфликтная ситуация, то позиция – это следствие, а не причина. Зачастую в позициях, которые, как правило, являются реакциями, нет ничего конструктивного! Но не нужно забывать, что позиция – есть проявление интересов. Есть даже такой термин в гарвардской методике – позиционный торг. Это когда стороны пытаются разговаривать, учитывая только позиции друг друга и не учитывая интересов друг друга. Дело в том, что позиционный торг – тупиковый процесс. Зачастую позиции, которые занимают участники, не оставляют никакого пространства для маневра и не дают возможность сторонам договориться. Единственная возможность быть гибким – это анализировать интересы. Как это можно проиллюстрировать на практике?
Представьте себе ситуацию: я представляю собственнику компании одного из финальных кандидатов на позицию ведущего менеджера по персоналу. Он задает кандидату вопрос: "Как строилась система мотивации менеджеров по продажам на последнем месте работы?" Кандидат отвечает: "Это никак не продемонстрирует вам мой профессионализм. Я отказываюсь отвечать на этот вопрос". "Ну, а как тогда я могу понять сложность подбора?" – спрашивает удивленно собственник. "Я не могу ответить вам на этот вопрос, потому что эта информация является коммерческой тайной компании". "В этом случае я не считаю возможным продолжать диалог. Вероятно, вынужден попрощаться!" – отвечает собственник. Эта как раз пример, иллюстрирующий позиционный торг. Ведь кандидат даже не попытался определить, какой интерес оппонента стоит за этим вопросом. Может быть, руководителю компании важно было понять, насколько в рынке были зарплаты на эту позицию, какой сложности задачи в подборе приходилось решать? И тогда в этом случае можно было бы просто сказать, что совокупный доход претендентов на эту позицию был средний по рынку, выше среднего по рынку, находился в нижнем квартиле аналитики по рынку. Или как-то по-другому ответить на этот вопрос. Если вы анализируете интересы, у вас всегда появится шанс о чем-то договориться! Нужно было прояснить для себя встречным вопросом, что руководитель компании пытается для себя выяснить. Если бы кандидат объяснил нежелание рассказывать о системе мотивации коммерческого департамента, принятой на последнем месте работы, нежеланием разглашать коммерческую тайну компании, но подтвердил желание диалога, как-то по-другому ответив на этот вопрос, думаю, его позиция вызвала бы только уважение у собственника бизнеса. Но получилось то, что получилось!
Поэтому совет, следуя гарвардской методике, если вы уперлись в какой-то тупик, то отступите немного, загляните за позиции, за бруствер, откуда по вам уже ведется прицельный огонь. Вы, конечно, в свою очередь тоже можете открыть его, забросав оппонента гранатами. Но прежде, чем заниматься такого рода военными действиями, поинтересуйтесь, а что, собственно, там лежит, что он охраняет, какие имеет интересы? Если мы будем учитывать интересы собеседника, у нас появится пространство для маневра. Устраивая позиционную драку, мы превращаем переговоры в состязание воли и в банальную драку. В таких переговорах нет места для маневра. И зачастую позиционную драку все воспринимают как вызов, который нужно преодолеть.
Принцип № 3. "Увеличение пирога". Третий очень важный и ключевой постулат гарвардских переговоров называется "Увеличение пирога". Стороны ищут в процессе переговоров дополнительные выгоды, которые, может быть, изначально и не рассматривались вами как предмет переговоров. Этот прием требует определенных навыков и творчества! Вы должны уметь работать первыми – вот почему так важна подготовка. Нужно понимать, что дополнительные соглашения – это вовсе не бонусы! Вы ищете то, что даст взаимную выгоду. Это когда обсуждение вашего функционала может вывести ваш диалог с вашим потенциальным работодателем в сторону увеличения вашего функционала. Вы показываете свою конструктивность. Вы готовы обсуждать увеличение пирога. Поверьте, работодатель будет более лоялен к вашей кандидатуре. И вы, возможно, снижаете сопротивление, которое возникало касательно вашей кандидатуры, по, вероятно, каким-то объективным критериям. Вы убираете возможные препятствия на пути к заключению соглашения по выходу на работу. Вот такой вот метод увеличения пирога! Этот принцип требует некоторых творческих навыков и хорошего понимания бизнеса работодателя, его внутренней структуры. На собеседовании принцип "Увеличение пирога" работает как реализация интересов работодателя и возможность удовлетворения вашего мотиватора – амбициозных задач.
Принцип № 4. Принцип справедливости. Стороны должны придерживаться критериев, которые все участники переговоров считают справедливыми. Пусть вас не пугает эта фраза! На самом деле этот принцип довольно интересен и может помочь вам обсуждать довольно щекотливые темы в процессе собеседования. Например, вопрос вашей стоимости на рынке труда. Допустим, представитель работодателя на последнем этапе собеседований пытается "прогнуть" вас по зарплате, предлагая на испытательный срок значительно меньший компенсационный пакет, чем тот, на который вы рассчитываете. Когда ваш визави на собеседовании требует снижения уровня заработной платы на том основании, что есть аналогичные кандидаты на рынке с более низкими зарплатными ожиданиями, вы вполне закономерно можете использовать принцип справедливости. "Как вы полагаете, справедливо бы было изучить эти предложения вместе, чтобы я мог убедиться, что они аналогичные? Если вы не против, давайте сравним параметры – функционал, объем работы?" Если ваш партнер говорит: "Нет, я не могу это сделать!", здесь опять можно апеллировать к справедливости: "Вы вносите некоторые утверждения, которые пытаетесь использовать в качестве аргументов, но вы отказываетесь продемонстрировать реальные аргументы. Вы хотите, чтобы я скорректировал свои зарплатные ожидания на основе вашего мнения и отступил от своих интересов. Будет ли это справедливо?" Напомню, происходят переговоры, а переговоры – это процесс, в котором интересы могут лежать в противоположных плоскостях, например по уровню компенсационного пакета. С одной стороны, ваш партнер хочет заполучить вас в компанию, с другой стороны, купить ваш опыт по возможно более низкой цене. Если вы согласитесь на зарплату, которую считаете несправедливым вознаграждением за портфель своих профессиональных компетенций и background, даже если вы очень заинтересованы в работе, вы примете предложение работодателя уже демотивированным. И нужно пунктиром провести следующую очень разумную мысль: если работодатель сотрет эту грань, он тоже получит результат не в полой мере: что можно ожидать от демотивированного сотрудника на старте? И в ряде случаев человеку можно прямо объяснить, что есть какой-то предел рентабельности и разумности, и даже если вы в процессе переговоров перейдете эту грань и согласитесь под давлением на неприемлемые для вас условия, будет ли удовлетворен работодатель, если в какой-то момент вы не сможете выполнить ваше соглашение? Если вам не хватит внутренней энергии, и вы в какой-то момент пересмотрите ценность этого предложения для вас? Именно поэтому вопрос справедливости достаточно интересен! Рассматривайте предложение вашего партнера сквозь призму справедливости. Позволяйте ему взглянуть на ситуацию с вашей стороны или из вашей карты мира и также в оценке прибегнуть к принципу справедливости. Ваш партнер, безусловно, от этого не придет в восторг, но, собственно, от вас это и не требуется!
Итак, подведем итоги. Относитесь к собеседованию как к переговорам. А лучше как к конструктивным переговорам. Такие переговоры основаны на взаимных интересах, а не на состязании воли и уступках.
Запомните четыре основных постулата гарвардских переговоров!
Отделяйте эмоцию от предмета переговоров. Вы можете разговаривать о проблемах конструктивно, с людьми – мягко!
Второй постулат – анализируйте интересы и игнорируйте позиции. Никогда не ведите позиционный торг!
Третий принцип – это увеличение пирога. Всегда думайте об этом. Ищите взаимные выгоды! Ищите, чем еще можно обогатить друг друга помимо того, что уже явственно лежит на столе переговоров.
И, наконец, четвертый принцип – это принцип справедливости, справедливых критериев, которые обе стороны используют для достижения общего результата.
Как вести себя, если с вами проводят стрессовое интервью? Какая поведенческая стратегия в данной ситуации окажется наиболее успешной?
Стрессовые интервью-собеседования – это самый затратный эмоционально вид переговоров. Это однозначный выход из зоны комфорта. Особенно страшна эта ситуация для женщины. Для мужчины естественно состояние поединка, для женщины оно странно. Наша генетическая память не понимает этой ситуации в отношении женщины. Какие последствия могут иметь жесткие переговоры, стрессовые интервью-собеседования? Эмоциональное выгорание, негативные эмоции, которые могут проявляться уже много позже переговоров.
Как защитить себя, сохранить свою целостность и нивелировать последствия таких стрессовых собеседований для себя? Для этого необходимо следовать пяти правилам. Они просты в применении.
Прими как данность. Первое правило особенно важно для женщин. Нужно принять для себя жесткие переговоры как данность. Да, они существуют, я нахожусь сейчас в странной мужской роли, в ситуации поединка. Я сильная женщина, и я справлюсь! Правда просто? Все дело в том, что, когда мы принимаем переговоры как жесткие, мы внутри становимся готовы к поединку. И не так ранимся в его процессе. В пылу баталии не замечают мелкие ссадины.
Следующее правило – четкая ориентация на результат. Собеседования всегда должны быть направлены на результат. Вам важно в процессе собеседования примерить на себя особенности корпоративной культуры, определить для себя функционал, задачи и прочие тонкости новой работы. Если с вами проводят стрессовое интервью, это особенность корпоративной культуры. И просто замечательно, что вам продемонстрировали такую важную ее часть. Как понять и проверить вертикальные коммуникации, принятые в компании, еще в процессе интервью-собеседования? Но очень часто мы хотим нравиться собеседнику. Мы хотим, чтобы и бизнес-результат был достигнут, и наш образ в глазах другого человека оставался милым, справедливым, этично-нравственным. Очень достойным! Как угодно, наверное, у каждого из нас есть свои представления о том, каким бы он хотел быть воспринятым другими людьми. Так вот, в жестких переговорах мы должны делать акцент исключительно на бизнес-результат. Никаких отношений! Человек, взаимодействие с которым превратилось для вас в жесткие переговоры – это всего лишь роль, но не личность! Если говорить о тактических приемах ведения переговоров, то ролевая тактика в данном конкретном случае не только уместна, но, более того, необходима! Перед вами не Василий Иваныч, а генеральный директор (к примеру), топ-менеджер компании. Он исполняет сейчас эту роль. И те суровые слова, которые он сейчас произносит, тоже относятся к его роли, но не к вам как личности. Это единственный инструмент защититься от давления.
Правило под номером три звучит следующим образом: "Проявляйте активность!" Что вы делаете в случае нападения? Попробуйте себе представить, какими были бы ваши действия? Традиционные ответы: я убегаю, я бью сумочкой по голове, как вариант – ногой в пах, звоню в милицию и т. д. Мы редко когда продумываем инструменты нападения. Агрессия – это не слишком хорошее качество. Для нас больше свойственно думать об инструментах защиты. Но помните, атака – это лучшая защита. Будьте активны, продумывайте свою линию, свой рисунок переговоров, в котором есть место здоровой агрессивности. Например, эффективным способом активации атмосферы стрессовых собеседований является создание неудобных условий для одного из участников. Вам могут предложить сесть в неудобное кресло, начать курить в вашем присутствии, вы можете сидеть на сквозняке или лицом к окну, в которое бьет слишком яркое солнце. Что-то будет стоять перед вами, что будет мешать обзору или свободному, адекватному восприятию происходящего. Вариантов, как видите, много… Что лучше делать в этом случае? Отодвинуть предметы, которые могут мешать. Пересесть, сказав: "Вы знаете, я пересяду, мне дует". Дать понять, что вы поняли манипулятивную природу происходящего. У меня был случай, когда на финальном собеседовании с собственником он все время смотрел в монитор компьютера, отвечая кому-то в почте, в корпоративной аське, по телефону. Сначала я замолкала, потом сказала: "Вы знаете, я готова прийти еще раз. У меня нет уверенности, что вы в полной мере слышите мои ответы. А значит, наши переговоры не будут эффективны для обеих сторон". После этого он уделил мне немного времени и был значительно более внимательным. Но на работу в эту компанию я все-таки не вышла. Эта демонстрация есть особенность корпоративной культуры компании. И только вам принимать решение, насколько вы готовы к такому взаимодействию.
Игнорируйте сценарий экзамена. Правило под номером четыре – элемент защиты в ситуации стрессовых интервью-собеседований. Я уверена, что вы, осознанно строя карьеру, прошли огромное количество семинаров, тренингов, курсов. В придачу можете иметь одно как минимум, а может, и несколько высших образований. Мы все когда-то чему-то учились. Нас легко поставить в ситуацию сдачи экзаменов. Это очень знакомый для нас сценарий, очень значимый. Помните о ролях, которые каждый из нас может играть в той или иной ситуации? Так вот, мы не слишком любим экзамены, зачастую нервничаем. Эта ситуация для нас тревожна и некомфортна. В процессе стрессовых собеседований манипулятор может попытаться ввести вас в этот до боли знакомый сценарий. Перед вами сидит экзаменатор, а вы пытаетесь ответить на свой билет. При этом в этом сценарии, как правило, не бывает правильного ответа. Вы его не знаете априори. И вы уже как будто это знаете про себя. На каждый следующий вопрос вы все труднее и труднее находите ответ! Почему с трудом? Потому что ваш манипулятор уже успел внушить, что есть какой-то правильный ответ, которого вы НЕ ЗНАЕТЕ! Его знает ваш экзаменатор, а вы – нет. Ужасная ситуация! Особенно когда рекрутер пытается вам озвучивать результаты, к примеру, профессионального тестирования. "Вы знаете, вы так ужасно написали тест! Пожалуй, нам не имеет смысла дальше продолжать диалог!"