...
при достижении безубыточности бизнеса маржинальная прибыль равна постоянным затратам.
Прежде всего необходимо разделить все затраты бизнеса на переменные и постоянные. Нужно рассчитать абсолютную величину постоянных затрат за месяц. А переменные затраты нужно рассчитать в процентах к обороту поступивших от клиентов платежей.
Предположим, постоянные затраты бизнеса составляют 600 тысяч в месяц. А переменные затраты – 85 % от платежей клиентов. Это значит, что на каждый миллион платежей, поступивших от клиентов, мы отдаем 850 тысяч на переменные затраты. И 150 тысяч остается в виде маржинальной прибыли. Нетрудно рассчитать, что потребуется оборот 4 миллиона, чтобы выйти на ноль. В общем случае формула выглядит так:
...
Оборот "ватерлинии" (точка безубыточности) = постоянные затраты / [100 % – процент переменных затрат (от оборота)].
Из этого следует важный практический вывод. Пока оборот данного бизнеса не превысит 4 миллиона в месяц, собственники бизнеса ничего не заработают. Более того, бизнес убыточен. И только та часть оборота, которая превышает 4 миллиона в месяц, формирует реальную прибыль.
Иметь каждый месяц оборот на уровне "ватерлинии" ненадежно. Первый же форс-мажор – и бизнес уходит в минус. Необходим запас прочности. Оборот "ватерлинии" плюс 15–25 % мы называем уровнем гарантированного сбыта. Если уровень "ватерлинии" – 4 миллиона, то уровень "гарантированного сбыта" – от 4 миллионов 600 тысяч до 5 миллионов.
Зная оборот "ватерлинии" и уровень гарантированного сбыта, можно рассчитать дневную норму оборота. Предположим, в текущем месяце 20 рабочих дней. Дневной оборот, необходимый для выхода на ноль, равен 4 000 000: 20 = 200 000.
Дневной оборот, необходимый для достижения уровня гарантированного сбыта, – 5 000 000: 20 = 250 000.
Предположим, с начала месяца прошло 5 рабочих дней. Оборот "ватерлинии" составит 200 000 × 5 = 1 000 000. Оборот гарантированного сбыта составит 1 250 000. Следовательно, если реальный оборот бизнеса за эти 5 дней меньше миллиона – бизнес убыточен. Если реальный оборот находится в интервале от 1 000 000 до 1 250 000, бизнес более или менее сводит концы с концами. Если же реальный оборот за 5 дней превысил 1 250 000 – бизнес доходен.
Неразделение денег бизнеса и личного кармана
Если бизнес каждый месяц приносит убытки, долго он не протянет. Однако доходный бизнес тоже можно загнать в минус. И постепенно загубить. Проще всего это сделать самим владельцам бизнеса.
Основная часть средств, поступающих в бизнес от клиентов, должна направляться на обязательные платежи. Лишь небольшой частью денег, оставшихся после всех обязательных платежей, собственники могут распоряжаться по своему усмотрению. В том числе – взять эти деньги себе в виде дивидендов.
Предположим, что ежемесячный оборот бизнеса составляет 5 миллионов. Причем на "свободное распределение" остается 250 тысяч в месяц. Эти деньги могут быть инвестированы в развитие бизнеса, направлены на погашение кредитов, вложены в рекламу. Или получены собственниками в качестве дивидендов. Например, может быть принято решение направить 100 тысяч на рекламу. И получить 150 тысяч в виде дивидендов.
А что будет, если в этом месяце на рекламу отдадут те же 100 тысяч, а на дивиденды возьмут 350 тысяч? Для бизнеса это обернется убытком в 200 тысяч. Если такая финансовая удавка будет душить бизнес каждый месяц, он обанкротится.
Казалось бы, что за глупые собственники? Зачем резать курицу, несущую золотые яйца? Но когда собственник берет деньги из бизнеса, у него всегда наготове самое весомое обоснование: "Я заслужил". Он забирает больше денег, чем бизнес заработал в этом месяце? Ну и что? Он все равно заслужил. Тем более что за этим обоснованием стоит другое, не менее весомое: "Мне очень хочется". Очень хочется новый джип. Или прогулять 200 тысяч по кабакам. Или просадить миллион-другой в казино. А где взять деньги на все это, как не в собственном бизнесе?
Здесь возникает еще один важный нюанс. Мы исходим из предположения, что собственники контролируют финансы своего бизнеса. Считают, сколько денег бизнес реально заработал в данном месяце. И сколько они имеют возможность забрать – без ущерба для бизнеса.
А ведь на самом деле это не так. Большинство собственников бизнеса недостаточно контролируют финансовое состояние своих предприятий. Управление финансами для них строится по простой схеме: от кого ждем деньги и кому нужно срочно заплатить. Иногда оказывается, что деньги пришли, а срочных платежей еще не так много. Наверное, бизнес заработал прибыль. Наверное, эти деньги можно взять себе. А если деньги взять хочется, а срочные платежи висят в большом объеме? Ничего, мы все равно возьмем деньги. А потом как-нибудь выкрутимся. Мы же заслужили.
Такие предприниматели точно знают только оборот своего бизнеса. А прибыль определяют интуитивно, на глазок. Такому предпринимателю кажется, что он без проблем может забирать 350 тысяч в месяц из бизнеса с оборотом 5 миллионов. Ведь 350 тысяч – это немного. Это всего 7 % от оборота. А он накручивает на закупочную цену никак не менее 15 %. Так что 7 % он зарабатывает по-любому, правда же?
Резюме: элементарная финансовая безграмотность может загубить бизнес не хуже, чем неумеренное транжирство. А уж если одно объединяется с другим, точно жди беды.
...
ПРИМЕР
Одна средненькая компания, торгующая мебелью, взяла в банке кредит на 10 миллионов. Владелец бизнеса с самого начала знал, куда пойдет кредит. Этими деньгами он планировал заменить собственные оборотные средства. Которые хотел вывести из бизнеса и потратить на строительство коттеджа за городом. Как же так: он занимается бизнесом уже семь лет, а коттеджа все еще нет? Он же заслужил.
Бюджет на строительство коттеджа по плану составлял 10 миллионов. Как это часто бывает, по ходу дела возникло много незапланированных затрат. А также новых идей, каждая из которых тоже увеличивала затраты.
Недостающие деньги также вынимались из бизнеса. При этом к ежемесячным затратам компании добавились проценты по кредиту. Они дополнительно затянули финансовую удавку на шее бизнеса. На выплату процентов денег еще хватало, на погашение основной суммы кредита – уже нет. Денег на строительство коттеджа из бизнеса вынималось все больше. Оборотных средств для торговли оставалось все меньше. Сокращались товарные запасы. Прибыль резко пошла на убыль.
Подошел срок возврата кредита. Владелец бизнеса возлагал на банк все свои надежды. Он хотел перекредитоваться – увеличить размер кредита минимум в два раза. И заткнуть деньгами банка свои финансовые дыры.
Банк ни на какое перекредитование идти не собирался. При выдаче кредита он серьезно промахнулся. Кредит был выдан под "товар в обороте". Понятно, что к моменту возврата кредита таких товарных запасов в бизнесе уже не оставалось. А те, что оставались, были жалким огрызком. Кредитные деньги в основном были выведены владельцем бизнеса на строительство коттеджа через подставные конторы. Забрать недостроенный коттедж с неоформленной землей было проблематично.
...
Результат: банк свой кредит вернуть так и не смог. Бизнес обанкротился. И надгробным памятником всему этому стоит недостроенный коттедж. Чтобы его достроить, денег так и не хватило.
Не хватает финансовых ресурсов
Часто предприниматели говорят: "Основная беда моего бизнеса – нехватка оборотных средств. Именно это – ключевая проблема, мешающая мне развивать бизнес дальше".
Когда я это слышу, меня охватывает злость. Вы полагаете, кому-то хватает финансовых ресурсов? Думаю, General Electric тоже хотела бы больше финансовых ресурсов, чем имеет. И не отказалась бы от дополнительных 50 миллиардов собственных оборотных средств. Думаю, что GE нашла бы этим 50 миллиардам лучшее применение, чем наши горе-предприниматели дополнительным 50 тысячам.
Деньги относятся к числу тех ресурсов, которые всегда ограниченны. Так же, как ваше время. Или количество сотрудников в вашей организации. Или ваши связи.
Ресурсов никогда не бывает достаточно. Суть бизнеса в том и состоит, чтобы, используя ограниченные ресурсы, наилучшим образом их приумножить. Вопрос не в том, сколько денег у вас сегодня. Вопрос в том, какую среднегодовую доходность на собственный капитал вы в состоянии обеспечить.
Если вы в состоянии обеспечить достойную доходность из года в год, остальное – вопрос времени. Вы сможете достичь практически любого необходимого вам размера собственного капитала за определенное количество лет, которое вы заранее можете рассчитать и спланировать.
ЦИТАТА В ТЕМУ
...
Меня часто спрашивают, какой у меня был начальный капитал. Отвечаю: если вы можете обеспечивать среднегодовую доходность инвестиций 35–40 % на протяжении нескольких десятков лет, размер начального капитала уже не имеет значения.
Джордж Сорос
Предпринимателям, которым постоянно не хватает средств, чтобы поднять свой бизнес, хочу напомнить другую поговорку: "Плохому танцору и штаны мешают".
Жизнь взаймы
Классический способ привлечь дополнительные оборотные средства – взять кредит. Если доходность, которую вы можете обеспечить на привлеченные средства, значительно выше, чем проценты по кредиту, – это разумный и оправданный шаг. За счет привлеченных средств вы увеличиваете доходность на собственный капитал. Это называется эффектом финансового рычага.
Поэтому, когда бизнесмен начинает хвалиться, что никогда не брал кредиты, я иронично улыбаюсь. Он признается не в своей финансовой успешности, а в своей финансовой тупости. Если в его бизнесе так хорошо с финансами, почему бы не рассчитать приемлемый лимит дополнительного кредитования? Почему бы не получить кредит в рамках этого приемлемого лимита? И не инвестировать эти деньги, например, в недвижимость? Доходность таких инвестиций может составлять 40-100 % годовых, а ставка процента по коммерческим кредитам 11–18 % годовых. Разница более чем ощутимая. Она может стать источником значительного дополнительного дохода. Если предприниматель имеет такую возможность и не использует ее, он совершенно точно финансовый кретин.
Однако есть и оборотная сторона бизнесов, работающих на заемных средствах. Если вы слабо контролируете финансовые потоки, можно постепенно "проесть" не только свои, но и чужие финансовые ресурсы. Особенно велик этот риск для бизнесов с большими оборотами и небольшой наценкой. Достаточно совершить небольшую ошибку в расчете рентабельности, и вы оглянуться не успеете, как бизнес уже "проел" весь ваш оборотный капитал и половину заемного.
Иногда причиной гибели бизнеса может стать сам банк, выдавший кредит.
...
ПРИМЕР
В свое время я собственными глазами наблюдал гибель нескольких бизнесов по одной и той же причине – избыточное кредитование. Сценарий был один. Предприятие приходило в банк брать кредит на новое оборудование. Допустим, 10 миллионов. Банкиры начинали уговаривать производственников: "Почему бы вам сразу не купить более совершенное оборудование? Мы готовы предоставить вам кредит, скажем, на 70 миллионов. Частично мы оформим это как лизинг самого оборудования. На оставшуюся сумму возьмем в обеспечение вашу недвижимость. Вы построите мощное производство. Станете лидерами рынка. А мы возьмем с вас всего лишь свой небольшой процент".
...
И горе тем производственникам, которые доверились сладким обещаниям банкиров! Часто при желании выдать побольше денег не просчитывались самые элементарные вещи. Например, способен ли бизнес выдержать обслуживание такого кредита по текущим платежам. Некоторые кредиты выдавались в таких размерах, что только выплата процентов по ним гробила предприятие. Что уж говорить о возврате основной суммы кредита!
Вы думаете, профессиональные банкиры не должны допустить такой ситуации? Это все равно что думать, будто профессиональные рекламщики знают, как с помощью рекламы обеспечить своим заказчикам результат. На самом деле банкиры думают о том, что у них горит годовой план по выдаче кредитов. И если срочно не распихать куда-нибудь еще полтора миллиарда, годовой премии не видать. Вот они и "втюхивают" 70 миллионов вместо десяти.
Причем с кредитом на 10 миллионов все было бы в порядке. Предприятие развилось бы с помощью этих средств. И спокойно вернуло бы кредит. Кредит же на 70 миллионов гарантированно губит предприятие. Да и банкиры получают колоссальную проблему: как вернуть свои деньги? Забрать имущество, находящееся в залоге, после чего реализовать его за приемлемые деньги… Все это не так просто.
В результате предприятие гибнет. Банк получает 56 миллионов из 70, предоставленных по кредиту. Полтора десятка таких проблемных кредитов выводят банк в лидеры по России – по размеру невозвратной ссудной задолженности. Зато и год, и два года назад сотрудники кредитного отдела получили свою годовую премию!
Бесконтрольные затраты
Во многих российских предприятиях управление финансами строится по принципу "живем одним днем". Каждый день бухгалтер приходит к директору с пачкой счетов, информацией о приходах на расчетный счет и текущем остатке на счете. Директор принимает решение, по каким счетам платить. Этим и ограничивается управление финансами на предприятии.
Такой финансовый бардак до добра не доводит. Выше мы уже говорили, как легко собственники могут загубить свой бизнес, забирая дивиденды больше возможного. В данном случае неподъемные для бизнеса затраты могут возникнуть по тысяче причин. Главный инженер хочет 800 тысяч на новый станок. Коммерческий директор выбивает полмиллиона на рекламу. А директор может оплатить счета и тому и другому. Главное, чтобы их принесли в удачный момент – когда крупные суммы от клиентов уже пришли, а до крупных платежей поставщикам еще неделя.
Не проходит и месяца, как становится очевидно, что бизнес не сможет выдержать 1 300 000 дополнительных затрат. Только к этому моменту может быть уже поздно. Игра может быть уже сыграна. В смысле, бизнес уже сыграет в ящик.
"Заплати налоги и спи спокойно"… вечным сном
Налоговая система государства может относиться к одной из двух разновидностей. В одних государствах налоговые системы сделаны так, чтобы все платили налоги. В других государствах налоговая система сделана так, чтобы все были виноваты. Налоговая система России, безусловно, относится ко второй разновидности.
Все знают, что, если в России платить налоги "в лоб" – любой бизнес умрет, не приходя в сознание. Оптимизация налогообложения в России – не вопрос увеличения доходов бизнеса. А вопрос элементарного выживания этого самого бизнеса.
Однако у налоговых органов часто находятся сильные союзники внутри бизнеса в лице… главных бухгалтеров. Многим главным бухгалтерам доходы бизнеса сугубо параллельны. Главное – отчитаться перед фискальными органами, меньше нервничать и спокойно спать по ночам. Почему бы не заплатить все налоги "в лоб", самым неоптимальным образом? Нелегко придумать, как уменьшить налоги, оставаясь при этом в рамках закона. Значительно проще запугать директора. Убедить его в том, что вот эти немереные налоги нужно срочно заплатить. Иначе – налоговые претензии! арест счета!! тюрьма!!! Не важно, что под тяжестью таких налогов бизнес будет загибаться. Зато главный бухгалтер будет спать спокойно.
...
ПРИМЕР
В одном знакомом мне небольшом бизнесе среднемесячный оборот составлял миллион рублей. А налоги в среднем были 150 тысяч рублей в месяц.
Часто причина таких налоговых выплат – элементарная некомпетентность главного бухгалтера. В этом случае хорошим выходом из ситуации может быть подписание договора с аутсорсинговой компанией, профессионально занимающейся бухгалтерским обслуживанием компаний-заказчиков. А дармоеда главбуха – уволить!
Все деньги – на развитие бизнеса
Когда бизнес убыточен – это беда. Когда бизнес доходен – это тоже может быть проблемой.
Многие предприниматели – истинные фанаты своих бизнесов. Такие большие фанаты, что практически всю прибыль бизнеса они инвестируют в развитие того же самого бизнеса.
Это может быть неплохо для бизнеса. Это может быть хорошо для сотрудников, работающих в этом бизнесе. А вот для самого собственника бизнеса это – большая глупость.