Помимо своих непосредственных функций по организации связи и распространению и перемещению материальных объектов (писем, посылок, телеграмм, газет и т. д.), почта также оказывает массу других услуг, таких как подписка на периодические издания, оплата коммунальных счетов, налоговых сборов и штрафов, денежные переводы и проч. (всего более 150 услуг по состоянию на 2013 г.). В малых населенных пунктах и труднодоступных регионах почта является едва ли не единственным представителем государственной власти, у нее возникают дополнительные функции – от информационного центра до торговой точки.
После распада СССР почта, как и большинство российских предприятий, столкнулась с многочисленными трудностями. В результате принятого в 1992 г. Приказа Минсвязи "О структурной перестройке отрасли "Связь Российской Федерации"" № 433 отрасль оказалась разделена на почту и электросвязь, что привело к возникновению внутренней конкуренции. Помимо этого, было дано распоряжение о создании областных (краевых, республиканских) управлений федеральной почтовой связи (например, Управление Федеральной почтовой связи (УФПС) Красноярского края или УФПС Республики Дагестан) и учреждений почтовой связи по Москве и Санкт-Петербургу. Созданные УФПС получили право ведения самостоятельной хозяйственной деятельности. В каждом регионе почта обязана была оказывать населению универсальные услуги по устанавливаемым государством тарифам, а по остальным услугам у территориальных УФПС появлялась некоторая свобода действий.
К 1998 г. по различным оценкам из 82 региональных управлений только 31–34 оставались доходными, остальные – убыточными. Объяснялось это как внешними факторами, так и внутренними проблемами. К внешним факторам можно отнести: унификацию тарифов на доставку письменной корреспонденции; сокращение объемов подписки на периодические издания и существенное сокращение переписки между читателями и издательствами; постепенное распространение новых средств коммуникации и медиа; появление большого числа конкурентов на наиболее прибыльных сегментах рынка (например, ускоренная и экспресс-доставка, сегмент B2C).
Среди внутренних проблем можно выделить: нехватку автомобилей, отсутствие авиатехники, негибкую тарифную политику со стороны РЖД; не всегда рациональную логистику; переход на новые формы конвертов и отправлений при отсутствии соответствующей техники для их сортировки (полной механизации нет по сей день); большую текучесть кадров вследствие неконкурентной заработной платы и тяжелых условий труда.
Но особое место в ряду проблем занимало то обстоятельство, что сеть почтовых отделений была слишком громоздкой. Даже на сегодняшний день число отделений "Почты России" составляет около 41,5 тыс. отделений при среднем радиусе обслуживания 410,3 км и 3430 жителями на одно отделение. Для сравнения: одно отделение американского почтового оператора United States Postal Service обслуживает 10 670 жителей в радиусе 325,4 км (Росстат, статистика Всемирного почтового союза, данные "Почты России"). Около 28 тыс. сельских отделений "Почты России" убыточны, однако закрыть их невозможно в силу социальных функций, которые эти отделения выполняют.
Чтобы "остаться на плаву", Почте пришлось взять на себя целый ряд непрофильных коммерческих услуг. Сюда попали и различные финансовые операции вплоть до обмена валют (в основном, в начале 1990-х годов), и сдача помещений в аренду, и проект интернетизации страны "Киберпочтой" в начале 2000-х годов, и постепенное превращение помещений в смесь почты, аптеки и магазина [Гашкова, 2012; Мелешко, Резникова, 2009].
В соответствии с Приказом "О структурной перестройке отрасли "Связь"" в 1992 г. "Почта России" стала представлять собой некую совокупность из 82 подразделений, каждое из которых решало данные проблемы самостоятельно. При такой структуре затруднительными оказывались координация действий и взаиморасчет операций, подрядчикам приходилось заключать договора с каждым территориальным подразделением, отсутствовала консолидация власти и ответственности. Требовались серьезные шаги по реструктуризации Почты на уровнях главного офиса и региональных управлений.
Начало 2000-х: оптимизация организационной структуры
Вопросы о возможностях изменений в громоздком процессе управления 82 самостоятельными организационными единицами стали возникать еще в 1998 г. с подачи Госкомсвязи, Мингосимущества и Минэкономики. Тем не менее предложение по реструктуризации и консолидации множества территориальных "почт" в одну получило толчок только в августе 2001 г., а широкую огласку – в ноябре 2001 г., на заседании коллегии сформированного Минсвязи.
К исполнению проекта Минсвязи подключили консалтинговую компанию McKinsey, резюмировав опыт зарубежных почтовых преобразований. Результатом данной работы стала "Концепция реструктуризации организаций федеральной почтовой связи" от 28.06.2002 г., которая в первой части детально обосновывала необходимость реорганизации, а во второй предлагала ее схему.
Заявленными целями реформирования являлись:
• обеспечение гарантированного предоставления универсальных услуг почтовой связи на всей территории Российской Федерации;
• расширение спектра услуг почтовой связи;
• создание современной почтовой инфраструктуры.
Предполагалось, что почта будет оказывать по фиксируемым государством тарифам следующие услуги: отправку простых и заказных писем, бандеролей, почтовых карточек и секограмм (отправления для людей с ограниченными способностями зрения). Поскольку тарифы на данные отправления могли быть ниже их рыночных аналогов, то возникающие убытки Почте предполагалось компенсировать дотациями.
В дискуссии о расширении спектра оказываемых услуг особое место занимали посылочный бизнес и создание Почтового банка. Первый планировалось развивать в условиях экспоненциального роста электронной коммерции и покупок по каталогам, с участием российско-французского "ЕМС Гарантпост". Обсуждение же создания почтового банка велось с 1998 г. по инициативе тогдашней Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг. Забегая вперед, отметим, что банк не был образован в результате возникших споров по поводу собственников.
Вопрос оптимизации организационной структуры был самым острым и обсуждаемым. Европейские реформаторы, как правило, шли по пути разделения функционала. Эта модель не соответствовала специфике российского рынка с его небольшими потоками корреспонденции и территориальными особенностями. Новая организационная структура "Почты России" должна была совмещать принципы географической и функциональной структуры. На ее разработку и планирование в Концепции отводилось до полугода.
Функциональное деление федерального оператора почтовой связи предполагало создание следующих подразделений:
• федеральная транспортно-сортировочная сеть;
• региональная сеть доставки;
• международная почтовая связь и экспресс-почта;
• сеть отделений почтовой связи;
• финансовые услуги;
• городская почтовая связь;
• подразделения координации и поддержки.
При этом координация деятельности осуществлялась бы на федеральном, окружном и региональном уровнях, а функциональные подразделения подчинялись бы своим аналогам на более высоких уровнях структуры. Почтовые отделения подчинялись почтамтам, почтамты – региональным УФПС, региональные УФПС – Аппарату управления (АУП) в Москве.
Сама реструктуризация должна была проходить в два этапа. Первый этап: создание национального почтового оператора с решением сопутствующих имущественных вопросов; разработка системы взаимодействия с регионами; проведение реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженности; разработка инвестиционной программы и программы занятости (2002–2003 гг.). На втором этапе предполагалось акционирование предприятия, где изначально государство выступило бы 100 %-м собственником.
Сроки этого заключительного этапа в интервью и статьях того периода варьируются от 2005 до 2008 г. Такая постепенность объяснялась в том числе существующим законодательством: по действующему на тот момент ФЗ от 17.07.1999 г. № 176-ФЗ (ред. от 06.12.2011 г.) "О почтовой связи", создание акционерного общества на базе предприятий федеральной российской почты было запрещено. В связи с этим отдельным пунктом Концепции прописывались внесения изменений в законы "О почтовой связи", "О естественных монополиях" и "О государственной программе приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации".
Важно отметить, что по прошествии 12 лет данная работа все еще не завершена. Объяснений тому множество, однако трудно отрицать, что существенное влияние оказало непрекращающееся реформирование организации и смена управляющих команд.
§ 2. Изменения в руководящем составе "Почты России" и поиск новых ориентиров развития
А вы, друзья, как ни садитесь,
Все в музыканты не годитесьИ.А. Крылов, "Квартет", 1811 г.
За первые 12 лет своего существования "Почта России" успела сменить четыре управляющих команды и существенно обновить кадровый состав управленцев. При этом к руководству организацией привлекались как работники и знатоки почтовой отрасли, так и специалисты "с рынка". Задача же заключалась в улучшении финансовых и операционных показателей деятельности организации. Каждое новое руководство решало эту задачу по-своему.
Четыре управляющие команды ФГУП
В 2002 г. во главу созданного Федерального государственного унитарного предприятия "Почта России" был назначен Игорь Сырцов, до этого заведовавший деятельностью "Международного почтамта". Международный же почтамт вступил в двухлетнюю дискуссию с "ЕМС – Гарантпост", закончившуюся де-факто национализацией последнего.
Организационная структура нового ФГУП во многом строилась по аналогии с "Международным почтамтом", откуда в новое предприятие перешла достаточно большая часть управляющей команды. Плюс многие сотрудники нанимались с "рынка". Тем не менее большую часть составляли "почтовики" – сотрудники, так или иначе имевшие дело с работой в почте и представлявшие себе ее специфику.
Вместе с упорядочиванием структуры и набором кадров шла активная работа по развитию бренда и айдентики предприятия. Так, во второй половине 2002 г. появились первые "синие коробки", которые должны были унифицировать всю используемую для отправки посылок тару. Дальнейшие преобразования затронули вывески и таблички с часами работы, а также внутреннее оформление помещений. Почта приобрела знакомую современному пользователю сине-белую цветовую гамму оформления. Окончательный свой вариант логотипа и обновленный брендбук с двумя синими квадратами (с надписью "Почта России" и белым двуглавым орлом) почта получила в конце 2006 г., заплатив за это 250 млн долл. США британскому брендинговому агентству Fitch.
Однако ни изменение имиджа предприятия, ни обновление его организационной структуры не выполнили одну из основных задач – вывод почты на безубыточный уровень деятельности. К 2007 г. основной доход Почте (до 39 %) стала приносить не традиционная доставка писем и посылок, а финансовые операции (переводы, доставка пенсий, прием платежей за ЖКУ). Доставка корреспонденции составляла в выручке немногим менее 37 %.
Проблемы оставались теми же, что и до реформирования – от огромной недогруженной сети отделений и низких зарплат до отсутствия конкурентных преимуществ на наиболее денежных сегментах рынков.
В начале 2007 г. на пост гендиректора ФГУП был приглашен Андрей Казьмин, до того руководивший Сбербанком. Данное назначение, подкрепленное успешной деятельностью Казьмина на посту руководителя главного банка страны, достаточно однозначно указывает на стремление государства вывести почту на принципы работы коммерческой бизнес-структуры, не зависящей полностью от государственных дотаций.
Андрей Казьмин привел команду, которая первым делом взялась за аудит расходов и доходов почты. Анализу подвергались все виды деятельности, проводилась в широком смысле слова "оптимизация" затрат, планировалось внедрение SAP. Была рассчитана масса желаемых показателей по тарифам, долям Почты на различных рынках, расходам и т. д.
Основной же целью команды директоров, перешедших на почту из Сбербанка, стала повторная попытка создания Почтового банка для оказания полноценных банковских услуг населению. Для реформирования более 40 тыс. почтовых отделений правительство обещало выделить около 200 млрд руб., в качестве "базы" был выбран "Связь-Банк".
Однако кризис 2008 г. изменил планы. Реализация подобного дорогостоящего и масштабного проекта оказалась непосильной задачей для государства, бюджетных денег добиться не удалось, а перспективы развития стали очень сомнительными. "Связь-Банк" оказался в трудной финансовой ситуации, и для его "спасения" 98 % его акций были выкуплены Внешэкономбанком, многомиллиардные долги реструктурированы, а Андрей Казьмин был отправлен в отставку.
На посту гендиректора почты Казьмина сменил Александр Киселев, пришедший во ФГУП из ОАО "Связьинвест", государственной телекоммуникационной компании и крупнейшего акционера Ростелекома. Киселев был достаточно хорошо знаком со спецификой почтовой отрасли, поскольку еще в начале 2000-х годов работал в должности заместителя министра связи Л. Реймана и вместе с Игорем Сырцовым выступал "идеологом" реформирования почты, а до этого успел приобрести опыт в региональном подразделении DHL–International по России и СНГ.
Задачами Киселева на почте стали продолжение коммерциализации предприятия, развитие тяжелой инфраструктуры (строительство сортировочных центров, расширение автопарка, развитие авиаперевозок почты) и экспресс-доставка. Также необходимо было сохранить и поддержать социальную нагрузку и функции почты, в том числе убыточную доставку пенсий и периодической печати населению.
Если проблема с подпиской в большей степени заключалась в уменьшении рынка и постепенном переходе читателей на новые виды СМИ, то трудности с доставкой пенсий были во многом обусловлены межведомственными взаимоотношениями и поведением конкурентов. К примеру, агентская комиссия почты за доставку пенсий в 2000–2001 гг. составляла около 1,85 % от доставляемой суммы, а к середине 2009 г. этот показатель опустился до 0,97 %, что сулило Почте убытки до 8 млрд руб. Ситуация осложнялась тем, что "Почта России" не являлась единственной компанией по предоставлению подобной услуги, и многие рыночные игроки заняли нишу за счет снижения комиссии в наиболее доступных регионах, в то время как в районах крайнего севера убыток от услуги мог составлять 70–80 %.
Из данной ситуации предлагались различные выходы – от лицензирования компании, осуществляющей доставку пенсий по всему региону, до расторжения сотрудничества Почты с Пенсионным фондом. В итоге было принято решение, повышающие процент комиссии
Почты с доставляемых пенсий, а также частичный переход к исполнению услуги коммерческими банками.