* * *
Завершая раздел, посвященный функциям менеджмента, необходимо вновь вернуться к тому, с чего мы начали, – к их связям между собой. И если вначале мы рассматривали только прямую логическую связь, то теперь, после того как мы подробно проанализировали все функции, эта связь будет выглядеть значительно сложнее, что представлено на рис. 37.
Рисунок иллюстрирует, что стратегия неразрывно связана с делегированием и имеет прямую связь с контролем через его стандарты. Контроль связан и с другими функциями менеджмента, поскольку каждая из них предполагает сопоставление фактически достигнутого с тем, что было задумано. По результатам контроля могут быть изменены кандидатуры делегатов или пересмотрен объем выполняемых ими функций. Контроль должен сопровождать и организацию мотивации, так как необходимо проверить, насколько правильна, обоснованна и действенна та система, которую мы используем. Таким образом, контроль связан непосредственно с мотивацией и делегированием. Связь эта двусторонняя, поскольку не нужно, да и невозможно весь процесс контроля сосредоточить только в руках высшего руководства. Принципы контроля, так же как принципы мотивации и делегирования, формулируются централизованно.
Однако практическое осуществление контроля должно быть передано непосредственным руководителям, которые на рабочем месте могут сопоставить результаты деятельности каждого с установленными стандартами и внести необходимые изменения в кратчайшие сроки. Проведение контроля также должно быть мотивировано; определяя оплату труда руководителей любого ранга, следует учитывать огромный объем работы, связанный с осуществлением контроля. Необходимо иметь в виду, что процесс контроля всегда сопряжен с психологическими трудностями, их преодоление осложняет деятельность руководителей любого уровня и должно быть соответственно оплачено. Мотивацией к разработке стратегии является забота руководителей об укреплении положения фирмы на рынке, повышении уровня дивидендов по акциям, завоевание положительного имиджа. О том, что осуществление делегирования сопровождается дополнительной мотивацией, мы уже говорили, т. е. связь между этими функциями также двусторонняя. Односторонняя связь существует между стратегическим планированием и делегированием, поскольку делегировать разработку стратегии нельзя.
Успешная реализация стратегии может быть показана на опыте Братского алюминиевого завода.
В условиях равнодушного или даже негативного отношения рабочих, безинициативности линейных менеджеров и отсутствии средств на обучение современным методам производства были поставлены и успешно решены за 5 лет задачи роста выпуска продукции с 955 тыс. т. до 1 млн, производительности труда – с 183 т. в год на человека до 250 т., заработной платы – с 24 тыс. руб. до 41 тыс. руб. в месяц.
Такой серьезный успех был достигнут за счет комплексного подхода к решению проблемы, т. е. поиску резервов роста эффективности при осуществлении всех функций управления.
1. Рационализация внутренней оргструктуры
На смену семиуровневой (!) иерархии (директор завода, директор направления, начальник цеха, заместитель, старший мастер, мастер смены, рабочий) пришла четырехуровневая (директор завода, директор направления, старший мастер, рабочий). Это сделало процесс более контролируемым за счет концентрации ответственности.
В структуре службы замеров проведено выделение технологических параметров с девизом: "Мы хотим вместе обнаружить все наши проблемы – давайте откровенно признаем имеющиеся трудности и сообща справимся с ними". Если раньше старший мастер осуществлял ту же функцию и был заинтересован в позитивных показателях (что могло приводить к искажению информации), то теперь замеры осуществляются объективно, а идеология службы замеров не карательная, что создает основу для сотрудничества.
Все производственные операции были сгруппированы по степени сложности и распределены между работниками в соответствии с их квалификацией, что существенно повысило производительность труда и снизило процент брака.
Полномочия мастеров смен были переданы рабочим, что усилило их вовлеченность в управление и ответственность.
2. Мотивация
Большое внимание уделялось нематериальным методам мотивации, рассчитанным на вторичные потребности (причастности, уважения, самореализации).
Среди высококвалифицированных рабочих были созданы микробригады (3–5 человек), перед которыми ставились определенные задачи и предлагалась коллективная ответственность.
На БрАЗе сейчас действует система поощрения инициативы снизу, напоминающая применяемую в японских фирмах.
Каждый сотрудник предприятия может разработать свой проект. Идея проекта может быть как масштабной (например, изменение технологии), так и локальной (скажем, переоборудование бытовки). На специальном бланке нужно описать текущую ситуацию и ее недостатки, отметить преимущества, которые даст реализация предлагаемого проекта, подробно изложить план его осуществления с указанием сроков, ответственных и необходимого бюджета. Вся информация должна уместиться на листе формата А3. Чтобы представить проект управляющему директору, достаточно прийти в 18:00 в любой рабочий день в переговорную, где директор готов выслушать все предложения. Согласовывать предложение с менеджерами среднего звена или заранее записываться на прием к директору не нужно. За три года на заводе было одобрено и реализовано свыше 350 полезных идей, выдвинутых сотрудниками.
3. Контроль
Была поставлена и решена задача использования контроля для вовлечения рабочих в достижение цели стратегии – главная задача контроля.
В каждом цехе на стенде отражены стандарты контроля (у литейщиков – количество плавок за смену), определенные коллективом вместе со старшим мастером (формирование коллективной ответственности). В конце смены зеленым или красным цветом отмечается фактический показатель.
Система не предусматривает штрафов, а лишь сигнализирует о состоянии дел. Увеличение красных показателей – сигнал для коллективного анализа причин.
Действенность контроля усиливается тем, что ежедневно в течение двух часов управляющий директор обходит отдельные корпуса завода, причем заранее неизвестно, куда именно он отправится на этот раз. Во время обхода он посещает бытовки каждой из бригад, разговаривая не со старшими мастерами, а с рабочими и бригадирами. Это дает возможность бригадиру из первых рук получить рекомендации и выслушать мнение о своей работе, а также самому обратиться к директору. Оценка деятельности бригадира зависит от порядка на рабочем месте, соблюдения техники безопасности и т. д. В конце каждого дня оценки публикуются во внутренней информационной системе, где с ними может ознакомиться любой сотрудник завода. Этот раздел системы – один из самых посещаемых.
4. Изменение условий производства
Для всех предприятий с непрерывным производством характерен график работы 3/2: рабочий выходит три дня подряд в первую смену, затем отдыхает два дня, потом три дня работает во вторую смену, после этого снова отдыхает два дня и т. д. при таком графике в каждый момент работает только один из пяти сотрудников – остальные отдыхают. Когда все производственные операции подразделили на постоянные и периодические, стало возможным перевести более 80 % рабочих на график 5/2, при котором люди работают только в первую смену и только по будням. Такой режим позволил сократить количество смен и повысить производительность труда рабочих.
Ручной труд был частично заменен механизированным. Это стало одной из предпосылок дальнейшей автоматизации производства.
На всех рабочих местах были установлены компьютеры, объединенные в сеть. В свободное время работники смогли изучать материалы, касающиеся производства, и сдавать внутренние экзамены, повышая квалификацию.
С реализацией каждой очередной меры обнаруживалась необходимость дальнейших преобразований. Для их осуществления делались новые шаги. Этот процесс продолжается и сейчас. Задача менеджмента – убедить сотрудников в целесообразности каждой принимаемой меры. Реализация намеченного шага начинается только после того, как три четверти персонала, который затронут изменения, поняли и приняли их. Чтобы убедить рабочих, управляющий директор завода иногда проводил встречи с ними по нескольку раз в день.
Опыт БрАЗа еще раз демонстрирует необходимость системного подхода к реализации стратегии.
Резюме
Контроль представляет собой систему мер, направленных на достижение тех характеристик объекта или процесса, которые диктуются целью стратегии, путем сравнения фактического положения вещей со стандартами и поиска средств обеспечения стандартов.
В процессе контроля главное – предупреждение потерь, мобилизация источников повышения эффективности, распространения передовых методов производства и управления.
Основными принципами эффективного контроля выступают:
– органичная связь контроля с другими функциями управления;
– всеобщность контроля;
– нацеленность на главные факторы производства и управления;
– выбор метода контроля исходя из специфики коллектива и поставленных задач;
– максимальная тактичность при подведении итогов контроля;
– экономичность – выигрыш от контроля должен превышать затраты на него;
– своевременность проведения контроля;
– участие коллектива.
Основные виды контроля – предварительный, текущий, заключительный – образуют непрерывную цепь оценки количественных и качественных параметров элементов производства – от закупки их компанией до отгрузки готовой продукции.
Процесс контроля базируется на постоянном сборе и анализе информации, поэтому он во многом зависит от качества коммуникаций.
Прямые коммуникации (отправитель-получатель) предназначены для доведения до исполнителя цели контроля, его стандартов, условий осуществления. Обратные коммуникации (получатель-отправитель) должны быть использованы для проверки того, насколько исполнители понимают поставленные перед ними задачи в области контроля и получения его результатов.
Полученную информацию нужно тщательно проверять, прежде чем использовать ее для выводов.
Процесс контроля независимо от его вида состоит из трех этапов:
– формулирование стандартов контроля исходя из целей стратегии, определение масштаба допустимых отклонений, не требующих дополнительного контроля, информирование сотрудников о стандартах. В качестве стандартов могут выступать ГОСТы, ТУ, нормативы, разработанные внутри компании. Интернационализация рынков сделала актуальной международную стандартизацию качества товаров, что вызвало к жизни систему ISO 9000:2000, которая не содержит стандартов качества, но стандартизирует методологию установления показателей качества. Это делает сравнимыми показатели качества товаров, производимых в разных странах;
– сопоставление фактических результатов деятельности со стандартами, определение результатов. Если отклонения укладываются в установленные на первом этапе нормы, процесс контроля закончен. Если отклонения выше или ниже допустимых, необходим переход к третьему – организационному – этапу;
– содержание третьего этапа состоит в проверке обоснованности стандартов и их возможной корректировке. Если стандарты необоснованны, они подлежат пересмотру, а процесс контроля возвращается на первый этап. Если стандарт обоснован, то необходимо найти причину отклонений, устранить ее и вернуться на второй этап. Действие следует повторять до тех пор, пока отклонение не снизится до нормативного.
Подробное рассмотрение функций менеджмента позволяет понять, что связи между ними не только линейные, но и перекрестные.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем экономическая и социальная роль контроля?
2. Как влияют на эффективность контроля принципы его осуществления?
3. Каким образом обеспечивается единство всех видов контроля?
4. Какие требования необходимо предъявлять к информации для ее полноценного использования в процессе контроля?
5. Какова роль стандартов в процессе контроля?
6. Изложите основные этапы контроля и проблемы, возникающие в ходе их осуществления.
7. Охарактеризуйте связи функций менеджмента.
Практические задания к главам 5; 6; 7
Определите, к каким функциям менеджмента относятся следующие решения.
1. Принять участие в тендере на поставку продукции в течение 5 лет для предприятий Газпрома.
2. Провести сравнительный анализ результатов деятельности подразделений фирмы за 2012 г. и поручить вице-президенту по финансам Н. С. Голубеву сделать доклад по этому вопросу на собрании акционеров.
3. Разрешить зав. сектором рекламы С. И. Нечаевой гибкий график рабочего дня при соблюдении сроков сдачи заказов.
4. Внедрить в транспортном цехе новую систему оплаты труда, возложив контроль за ее осуществлением на начальника ОТИЗа В. Г. Павловского.
5. Разрешить филиалу банка в г. Коломна определять условия предоставления кредита организациям малого бизнеса.
6. Стоит ли объединяться с фирмой "Звезда", учитывая, что ее продукция не пользуется спросом и оборудование простаивает, а у нашей фирмы – дефицит оборудования и производственных площадей?
7. Имеет ли смысл в преддверии крупных организационных реформ предложить некоторым молодым сотрудникам обучение в РАНХиГС при ограниченности у фирмы денежных средств?
8. Внедрить в практику деятельности фирмы опыт компаний, использующих опцион на акции, продаваемые менеджерам, отработавшим на фирме пять лет.
9. Передать в полное распоряжение филиалов фирмы систему их снабжения вспомогательными материалами и фурнитурой.
10. Поручить главному специалисту Д. М. Семенову руководство разработкой проекта экспозиции фирмы на выставке в Нижнем Новгороде, установив оклад 50 тыс. руб. Отчет о ходе работ представлять ежемесячно генеральному директору.
Раздел III. Профессия менеджера
Глава 8
Особенности профессии менеджера
8.1. Сущность профессии
Профессия менеджера отличается от всех остальных рядом особенностей, которые затрудняют ее определение. Конечно, есть формальное определение, утверждающее, что менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. В их число входят:
– обеспечение выполнения организацией ее основного предназначения;
– координация деятельности отдельных подразделений и операций;
– разработка стратегии и путей ее реализации в соответствии с законами, нормами, требованиями контрагентов;
– персонификация организации в отношениях с внешней средой;
– информационное обеспечение нормального функционирования организации как открытой системы.
Ни одна из этих формулировок не вызывает возражений, но и не объясняет в полной мере специфики безмерно трудной, но невероятно привлекательной профессии менеджера.
Если взглянуть на объявления об имеющихся у организации вакансиях, штатное расписание, внутреннюю оргструктуру, можно увидеть, что слова "менеджер по продажам", "менеджер по снабжению" означают просто продавцов или снабженцев, т. е. они не предполагают главного – менеджер руководит людьми, а не продает и покупает. На наш взгляд, для понимания сущности профессии нужно вспомнить определение, данное Питером Друкером: "Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу". П. Друкер выделяет в этом определении самую главную особенность: менеджер – это человек, работающий с группой людей, которых он должен сплотить, научить совместной эффективной работе.
Тем самым сразу становятся очевидными требования, которые профессия предъявляет к человеку, проблемы, которые придется решать:
Менеджеру должны быть интересны люди со всеми их достоинствами и недостатками, которые не должны его в принципе раздражать. Конечно, менеджеры – тоже люди, но это требование, как представляется, доминирует.