2) выработку альтернатив. При принятии управленческих решений следует учитывать как можно больше вариантов. Часто некоторые управленцы, принимающие решения, недооценивают альтернативы. В данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством альтернатив. Если состав выявленных альтернатив недостаточен, то принять правильное решение трудно, поскольку, возможно, не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно, чтобы выявленные альтернативы были четко сформулированы. В этом случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект, действительно осязаема. Время и количество альтернатив, как правило, взаимосвязаны. Чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернатив оно выявит, и наоборот;
3) анализ факторов, рассматриваемых при принятии управленческих решений. Под факторами в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, такие как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Такие факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, в противном случае недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические факторы, человеческие факторы и т. д.;
4) разработку рационального порядка принятия управленческих решений. При принятии управленческого решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого момента управленческое решение можно принимать лишь субъективно либо путем угадывания. Необходимо обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. В хозяйственных организациях спектр принимаемых управленческих решений достаточно широк. Поэтому в целях высокой эффективности решений рационально регламентировать алгоритмы их принятия. Внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия управленческого решения. Основными параметрами данных регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики и т. д.
42. Процесс подготовки и принятия управленческого решения
Управление как процесс рассматривается как совокупность нескольких процедур, постоянно осуществляющихся в организации. Одной из функций ^правления является принятие управленческих решений. Управленческое решение имеет в своей основе определенную технологию – совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс принятия управленческого решения представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных между собой.
Однако в реальной хозяйственной практике границы между этапами стираются.
Этапы процесса принятия управленческого решения:
1) выявление и анализ проблемной ситуации. На данном этапе осуществляется анализ исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды. Здесь же определяются место и роль анализируемых объектов исследования в системе смежных объектов и объектов высшего порядка. В ходе данного этапа выявляются, структурируются и ранжируются проблемы;
2) формирование целей. Цели в ходе этого этапа должны формулироваться для базовых, кардинальных проблем. К целям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики. На этой основе можно будет судить о степени их достижения;
3) выявление полного перечня альтернатив. Альтернативы в ходе принятия решения должны быть составлены как можно в большем объеме. В реальной практике обычно рассматривается несколько вариантов решения. Причиной такого положения является стремление к снижению трудоемкости анализа. Чем больше число рассматриваемых вариантов, тем больше вероятность нахождения оптимального решения;
4) выбор допустимых альтернатив. На данном этапе все выявленные альтернативы анализируются с позиций выдвинутых ограничений. В результате остаются альтернативы, удовлетворяющие ограничениям;
5) предварительный выбор лучшей альтернативы. В ходе данного этапа осуществляется детальный анализ допустимых альтернатив с позиции достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив;
6) оценка альтернатив. На основании информации, полученной на предыдущем этапе, делается выбор наилучшего способа достижения целей. В результате выносятся суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности выявленных вариантов достижения поставленных целей;
7) экспериментальная проверка альтернатив. Если лицо, принимающее решение, сталкивается с проблемами выбора наилучшей альтернативы, проводится экспериментальная проверка наиболее предпочтительных альтернатив. Результаты такой проверки повышают вероятность выбора правильного решения;
8) выбор единственного решения. На основании всей собранной информации принимается окончательное решение о наиболее оптимальном варианте. В ходе данного этапа учитываются результаты анализа, оценки и экспериментальной проверки;
9) определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Наилучший вариант, принятый к реализации, делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. В результате определяется, кто, что, как, в какой последовательности делает;
10) обеспечение работ по выполнению решения. В ходе данного этапа задания доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всеми всем необходимым, осуществляются выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъясняются цели решения, определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения;
11) выполнение решения. В ходе данного этапа проводятся оперативный контроль за реализацией решения, устранение возникающих отклонений от реализации решения.
43. Методы диагностики проблем
Принятие управленческих решений является сложным процессом. Эффективность данного процесса во многом зависит от используемых методов. Составной частью методов принятия управленческих решений являются методы диагностики проблем. Различают методы диагностики проблем, методы выявления альтернатив, методы выбора альтернатив, методы реализации решения.
Метод – это способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи, некоторая совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей действительности.
Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии управленческих решений, поскольку этап диагностики позволяет определить цели и задачи, которых необходимо достичь путем принятия соответствующего управленческого решения. При помощи данных методов осуществляют сбор, хранение, обработку и анализ информации, фиксацию необходимых событий. Данная группа методов включает в себя следующие методы:
1) методы сравнения и факторного анализа. Данные методы основаны на сопоставлении фактических и нормативных показателей. Они позволяют выявить отклонения и установить их причины (методы элиминирования);
2) методы моделирования. Использование данных методов строится на моделях различных классов. Часто используются экономико-математические модели, модели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа. Экономико-математическое моделирование строится на использовании одно– и многофакторных моделей.
Теория массового обслуживания (теория очередей) используется для принятия решений по проблемам ожидания. С ее помощью устанавливается определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях (банках, магазинах, железнодорожных и авиационных кассах, поликлиниках, автозаправочных станциях, ремонтных фирмах, парикмахерских, телефонных станциях и др.). Теория запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и расходами, связанными с возможными потерями в случае нарушения ритмичности производственного процесса. На основе данной теории определяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также используются в финансовом менеджменте при принятии решений, связанных с риском. В основе экономического анализа лежит использование таких понятий, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности, запас финансовой прочности, сила воздействия операционного (производственного) рычага и др.; 3) методы прогнозирования. Они позволяют предвидеть изменения и последствия воздействия внешней и внутренней среды на анализируемый объект. Все методы прогнозирования классифицируются по многим признакам. Наиболее широкое распространение имеет деление методов прогнозирования на качественные и количественные:
а) к качественным методам прогнозирования принято относить методы предвидения спроса, предвидения изменения мнения потребителей, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты. При помощи данных методов определяют, как изменятся объем и структура продаж при изменении цены товара, местонахождения и уровня доходов клиентов, других факторов;
б) к количественным методам прогнозирования относятся метод анализа временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионного анализа (КРА). Первый метод дает возможность сделать выводы о существующем изменении показателей во времени. При осуществлении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (МНК).
44. Методы выявления альтернативных управленческих решений
К методам выявления альтернативных управленческих решений относят следующие методы.
Метод мозговой атаки. Данный метод разработал А.Ф. Осборн в 1938 г. Его суть состоит в том, что все участники группы на основе заранее полученной информации о поставленной проблеме предлагают свои варианты ее решения. При этом предлагаемые решения не обязательно должны быть рациональными, обдуманными, логически выстроенными. Эффективность данного метода тем выше, чем большее количество предложений будет услышано. Сделанные предложения первоначально не анализируются, поскольку первоначальная критика может снизить креативность метода. После сбора всех предложений в централизованной форме проводится их анализ. По итогам обсуждения составляется список, в котором предложения группируются по выявленным в ходе обсуждения критериям-ограничениям.
Метод мозговой атаки представляет собой дискуссию, проводящуюся в основном в группах из 5-10 участников. Данный метод можно принять и в одиночестве. Но эффективным он будет только тогда, когда между участниками команды существует существенная разница в профессии, статусе, опыте, пристрастиях и т. д. Наличие глубокой подготовки при данном методе не обязательно. В то же время качество предлагаемых идей и потраченное время впоследствии покажут, насколько отдельные участники или целевые группы разбираются в основных правилах. Специальных ограничений по продолжительности использования метода не существует. Обычно продолжительность процесса составляет 20–30 мин.
Метод номинальной групповой техники. В отличие от предыдущего метода, данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Это означает, что все участники группы, собравшиеся для принятия решения, сначала предоставляют в письменном виде свои предложения индивидуально и независимо от других участников. После этого все участники группы по очереди излагают суть своего варианта решения проблемы. Все решения выслушиваются и рассматриваются членами группы, но без обсуждения и критики.
Затем каждый участник в письменном виде делает ранговые оценки рассмотренных вариантов.
То решение, которое получает наивысшую оценку, и принимается за основу.
Достоинством данного метода можно назвать то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она в то же время не ограничивает индивидуальности каждого, каждый участник может обосновать свой вариант решения.
Метод Дельфи. Особенностью метода является то, что в выявлении альтернативных вариантов решения также участвуют несколько участников, но им запрещается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы.
Так обеспечивается независимость предложений. Недостатком является то, что затраты времени на разработку решений существенно возрастают.
Этот метод также может использоваться тогда, когда сбор группы невозможен.
Последовательность осуществления метода: участники группы озвучивают детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме; все участники дают ответы на вопросы независимо и анонимно.
Ответы собираются и на их основании составляется интегральный документ, который содержит все предлагаемые варианты решений.
Каждый участник группы получает копию этого документа. После ознакомления с предложениями других участников он может изменить свое мнение по поводу возможных вариантов решения. Предыдущие два этапа могут повторяться столько раз, сколько необходимо для того, чтобы найти согласованное решение.
45. Методы выбора альтернативных управленческих решений
Принятие управленческих решений является сложным процессом.
Эффективность данного процесса во многом зависит от используемых методов, которые различны по своему содержанию.
Методы выбора альтернативных управленческих решений классифицируются в зависимости от среды принимаемых решений. Различают методы выбора альтернатив в условиях определенности, риска и неопределенности.
Среда принятия управленческого решения.
Она представляет собой условия окружающие лицо, принимающее решение (ЛПР), в которых существует и функционирует объект управления. гДля принятия эффективных управленческих решений нужно знать эти условия.
Состояние знаний о сущности явлений может быть идентифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности.
Условия определенности – это такие условия принятия решений, когда ЛПР имеет возможность заранее рассчитать результат (исход) каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. В данном случае ЛПР располагает подробной информацией, необходимой для принятия решения.
Условия риска – такое состояние среды, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждого альтернативного решения.
В данных условиях ЛПР должно сделать выбор альтернативы, не обладая точным представлением о факторах внешней среды и их влиянии на результат.
Условия неопределенности – это такое состояние окружающей среды, при котором каждая рассматриваемая альтернатива может иметь несколько возможных результатов, а вероятность возникновения таких исходов неизвестна.
Методы, используемые в условиях неопределенности, получили широкое распространение, поскольку их актуальность объясняется объективностью.
Данные методы основаны на известных критериях выбора , которые обеспечивают принятие наиболее оптимального решения:
1) максиминный критерий Вальда. На основе данного критерия считается, что, если нужна гарантия для того, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался больше, чем наибольший из возможных в худших условиях (т. е. линия поведения "рассчитывай на худшее"), оптимальным будет решение, для которого выигрыш будет максимальным из всех минимальных при различных условиях;
2) минимаксный критерий Сэвиджа. Этот критерий показывает, что если приходится в любых условиях избегать большого риска, то оптимальным будет решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным;
3) критерий пессимизма – оптимизма Гурвица. Данный критерий предполагает, что в том случае, если приходится выбирать между линиями поведения "рассчитывай на худшее" и "рассчитывай на лучшее", то оптимальным решением будет такое, для которого показатель будет максимальным. Использование данного критерия рекомендуется при выборе решения в условиях неопределенности;
4) критерий Лапласа или Байеса. В соответствии с данным критерием вероятность состояния среды неизвестна, поэтому варианты внешних условий должны приниматься как равные. Руководствуясь данным критерием, выбирают стратегию, стоимость которой определяется наиболее точно при условии существования равных вероятностей событий. Данный критерий дает возможность условие неопределенности свести к условиям риска. Еще его называют критерием рациональности. Он широко используется при принятии стратегических долгосрочных решений, как и все описанные выше критерии.
46. Методы реализации управленческих решений
Принятие управленческих решений является сложным процессом. Эффективность данного процесса зависит во многом от используемых методов, которые различны по своему содержанию.
Методы реализации управленческих решений подразделяются на виды .
1. Методы планирования. Данную группу составляют такие методы, как сетевое моделирование и разделение обязанностей. Инструментами первого выступают сетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Планирование распределения обязанностей, прав и ответственности реализации решения оформляется в форме матрицы распределения ответственности, которая представляет собой таблицу, в шапке которой представлен перечень задач и действий по реализации управленческого решения, а по вертикали представляются наименования должностных лиц и названия структурных подразделений, ответственных за выполнение соответствующих решений. Сетевая матрица – это таблица, в шапке которой дается перечень должностных лиц структурных подразделений, выполняющих определенную работу, а по вертикали указываются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными структурными элементами сетевой матрицы выступают работа, событие, путь и перечень должностных лиц.
2. Методы организации. Данную группу составляют методы составления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации. Известно, что управленческие решения базируются на информации. Ее носителями являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений делает необходимым четкое определение результата каждой выполняемой операции в виде соответствующих документов и их потребителей. В информационной таблице по реализации решений описывается взаимодействие задач в процессе их принятия, достигается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности, определяются виды и формы документов, временные характеристики.
На основе данного метода проводятся координация и регулирование выполнения решения.