3) специализированные системы, предназначенные для комплексной автоматизации деятельности предприятия. Эти системы могут работать в сети и, как правило, разрабатываются под конкретное предприятие, что не позволяет использовать их на предприятии с другим видом деятельности, не прибегая к изменению программного кода;
4) комплексные корпоративные информационные системы, характеризующиеся интегрированными технологическими решениями. Эти системы предполагают реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии, включая управленческий и бухгалтерский учет и настройку на конкретного заказчика.
Комплексные корпоративные информационные системы получили в последнее время наибольшее распространение, однако и они по своей сути являются либо слабо настраиваемыми на специфику конкретного предприятия, либо реализующими определенный вид деятельности предприятия. При этом обычно под настройкой понимается написание дополнительных программных модулей программистами предприятия, эксплуатирующего эту систему.
На основании проведенного анализа систем автоматизации бухгалтерского учета можно сделать следующий вывод: ни одна из них не является настолько универсальной и функциональной, чтобы в ней одновременно учитывались форма собственности предприятия, вид основной деятельности (или каждый вид деятельности, если их несколько) и принятая на предприятии учетная политика. Стремление устранить этот недостаток приводит к необходимости переписывания части программного кода системы или написания дополнительного. Подобный подход приводит к значительным материальным и временным затратам со стороны предприятия. Кроме того, из-за значительной динамики изменений в нормативной базе собственно бухгалтерского учета и изменений видов и характера бизнес-процессов на предприятии затраты на автоматизацию становятся неадекватными получаемому экономическому эффекту от внедрения системы автоматизации. Одной из основных причин такого положения является то, что при написании этих систем либо не была предварительно спроектирована математическая модель автоматизируемых процессов, либо была использована неадекватная модель, не отвечающая всем требованиям.
Основная задача состоит в проведении ряда предварительных мероприятий, позволяющих осуществить перевод предприятия в высокую степень готовности и создания предпосылок для успешного, эффективного внедрения.
Проблема отождествления бухгалтерского и управленческого учета в основном связана с тем, что финансовый консалтинг в России вырос из аудита. Но сегодня учет – это один из аспектов разработки стратегии управления предприятием, а не форма счетоводства. Существенной проблемой является недостаточная оперативность информации.
Проблемой в построении системы управленческого учета является постановка системы автоматизации. Не уменьшая значения качественной программы для предприятия, необходимо отметить, что постановка системы управления предприятием и внедрение информационных технологий в компании неравнозначны. При внедрении системы управленческого учета перед предприятием будут возникать такие проблемы, как формирование новой команды, необходимость обучения персонала, сопротивление коллектива нововведениям, установление сильных горизонтальных связей и переход на систему регулярного менеджмента. Однако результаты, полученные от внедрения системы управленческого учета, превосходят ожидания, потому что в современных условиях только то предприятие, которое длительное время удерживается на рынке, затраты и результаты деятельности организации будут полностью определяться степенью эффективности управления, объемом и качеством работы каждого подразделения и каждого сотрудника.
В условиях конкуренции особое значение приобретает необходимость тщательного исследования своей стратегии развития на рынках финансовых услуг.
Общепринятым ныне революционным способом организационной перестройки считается реинжиниринг бизнес-процессов (или реинжиниринг корпорации на основе бизнес-процессов).
Существует утверждение, что переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжиниринга.
По определению М. Хаммера и Дж. Чампи реинжиниринг является фундаментальным переосмыслением и радикальным перепроектированием бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, существенный и процессы.
Реинжиниринг нельзя путать и отождествлять с автоматизацией производства, реструктуризацией и уменьшением размеров фирмы, с реорганизацией, в результате которой уменьшается число уровней управления или осуществляется переход к горизонтальной структуре, с улучшением качества продукции или комплексным управлением качеством.
Эти ограничения чрезвычайно важны, так как позволяют в конечном итоге определить реинжиниринг как способ перестройки организационной структуры компании, который протекает стремительно во времени с кардинальными качественными изменениями в пространстве, т. е. в жизни конкретной фирмы.
С точки зрения технологии реинжиниринг означает:
1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материально-вещественных ресурсов;
2) возможность применения более совершенных средств производства.
Экономический аспект реинжиниринга состоит в том, что в результате такого рода мероприятий появляются эффективные компании, имеющие конкурентные преимущества.
Реинжиниринг – это своеобразный феномен, который характеризуется как принципиально новыми положениями и подходами, так и старыми.
Объектами реинжиниринга могут быть:
1) фирмы (корпорации);
2) бизнес-процессы после их выделения из функционально-структурной организации компании.
Выделение бизнес-процессов в фирме еще не может считаться достаточным условием для проведения реинжиниринга. Таким действиям подвергаются только процессы, отвечающие определенным условиям.
По мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, к таким условиям следует отнести:
1) дисфункциональность бизнес-процессов;
2) их значимость с точки зрения влияния на клиента;
3) осуществимость (возможность и высокую вероятность успешного реинжиниринга.
Под дисфункциональностью следует понимать:
1) произвольную фрагментацию естественного процесса, что ведет к излишкам данных у субъектов;
2) неспособность системы справляться с неопределенностью, что выражается чаще всего в наличии значительных буферных запасов и возникновении проблем "на стыках";
3) фрагментарность как таковую, что существенно увеличивает долю контрольно-измерительных операций по сравнению с созидательными;
4) неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий, что требует частой переделки и повторения работы;
5) усложнение простой основы процессов, что приводит к запутанности, выделению особых обстоятельств, частому отходу от общих правил.
Изменения, происходящие в процессах, которые подвергаются реинжиниринговой перестройке:
1) объединение нескольких работ в одну;
2) принятие решения самими работниками;
3) выполнение этапов процесса в естественном порядке;
4) вариативность процессов;
5) выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно;
6) сокращение объема проверок и контроля;
7) минимизация необходимых согласований;
8) осуществление единственный контакт с внешней средой ситуационным менеджером;
9) преобладание смешанных централизованных (децентрализованные) операций.
Данные изменения приводят к перестройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании.
Субъектами реинжиниринга являются процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связаны со структурными перестройками в фирме. В результате этого выделяется лидер реинжиниринга, хозяин реинжинирингового процесса, руководящий комитет реинжиниринга и "царь" реинжиниринга.
Лидер реинжиниринга – это один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжиниринговое мероприятие и санкционирующий его.
Хозяин процесса – это менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинжинирингу.
Реинжиниринговая команда (процессная команда) – группа лиц, ответственных за реинжиниринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.
Руководящий комитет – группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию.
"Царь" реинжиниринга – лицо, которое являетсяответственным за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.
Защищенная со всех сторон реинжиниринговая команда – одно из важнейших условий успешного протекания реинжиниринга как отдельного процесса, так и фирмы в целом.
Кроме работоспособной процессной команды, имеется множество обстоятельств, которые необходимо учитывать и способствовать успеху реинжиниринга, невыполнение же их влечет данные мероприятия к провалу.
Реинжиниринг приводит структуру компании к новой форме, которая представлена в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение в единице структуры фирмы не может не сказаться на выборе, сделанном предпринимателем из трех возможных форм экономической организации, которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию).
Тезисы, к которым сводятся результаты научных дискуссий о новых организационных структурах и подходах к организациям:
1) современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в "виртуальные" системы сетей, в "сумму контрактов" между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом;
2) организации становятся все более "невидимыми" и "неосязаемыми", коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти;
3) все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый "социальный контракт", определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников;
4) современные организации – это совокупности работников и их взаимоотношений, отсутствуют вертикальные иерархические структуры.
Подходы к современным компаниям:
1) современная фирма представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжиниринговую перестройку;
2) современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, не очень совместимая с таким понятием, как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной).
Черты виртуальной организации:
1) непостоянный характер функционирования элементов;
2) осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций;
3) взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью;
4) образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
5) частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
6) договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
Структура виртуальной организации существенно отличается от бюрократической организации с ее вертикальной иерархией. Виртуальная организация фактически противостоит организации на основе бизнес-процессов, прошедших реинжиниринг. Это противопоставление двух видов описанных организаций только подчеркивает именно революционный характер реинжиниринговой перестройки компании или отдельного бизнес-процесса.
7. Прогнозирование, обнаружение и раннее исправление ошибок в процессе внедрения и реинжиниринга управленческого учета: процедуры и технологии
Управленческий учет – это система организации, сбора и агрегирования данных, направленная на решение конкретной управленческой задачи.
В современной отечественной практике часто под термином "управленческий учет" понимается только его значительная, но отнюдь не исчерпывающая часть – учет и контроль затрат и доходов, связанных с (основной) деятельностью, включая аспекты бюджетирования затрат.
Такой подход может быть приемлем для мелких монопродуктовых фирм. У крупных компаний круг проблем, которые решаются с помощью управленческого учета, значительно шире.
Простейшей и самой очевидной формой организации управления коммерческой структурой является учет и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации. Однако решая данную задачу при определении форм и методов учета недостаточно руководствоваться только определенными требованиями финансовой или налоговой оптимизации деятельности, также необходимо учитывать и требования технологии основной деятельности, которые, как правило, серьезно влияют на конечный результат. В частности, например, стандартные требования бухгалтерского учета не включают необходимость регистрации точного времени выписки документов на отпуск товара. Временной же анализ деятельности склада может позволить снизить издержки за счет оптимизации количества персонала или повысить отгрузку путем введения сменности. Другой пример: оперативный анализ ликвидности дебиторской и кредиторской задолженности и управление ими являются весьма эффективными методами повышения общих финансовых результатов. Но для проведения подобного анализа необходимо вести детальные учетные регистры, в частности, иметь "сквозную" аналитику по дебиторам / кредиторам.
Практически те или иные элементы управленческого учета всегда имеются на предприятии (например, оперативный учет или та или иная отчетность, предоставляемая руководству предприятия). Важно, чтобы эти элементы объединялись в единую структуру, которая ориентируется на достижение определенного результата. При этом стандартные формы бухгалтерского и финансового учета становятся частью системы управленческого учета.
Управленческий учет не приходит на смену налоговому учету, и дополняет его теми показателями, процессами отчетностью, которые необходимы для достижения компанией своих стратегических целей.
Управленческий учет является наиболее широким из используемых в отечественной практике понятий, включая в себя и всю информацию, необходимую для подготовки бухгалтерских (и налоговых) форм отчетности. Этот подход в точности соответствует современной мировой практике. С технической точки зрения современный управленческий учет базируется не на ведении бухгалтерских счетов, а на регистрации оперативной информации из первичных документов и на различных методах моделирования хозяйственной деятельности. Ведение же счетов рассматривается как вторичный учет, ориентированный на предоставление прежде всего внешней отчетности. Организация и ведение управленческого учета на предприятии невозможны без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета.
Источники управленческого учета.
Основу выбора конкретной методологии управленческого учета составляют:
1) внешние стандарты и нормы;
2) внутренние (корпоративные) стандарты;
3) стандарты на функциональность бизнес-процессов предприятия.
Реализация данной системы в конкретной компании предполагает применение методов и подходов, наиболее часто и эффективно используемых для управления бизнесом, таких как планирование (бюджетирование), управление через центры финансовой ответственности, определение показателей деятельности компании и каждого подразделения исходя из стратегических задач. Понимание данных методов и принципов их применения является обязанностью всех сотрудников, вовлеченных в процесс организации управленческого учета в конкретной компании.
Компоненты управленческого учета можно определить следующим образом:
1) система организации данных определяет информацию, которую нужно собрать, чтобы решить управленческую задачу;
2) система сбора данных определяет, как и когда нужно получать необходимую информацию для использования в управленческом учете;
3) система агрегирования данных – это отчеты и представление информации, которые нужно сформировать на основании собранных данных.
В экономическую жизнь нашей страны управленческий учет вошел вместе с возникновением и ростом предприятий, ориентированных на рынок. В конкурентной среде от правильных, адекватных этой среде управленческих решений зависит часто не только процветание бизнеса, но и само его существование. Под воздействием различных объективных факторов, вызываемых новыми технологиями, государственным регулированием и ростом предприятий, усложняется структура бизнеса, возникает потребность в его дроблении на множество юридических лиц, в одновременном развитии многих направлений деятельности, в формировании значительного количества структурных подразделений (отделов, служб) как на уровне отдельных юридических лиц, так и на уровне холдингов.
В принципе, все проблемы, связанные с постановкой управленческого учета, можно сформулировать так:
1) сложность в определении квалификации и подборе специалистов, в чьи обязанности входит постановка и ведение управленческого учета;
2) отсутствие понимания руководством и сотрудниками предприятия данного участка работы (отсюда проистекает недостаточное взаимодействие между специалистами и руководством, между специалистами и другими сотрудниками предприятия);
3) отставание на других участках работы: слабый уровень бухгалтерского и товарного учета, отсутствие четкой структуры предприятия, включающей в себя реальную органиграмму, реально действующие должностные инструкции и т. п.; (Есть такое понятие)
4) отсутствие идеологии на предприятии, которая обеспечивала бы работу коллектива как единого целого, отношения взаимопомощи, взаимного уважения и осознание ответственности за предоставляемую информацию;
5) сложность в техническом обеспечении функционирования системы управленческого учета: отсутствие необходимой компьютерной техники, программного обеспечения и т. п.
Ответственность за решение всех этих проблем ложится на руководстве предприятия, которое должно проявлять заинтересованность в создании полноценной системы управленческого учета и проявлять инициативу в решении сопутствующих организационных, психологических и технических проблем.