Необходимость управления предприятием с помощью реинжиниринговых бизнес-процессов заключается в возможности эффективного управления предприятием и снижении рисков. Острая конкуренция заставляет не только искать оптимальные стратегии развития на финансовом рынке, но и совершенствовать информационные технологии. Решающим фактором в конкурентной среде является успешное освоение технологий бизнес-инжиниринга, которые могут приблизить их к самым передовым достижениям мировой управленческой практики.
Особенно актуален реинжиниринг в свете фундаментального переосмысления и радикального перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных финансовых показателях. Для достижения наивысших результатов на финансовых рынках предприятия должны добиваться значительных конкурентных преимуществ в сфере управления.
Решающую роль в формировании реинжиниринговых процессов для устойчивого и стабильного развития предприятия играет временной фактор. Часто на решение экономических и технологических задач уходит драгоценные минуты или часы, которые можно было затратить на повышение качества обслуживания и развитие информационных технологий, позволяющих снизить затраты на обслуживание одного клиента.
Практически на всех предприятиях имеются сотрудники или специальные отделы по управлению ресурсами, которые занимаются прогнозированием финансово-экономической деятельности с помощью методов статистического анализа, экономико-математического моделирования, нейронных сетей, технического и фундаментального анализа и т. д. Однако с помощью данных методов можно оценить работу предприятия в разрезе отдельных направлений, и очень тяжело построить реальную модель предприятия на финансовом рынке.
Неадекватность полученной модели или ошибки в ее построении могут привести к потере времени и конкурентоспособности предприятия на рынке, или (что еще хуже) к потере доходов в случае неверного функционирования модели.
Для оценки бизнес-процессов на каком-либо предприятии следует выделять основные задачи, стоящие перед предприятием в деле повышения эффективности деятельности. Необходимо сделать вывод, что реинжиниринг позволяет повысить эффективность бизнеса с помощью оптимизации параметров стратегии деятельности предприятия. Достаточно подробно исследовал данные вопросы в своих трудах Ю. Масленченков, который отмечал, что реинжиниринг бизнес-процессов требует большого осмысления и профессионализма. Сравнение бизнес-процессов любого предприятия позволяет сделать вывод о том, что его деятельность состоит из множества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых решает только определенную задачу. Только от прибыльности и конкурентоспособности этих процессов будут зависеть эффективность деятельности предприятия, а соответственно, стабильность и устойчивость системы. Реинжениринг – это моделирование бизнеса для получения максимальной прибыли путем повышения качества услуг, мотивации персонала, снижения затрат путем агрессивного внедрения информационных процессов и полного удовлетворения запросов потребителей банковских услуг.
Наибольшую роль в оптимизации бизнес-процессов играют информационные технологии или способ, с помощью которого информация передается или предлагается клиентам. Достаточно длительное время считалось, что информационные технологии – это способ хранения, обработки, систематизации баз данных, но сейчас их роль кардинально меняется.
Алгоритм реинжиниринга:
1) оцениваются сильные и слабые стороны – потенциал реинжиниринговых процессов (который составляют в первую очередь идеи и люди, опыт и квалификация), также анализируются потенциальные и реальные рынки;
2) выстраиваются альтернативы позиционирования для перспективных рынков, наиболее приемлемые, которые согласуются между собой;
3) формулируются общие стратегические цели (которые могут охватывать разные рынки и отрасли) и цели бизнеса;
4) разрабатываются средне– и краткосрочные стратегии, позволяющие достичь поставленных целей, для каждого бизнеса;
5) прорабатываются мероприятия по реализации определенных стратегий, оптимальным образом выстраивается организационная структура (включая все технологии взаимодействия подразделений, бизнес-процессы, а также системы планирования, стимулирования и контроля);
6) формируются бюджеты по каждому бизнесу, сводятся в общий, проводится коррекция запланированных мероприятий, и выстраивается годовой оперативный план. Реализация плана тщательно контролируется.
Все возможные способы проведения реинжиниринговых проццессов должны базироваться на переосмыслении своей деятельности для поиска более доходных источников своего бизнеса.
Большую роль в реинжиниринге играет использование корпоративного Интернета, который позволяет обеспечить максимальную безопасность и защиту информации, так как основан на интернет-сетях, но намеренно изолирован от Интернета. Использование интернет-технологий дает возможность выстроить внутреннюю структуру предприятия на базе однородной платформы и разместить практически любую информацию как для сотрудников, так и для клиентов предприятия. Это позволит более оперативно и с максимальным эффектом размещать всю необходимую информацию для всех пользователей. Даже если предприятие произвело совершенствование или оптимизацию своих бизнес-процессов, оно должно идти дальше и внедрять инжиниринг, который выходит за корпоративные рамки и ориентируется на потребности клиентов.
Использование современных информационных технологий – один из главных инструментов повышения эффективности промышленного производства. Передовые западные фирмы в последние годы широко применяют технологии компьютерного сопровождения и поддержки наукоемкой продукции на всех этапах деятельности предприятия. Для российских предприятий проблема эффективного использования компьютерных технологий как средства кардинального повышения качества и конкурентоспособности наукоемкой продукции исключительно актуальна. Для многих предприятий применение этих технологий в значительной мере определяет способность выживания в условиях обостряющейся конкурентной борьбы с зарубежными фирмами на внутреннем рынке. Для предприятий-экспортеров наукоемкой продукции, в первую очередь военной техники, применение компьютерных технологий – обязательное условие сохранения и расширения сектора продаж продукции на внешнем рынке.
Применение компьютерных технологий при реинжиниринге бизнес-процессов в свою очередь позволит значительно повысить качество выпускаемой продукции, сократить стоимость эксплуатации сложной техники, уменьшить затраты на ее разработку и производство, а также сократить срок вывода на рынок новейших образцов техники. Результаты данной работы будут апробированы на предприятии электронной промышленности. В дальнейшем результаты работы будут рассматриваться в пределах предприятий данной отрасли, а также на предприятиях других отраслей промышленности.
Основные рекомендации для успешного внедрения системы управленческого учета и бюджетного управления на предприятии.
1. Необходимо выделить менеджера, ответственного за проект внедрения и ведения управленческого учета и бюджетирования.
2. Нужно изучить методику постановки самостоятельно или на учебных курсах, обучить ответственного менеджера.
3. Важно быть готовым к тому, что обучать методике придется не только финансовую службу, но и руководителей подразделений.
4. Необходимо привлечение внешних консультантов для обследования предприятия и разработки модели бюджетирования.
5. Необходимо автоматизированное ведение учета.
6. Нужна разработка регламента планирования и формирования управленческой отчетности.
7. При хорошей постановке бухгалтерского учета на предприятии следует выбирать программные продукты, интегрированные с бухучетом.
Типичные ошибки, которые препятствуют успеху в проведении реинжиниринга:
1) попытки "отладить" процесс вместо того, чтобы его изменить;
2) недостаточное внимание к бизнес-процессам;
3) занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других обусловленных им изменений;
4) пренебрежение ценностями и убеждениями людей;
5) удовлетворение незначительными изменениями;
6) прекращение изменений как можно быстрее;
7) сужение проблем и ограничение масштабов реинжиниринговых мероприятий;
8) ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжиниринга;
9) попытка осуществления реинжиниринга снизу вверх;
10) неправомерное назначение руководителем реинжиниринга того, кто не понимает самой его сути;
11) неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжиниринг;
12) точка зрения, что реинжиниринг не является приоритетной целью фирмы;
13) рассредоточение энергии по многочисленным реинжиниринговым проектам;
14) проведение реинжиниринга за 2 года до выхода на пенсию высшего менеджера;
15) мнение, что реинжиниринг – одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы;
16) попытка осуществления реинжиниринга безболезненно для всех;
17) прекращение реинжиниринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинжинирингом, растягивание реинжиниринговых мероприятий.
Таким образом, если предприятию удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжиниринговых мероприятий стремительно возрастает.
В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования, учета и контроллинга на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы, причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства.
Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения управленческого учета и контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.
Процедуры внедрения:
1) определение целей;
2) внедрение на предприятии отчетности;
3) внедрение процедур планирования;
4) внедрение процедур и механизмов контроля.
На первом этапе определяются цели внедрения управленческого учета и контроллинга на предприятии.
Перечень возможных целей:
1) увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшими факторами достижения успеха. Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики;
2) сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений;
3) повышение качества принимаемых решений;
4) сокращение товарно-материальных запасов на предприятии;
5) выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов;
6) снижение уровня издержек;
7) достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта;
8) выделение любых видов затрат по предприятию;
9) упрощение взаимодействия подразделений предприятия.
В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.
На втором этапе (этапе внедрения на предприятии управленческого учета и отчетности) решаются следующие задачи:
1) своевременное получение руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);
2) улучшение взаимодействия между подразделениями;
3) сокращение времени принятия управленческих решений из-за уменьшения неопределенности;
4) улучшение мотивации сотрудников;
5) увеличение выработки;
6) снижение трудоемкости операций;
7) уменьшение величины запасов и потребности в ресурсах;
8) оптимизация использования производственных мощностей;
9) оптимизация потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.
Для этого составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности, устанавливаются:
1) пользователи различной информации;
2) периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества представляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;
3) периодичность и формат выходящих информационных потоков.
Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам:
1) изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;
2) все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;
3) все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.
На третьем этапе (этапе внедрения процедур планирования) вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.
Возможная структура системы планов предприятия.
1. Целевые планы:
1) материально-вещественные цели – производимые товары и услуги;
2) стоимостные цели – финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т. п.;
3) социальные цели – по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.
2. Стратегические планы:
1) стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;
2) план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;
3) план совершенствования структуры управления.
3. Оперативные планы:
1) ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);
2) планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т. д.);
3) плановые проекты.
4. Общий план результата / финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).
5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).
Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.
На четвертом этапе (этапе внедрения процедур и механизмов контроля) вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.
Основное назначение управленческого учета – возможность принимать экономически взвешенные решения. Создание системы управленческого учета – вопрос не только эффективного управления предприятием, но и самого его существования в условиях рынка. Возможность быстро адаптироваться к динамично меняющейся среде в условиях конкуренции – то преимущество, которое предоставляют современные методики управленческого учета и соответствующие им модели бизнеса.
8. Типовые ошибки, касающиеся формирования себестоимости продукции (работ, услуг)
Ядром управленческого учета является информация, которая касается себестоимости выпущенной и реализованной продукции.
Калькулирование продукции, работ и услуг – это система экономических расчетов себестоимости калькуляционной единицы в рамках направления учета затрат. Конечным результатом калькулирования является составление калькуляция.
Калькуляция включает в себя перечень затрат, необходимых для приведения одной калькуляционной единицы в некое целевое состояние.
При оценке себестоимости продукции, работ и услуг бухгалтеру необходимо сделать выбор о способе калькулирования себестоимости продукции (только реализованной или всей готовой произведенной). Для бухгалтера, формирующего финансовую отчетность, наиболее правильным выбором является калькуляция себестоимости реализованной продукции.
Особенности процесса калькулирования.
1) Список затрат, которые необходимо включать в калькуляцию, произволен. Открытым остается вопрос о том, следует ли включать в себестоимость единицы продукции часть непроизводственных накладных расходов. Включение общепроизводственных расходов зависит от избранного метода калькулирования.
2) На величину каждой из статей калькуляции влияет выбор метода оценки соответствующего показателя. Например, выбор метода оценки амортизации влияет на величину амортизационных отчислений в составе себестоимости, а выбор метода оценки запасов – на величину себестоимости готовых изделий.
3) Все калькуляционные единицы нетождественны друг другу. В серийном производстве при изготовлении высокотехнологичных изделий с жесткими требованиями относительно их технических характеристик стандарты допускают определенные вариации этих характеристик (так называемые допуски). При изготовлении несложных продуктов массового спроса различие отдельных единиц возможно в виде вариаций в оттенках материалов, количестве вспомогательных материалов, упаковке и т. д. В сфере услуг даже стандартизированные продукты выглядят по-разному у разных клиентов.
4) Методы разграничения затрат по отчетным периодам и способы формирования резервов также влияют на величину себестоимости.
5) Степень завершенности незавершенного производства в процессе оценки его стоимости определяется с большой долей условности, что дает широкие возможности для варьирования оценки незавершенного производства, а следовательно, и финансового результата периода.
6) Еще более широкие возможности вариации показателя результативности дает свобода в выборе баз распределения косвенных расходов.