39. Вступайте с собой в дебаты
Я больше боюсь армии из 100 овец во главе со львом, чем армии из 100 львов во главе с овцой.
Талейран
Чтобы все собрать, разложить по полочкам, выбросить мусор и начать со следующей недели новый этап в своей жизни, нужно всего лишь полдня.
Но у вас никак не доходят до этого руки.
Вы знаете, что никогда не найдете эти полдня времени на реорганизацию своей жизни. Значит, его нужно выделить. Победители всегда выделяют время для выполнения первоочередных и важных дел. Лузеры безуспешно пытаются его найти.
Когда пессимистично настроенный менеджер говорит: "Извини, что не перезвонил тебе, Дейв. Я вчера был страшно занят", то это ощущение страшной занятости становится для него реальностью. Тем не менее это всего лишь его мысленная интерпретация. Если бы запереть этого менеджера лет на пять в одиночной камере, а потом предложить ему работу с массой телефонных звонков и других обязанностей, разве назвал бы он это "страшной занятостью"? Нет. Он назвал бы это деловой активностью. Он назвал бы это просто раем.
Участница одного из наших прошлогодних семинаров так отозвалась о своей работе:
– Моя работа – это сущий кошмар. Это самый настоящий ад. Сама себе удивляюсь, как я туда вообще хожу.
– В чем именно заключается кошмар?
– У меня постоянно разрывается телефон, у меня два начальника, и каждый дает свои указания, у меня почтовый ящик размером с этот стол, и я прихожу домой вся на нервах.
– Хорошо, а что, если мы познакомим вас с женщиной из Нигерии, у которой два года назад умер муж и которая все это время питается отбросами с помойки, чтобы не умереть от голода? Как вы думаете, смогли бы вы убедить ее в том, что ваша работа – настоящий кошмар? Согласилась бы она поменяться с вами местами? Была бы ваша работа кошмаром для этой женщины?
– Нет, конечно. Для нее она была бы самым большим подарком судьбы.
– Так что же, ваша работа – действительно кошмар? Кошмар – это только ваше представление о ней, ваше восприятие реальности. Вы можете выбрать себе другую работу или иное представление о ней. Вы свободны в своем выборе.
Научите своих подчиненных вести с собой дебаты. Когда мы критически оцениваем собственные мысли, то переходим на новый уровень мышления. Если у нас хватает на это смелости, мы начинаем добиваться настоящих успехов. Вот несколько вопросов, которые можно задавать себе на первых порах: "Действительно ли это правда? На самом ли деле ко мне придирается мой руководитель? На самом ли деле это происходит? Действительно ли это плохая возможность? Или мне так только кажется? Что еще я могу сказать об этой ситуации? Как ее можно по-другому интерпретировать?" Вы можете научить других людей подвергать сомнению любой негатив.
С собой тоже можете не церемониться, когда будете наводить порядок у себя в голове и в жизни. Упростите свою жизнь, чтобы почувствовать абсолютную уверенность в себе. Когда Винса Ломбарди спросили, почему в его именитой футбольной команде самая простая система нападения во всем футболе, он ответил: "Сложно быть решительным, когда не знаешь, как действовать".
40. Мотивируйте языком
Главная обязанность лидера – определять реальность.
Макс Депри, бизнес-консультант и писатель
Как-то мы работали с группой менеджеров из одной компании, где был крайне низкий уровень трудовой дисциплины. Их подчиненные постоянно жаловались на жизнь и говорили на языке жертвы. Но, как только мы предложили менеджерам использовать другие слова и выражения при проведении собраний, ситуация сразу стала меняться. У сотрудников повысился уровень внутренней мотивации.
Когда психологический климат в компании улучшился, руководители стали открывать производственные совещания с вопроса: "Кто хотел бы поблагодарить кого-нибудь из своих коллег?" И разговор перетекал в русло признательности, а не жалоб и критики. Изменилось само содержание собраний. Руководители научились не зацикливаться на обсуждении проблем. Вместо этого они задавали своим подчиненным вопрос: "Какие возможности вы видите?" Повторяя его от собрания к собранию, они смогли добиться совсем другого отношения к делу по сравнению с тем периодом, когда привычно твердили: "Какие у нас проблемы?", "Что будем с этим делать?", "Кто виноват?"
А когда они задали вопрос "Что мы можем из этого извлечь?", дела пошли еще лучше.
"Прошлая неделя выдалась тяжелой. Давайте сядем за стол и поговорим. Какой опыт мы можем из этого извлечь? Какие новые системы можно было бы применить? Что будем делать, если такая ситуация повторится? Как избежать подобных ситуаций в будущем?"
Менеджеры полностью исключили язык жертвы из своего обихода. Благодаря вопросам "Чего мы хотим?", "Что мы собираемся делать?", "Какова наша цель?", "Какой результат мы хотим получить?" они стали сильнее. Каждый раз, когда язык жертвы заменялся языком намерений, это приводило к абсолютно другим результатам. Вот самые впечатляющие из них:
1. Снизилась текучесть кадров.
2. Уменьшилось число прогулов.
3. Окреп моральный дух.
4. Повысилась производительность труда.
И все это произошло благодаря языку.
Слова называют вещи своими именами. Слова, формирующие мысли, создают реальность. Как сказано в одном древнем трактате, "в начале было слово". Этому можно найти подтверждение и в наши дни. Слова вызывают ответную реакцию. Измените всего одно слово в разговоре с маленьким ребенком – и вы напугаете его до смерти. Всего одно слово может заставить его дрожать от страха и плакать. Скажите ребенку другое слово – и он успокоится. Слова передают мысли, представления, энергию, эмоции, возможности и страхи. Словами можно напугать не только ребенка, но и своего сотрудника.
Иногда жертвы пытаются быть лидерами, но у них это не получается. А все потому, что они считают лидерство обязанностью. При таком мышлении нельзя стать настоящим лидером. Дух лидерства – это состояние воодушевления, а не тяжелая ноша. Установка "Я должен быть лидером" не поможет сформировать в себе лидерские качества.
Когда жертва пытается выражаться языком лидера и при этом добавляет: "Вы знаете, я должен быть более активным лидером", он все равно говорит языком жертвы! Это еще больше формирует у его подчиненных мышление жертвы.
Почему вы должны быть более активным лидером?
"Ну, я думаю, что тогда меня станут больше любить. Мои действия будут больше одобрять".
Какая разница, что думают другие люди? Главное – чего хотите вы?
Лидерство основывается на личной, внутренней мотивации и целеустремленности. Быть лидером – значит иметь перед собой ясную цель. Жертвы не руководствуются целью. Они зависят от обстоятельств и мнения окружающих. Их беспокоит только то, что думают другие люди.
"Что подумает моя жена, если я так поступлю? Что подумают мои дети? Что подумает мое начальство? Что подумают окружающие, если я буду петь в машине? Что подумает вон тот прохожий?"
Постоянное беспокойство о том, что думают о вас другие люди, – это самый быстрый способ утратить жизненный энтузиазм и растерять жизненную энергию, необходимую для достижения успехов. Понаблюдайте за детьми. Их абсолютно не волнует общественное мнение. Большинство детей, занимаясь каким-нибудь любимым делом, забывают обо всех и вся. Они с головой уходят в свое занятие. Хорошие лидеры поступают точно так же.
41. Создавайте позитивный настрой
Первая обязанность лидера – это оптимизм. Как чувствуют себя ваши подчиненные после встречи с вами? Ощущают ли они душевный подъем? Если нет, значит, вы не лидер.
Фельдмаршал Монтгомери
Никто об этом не помнит. Все об этом забывают. Но похвала и одобрение всегда лучше негативной критики.
Почему мы не можем это запомнить?
Мы слишком заняты решением проблем и "разбором полетов". Именно так и "руководят" многие менеджеры.
Но это всего лишь вредная привычка. И как от любой вредной привычки, от нее можно избавиться, постепенно изменяя стиль своего поведения. Так, перед тем как вызвать к себе кого-то из подчиненных или отправить ему сообщение, можно на минуту остановиться и подумать. Подумать о том, какие теплые слова вам хотелось бы сказать этому сотруднику. Ведь похвала и одобрение – это лучший способ повысить мотивацию.
Удивленный Наполеон однажды сказал: "Самая удивительная вещь, которую я узнал о войне, – это то, что люди готовы умереть ради наград".
42. Научите своих сотрудников говорить "нет"
Если мы посмотрим вперед, в следующее столетие, то увидим, что лидерами будут те, кто оказывает поддержку другим.
Билл Гейтс
Трагедия бесцельной, лишенной смысла жизни распространяется и на вашу работу – пока вы это не измените.
Вы разговариваете со своей сотрудницей Тиной. Она жалуется вам на то, что испытывает стресс и не может справляться со своими обязанностями. Чтобы разобраться что к чему, вы начинаете расспрашивать ее о работе и жизни. Вот тут и выясняется, что у Тины нет ни целей, ни планов, ни обязательств. Неудивительно, что окружающие постоянно этим пользуются. Люди, с которыми Тина едва знакома, отнимают все ее свободное время. Она не может сказать им "нет" только потому, что не сказала "да" чему-то или кому-то другому.
Вы ей говорите:
– Самое важное в планировании и постановке целей то, что это позволяет вам жить своей собственной жизнью. Это возвращает смысл жизни, дает возможность сосредоточиться на наиболее значимых для вас вещах. Так что вы уже не будете бесцельно шататься всю неделю и напевать популярную бродвейскую песенку "Девушка, которая не может сказать "нет"".
И вы начинаете напевать эту песенку. Она умоляет вас прекратить.
– Хорошо, как я могу все это изменить? – спрашивает Тина. – Как мне научиться говорить "нет"?
– Задайте себе такие вопросы: "Какие у меня главные цели? Сколько времени я им уделяю?", "Какие люди для меня самые близкие? Сколько времени я им уделяю?"
Многие деловые люди, которые обращаются к нам за консультацией, живут такой же сумбурной, неорганизованной жизнью, как и Тина, и испытывают те же проблемы. Им кажется, что они разрываются на тысячи крошечных частей. Их постоянно о чем-то просят. Каждую минуту к ним в дверь заглядывает чья-нибудь голова и спрашивает: "Есть минутка?"
Захлопните дверь перед этим бесконечным потоком говорящих голов. Научитесь говорить "нет", а затем научите этому своих людей. Сделайте это качество достойным уважения. Способность ваших сотрудников сосредоточиться на работе будет зависеть от их желания развить у себя навык говорить "нет". Если он у них не сформирован, им будет сложно противостоять натиску "противника". Любая просьба коллеги или родственника будет отвлекать их от работы и уводить от командных целей.
Чтобы научить людей говорить "нет", сначала нужно сформировать у них навык говорить "да". Если они научатся говорить "да" тому, что для них действительно важно, тогда ответить "нет" второстепенным делам будет с каждым разом все легче. Помогите им сформулировать то, чего они хотят. Пусть они произнесут это вслух.
– Тина, вы должны знать, чего хотите, и знать заранее, тогда есть все шансы это получить. Легко ответить "нет" на чью-то просьбу, когда уже сказал "да" чему-то более важному.
43. Формируйте дружественное отношение к клиенту
Есть только один босс – покупатель.
Сэм Уолтон
Покупатели – это источник нашего материального благополучия. Нам платит деньги не компания, а покупатель. Компания просто передает нам эти деньги, выступая в роли посредника. Находясь в отпуске, мы должны осознавать, что его тоже оплатили наши клиенты! Как и учебу ребенка в колледже.
Сэм Уолтон построил свою империю "Walt-Mart", руководствуясь принципом, что всегда есть только один босс – покупатель. "Покупатель может уволить весь персонал компании – от управляющего до рядовых сотрудников – и направить свои деньги в другое предприятие".
Почему бы не применить этот принцип для мотивации своих сотрудников? Почему не показать им, какое удовлетворение от работы можно получить, если выстраивать отношения с покупателем как настоящую и искреннюю дружбу? Помимо всего прочего, это могло бы стать нашим конкурентным преимуществом.
Если мы как руководители не будем мотивировать своих подчиненных к таким действиям, покупатель просто исчезнет с экрана нашего радара. Если мы не будем задавать своим сотрудникам стимулирующие и направляющие вопросы, покупатель может стать для них "головной болью" или "необходимым злом".
В стремлении понравиться своим подчиненным мы слишком часто сочувственно киваем головами, выслушивая их душещипательные истории о том, как трудно угодить клиентам, как клиенты постоянно их водят за нос, как у них без умолку звонит телефон и они абсолютно не могут планировать свое рабочее время… и мы соглашаемся с ними, чем, сами того не осознавая, формируем у них холодное, презрительное и недружелюбное отношение к клиентам.
Это полностью разрушает основную цель нашего бизнеса. Более того, это становится коренной, хотя и скрытой, причиной всех наших проблем в бизнесе. Основная цель бизнеса заключается в таком обслуживании покупателя, чтобы он стал нашим постоянным клиентом и совершал у нас все больше покупок. Но это произойдет только тогда, когда сотрудники научатся выстраивать свои отношения с клиентами. Когда они активно, сознательно, креативно, стратегически, искусно и мягко будут строить отношения, а не компанию. Строить отношения нелегко. Это идет вразрез со сложившимися привычками и никогда не произойдет, если воспринимать клиентов как обузу: "Ну и достача… там кто-то звонит и хочет узнать цену… а, это так какой-то… надоели уже… я только собралась идти на обед, а тут опять звонок… головная боль на целый день… хочет вернуть деньги… подвергает сомнению мой многолетний опыт работы… какой-то идиот…"
Причина такого неуважительного, а порой и презрительного отношения к покупателю, которое закладывается в головах наших сотрудников, заключается в том, что их просто не научили мыслить по-другому. Иными словами, это недоработка руководителей. Отношение к клиенту всегда исходит от руководства. Мы как лидеры задаем общий тон. Мы либо ставим перед сотрудниками правильные вопросы, которые заставляют вращаться шарики-ролики у них в голове, либо этого не делаем. Если я стану руководителем, то буду уважать интеллектуальные способности своих подчиненных, относиться к ним как к опытным психологам, экспертам в области поведения и мышления клиентов, потому что они такие и есть. Я буду спрашивать их о том, как нам завоевать доверие покупателя, как превратить случайный телефонный звонок в доверительные отношения, благодаря чему покупатель, независимо от названной ему цены, выберет нас, а не другую компанию, о том, как нам увеличить число повторных покупок. Я буду обращаться к ним за советом и помощью в области психологии покупателя, мотивировать их на привлечение и удержание постоянных клиентов, а не на разовые сделки.
Я могу начать собрание своей команды такими словами: "Представьте себе, что вы – потенциальный покупатель и звоните в мой магазин, что вы в этом городе недавно и у вас еще не сформировались покупательские предпочтения относительно данного товара. Я буду третьим магазином, в который вы позвонили. Если я отвечу сердитым, раздраженным голосом, просто назову вам цену и сразу же повешу трубку, то, скорее всего, потеряю вас навсегда. Казалось бы, не велика потеря – 69 долларов нас не разорит!
Но подумайте о том, во сколько это выльется за всю жизнь или хотя бы за ближайшие 10 лет. Что, если этот покупатель оставлял у нас 400 долларов в год, но из-за того злосчастного звонка перешел к нашим конкурентам? (Большинство людей выбирают тот или иной магазин просто потому, что им там нравится совершать покупки.) Через десять лет сумма его покупок составила бы ни много ни мало 4 тысячи долларов. Четыре тысячи потерянной выгоды меньше чем за минуту неудачного телефонного разговора. Если бы кто-то из сотрудников потерял за одну минуту 4 тысячи из кассы, работал бы он у нас после этого?"
И наконец, я не буду строить из себя этакого "мачо" или "суперпрофессионала" или излишне беспокоиться о том, что обо мне подумают, даже если в разговоре с ними я употребил слово "друг" по отношению к клиенту. Как бы мы относились к этому клиенту, если бы он был нашим хорошим другом?
Почему слово "друг" так редко используется в деловых отношениях? Разве друзья действительно лучше, чем покупатели? Разве ваш лучший друг регулярно приходит к вам и оставляет деньги на выплату кредита за квартиру? Разве ваш друг, выпив с вами пива, вытаскивает из кармана чековую книжку и говорит: "Это твоей дочери на оплату стоматолога"?
А наши клиенты делают это.
44. Лучшее время? Самые трудные задачи
Так трудно обдумывать все заранее и так легко потом делать.
Роберт Пирсиг, философ и писатель
Важно использовать свое лучшее, наиболее продуктивное время для решения самых сложных задач. Конечно, это не всегда получается. Иногда проблемы сваливаются на голову в самое неподходящее время. Но по возможности старайтесь совместить свое лучшее биологическое (эмоциональное, физическое, умственное) время с наиболее важными делами и встречами.
Одни руководители любят разбираться с делами с самого утра, другие – ближе к обеду, третьи – во второй половине дня. Независимо от того, какое время дня для вас самое продуктивное, не тратьте его на мелкие, второстепенные дела. Направьте все внимание и энергию на выполнение трудной и важной задачи, которую вы постоянно откладываете на потом.
Большинство из нас путают удовольствие со счастьем. Нам доставляет огромное удовольствие тратить свою кипучую энергию на решение мелких задач, щелкая их как орешки и получая от этого огромную радость и удовлетворение. А в это время более важные дела пылятся на полке и ждут, пока мы устанем и вконец вымотаемся… вот почему их так часто откладывают на потом.
Заранее выберите из списка своих дел одно самое важное и сложное. Выделите свое самое продуктивное время, когда вы сможете заняться только этим делом, не отвлекаясь ни на какие другие дела, и довести его до логического завершения. Это и есть основной источник радости и счастья в работе руководителя… чувство удовлетворения от выполнения важного дела.
Одно только выражение вашего лица будет вдохновлять других последовать вашему примеру.