...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Великие лидеры воодушевляют нас. Они вдохновляют нас, пробуждая наши лучшие чувства. Гениальное лидерство затрагивает наши эмоции".
Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни Макки
Первое подробное исследование социологии власти и эмоционального влияния провел в конце XIX столетия немецкий социолог Максимилиан Вебер. Им было выделено три типа влияния – рациональное (или, как его еще иногда называют, – законное), традиционное и харизматическое. Харизматический тип чаще всего используют при описании лидерства.
Слово "харизма" заимствовано из греческого языка и означает "Божественная благодать", "милость", "дар". Для обозначения типа влияния, основанного на личных качествах лидера, его обаянии и уникальных способностях, Вебер взял этот термин из работы Рудольфа Сома "Церковное право".
По мнению исследователей, лидеры этого типа "оказывают сильное эмоциональное влияние на людей", они "вдохновляют своей страстью к работе, апеллируя к чувству и разуму подчиненных", они "создают атмосферу изменений и идеализирующую картину будущего", они "вдохновляют последователей своей увлеченностью" [1084] .
Харизматический лидер
Был ли Черчилль харизматической личностью? С одной стороны, он и в самом деле обладал большинством из вышеперечисленных качеств. С другой – харизма определяется не только этими качествами. Не случайно это слово переводится, как "Божественная благодать". Нередко определение харизмы связано со сверхъестественными способностями лидера, с мистической стороной восприятия его личности. В этом плане очень характерен пример Адольфа Гитлера, сила воздействия которого на подчиненных имела порой сверхрациональную природу. "Если Гитлер скажет вам, что вы женщина, вы покинете здание, веря в то, что вы женщина", – описывал влияние фюрера один из его соратников [1085] . Способности своего визави влиять на людей признавал даже Черчилль: "Гитлер, бесспорно, обладал даром зачаровывать людей, а сознание силы и власти может производить непомерно сильное впечатление на посетителя" [1086] .
В отличие от большинства других известных политиков Соединенного Королевства, Черчилль никогда не встречался с вождем Третьего рейха. В 1932 году Гитлер сам отказался принять потомка герцога Мальборо, находившегося в это время в Баварии, в Хехштедте, близ которого англо-австрийская армия под командованием Евгения Савойского и герцога Джона Мальбора в 1704 году разбила франко-баварскую армию [1087] . Нежелание видеть британского политика было вызвано неуместным, как посчитал Гитлер, вопросом: "Как можно быть против человека только потому, что он от рождения принадлежит к той или другой нации? Разве человек властен над своим рождением?" [1088] . В последующие годы против совместных встреч выступал уже Черчилль, благоразумно полагая, что его беседы – обычного депутата парламента – с главой иностранного государства могут быть неправильно восприняты общественностью и электоратом.
Харизма Черчилля имела иную природу, чем у Гитлера. Во-первых, вместо мистицизма британский политик делал ставку на доверие и непринужденное человеческое общение. Не случайно он всегда отдавал предпочтение живым, неформальным беседам, в ходе которых каждый мог почувствовать себя эмоционально раскованно. Участники таких бесед относились друг к другу с максимальной степенью доверия (какая вообще возможна, когда речь идет о человеческих взаимоотношениях в процессе управления), не стесняясь, выражали свои мысли и отстаивали свою точку зрения.
...
ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль любил организовывать всевозможные мероприятия, способствовавшие развитию неформальных коммуникаций и укреплявшие социальные связи.
Черчилль считал формат живого общения (неприемлемый в окружении фюрера) одним из наиболее эффективных инструментов управления.
"Преимущество свободного обсуждения вопросов без всяких формальностей и протоколов людьми, тесно связанными общей задачей, очень велико, – говорил британский политик. – Подобные заседания служат важным дополнением к официальным встречам, когда делаются дела, а решения заносятся на бумагу в качестве руководства к действию. И то и другое необходимо для решения труднейших вопросов" [1089] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Преимущество свободного обсуждения вопросов без всяких формальностей и протоколов людьми, тесно связанными общей задачей, очень велико".
В процессе управленческой деятельности Черчилль любил организовывать всевозможные мероприятия, способствовавшие развитию неформальных коммуникаций и укреплявшие социальные связи. Так, например, будучи главой Министерства снабжения, он создал специальный "клуб ланча", в состав которого вошли 60 – 70 сотрудников министерства. Подобный клуб "позволял сотрудникам ежедневно встречаться в спокойной и приятной обстановке, разбившись на пары и тройки". В результате "все познакомились друг с другом" [1090] . По мнению политика, подобные встречи значительно облегчали процесс управления.
В Адмиралтействе в годы Второй мировой войны Черчилль стал собирать по вторникам обеды, на которые приходили до четырнадцати человек гостей. Как правило, это были сотрудники других ведомств, а также представители различных родов войск.
Черчилль нередко обращался к неформальным беседам, когда ему необходимо было пообщаться с кем-то из подчиненных, узнать его точку зрения на проблему, а иногда и просто определить, что собой представляет человек и можно ли на него положиться. Последнее было особенно актуально во время приема на работу новых членов команды. Один из них, секретарь Лесли Роуван, следующим образом вспоминал собеседование у премьер-министра.
Прежде чем начать разговор, Черчилль специально развернул стул, на котором сидел Роуван, чтобы лучше видеть его лицо.
"Уинстон любил смотреть на лица тех, с кем имел дело, и очень часто принимал решения на основе того, что видел", – скажет потом Роуван о своем шефе.
...
ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль нередко обращался к неформальным беседам, когда ему необходимо было пообщаться с кем-то из подчиненных, узнать его точку зрения на проблему.
– Чем вы сейчас занимаетесь в Казначействе? – спросил Черчилль, хотя прекрасно знал ответ на этот вопрос.
– Расходами в военно-морской сфере.
Не успел Руван договорить, как Черчилль вдруг произнес:
– Пытаетесь их сократить, конечно?
Это был вопрос-ловушка. Ответить утвердительно означало признаться в действиях, направленных на сокращение военной мощи Британии, да к тому же в столь близкой к премьеру сфере, как военно-морской флот. Ответить отрицательно означало погрешить против истины: удержание статей расходов в разумных пределах было одной из основных забот экономистов.
Роуван решил сказать правду.
– Да, сэр, – ответил он. – Делаю, что в моих силах.
Возникла небольшая пауза. В конце концов Черчилль сказал:
– Ну что ж. Кто-то же должен это делать. Спасибо, что пришли.
На следующий день Роувану сообщили, что он принят на работу в секретариат премьер-министра.
"Оглядываясь назад, я полагаю, что это была проверка. Уинстон ненавидел больше всего "официальные ужимки", как он их называл. Он позволял сказать вам правду и доверял вашим взглядам. В его лице вы получали честного слушателя, готового к обсуждению. Если бы я приукрасил свой ответ неискренним высказыванием, чтобы только доставить ему удовольствие, я уверен, что не получил бы эту должность" [1091] .
Расширение кредита доверия особенно актуально в реалиях сегодняшнего дня.
"Потребность в повышении личного доверия в последнее время резко возросла вследствие устойчивой тенденции к усилению взаимоотношений, не основанных на властных полномочиях, как внутри, так и между организациями, – констатирует профессор Стивен П. Роббинз. – Лидерам все чаще и чаще приходится управлять людьми, которые не всегда находятся в их непосредственном подчинении: членами межфункциональных рабочих групп; агентами поставщиков и клиентов; даже представителями других организаций, входящих в стратегические альянсы. В таких случаях они не могут использовать власть, основанную на должностных полномочиях. Кроме того, многие взаимоотношения данного типа характеризуются повышенной изменчивостью, скоротечностью. Таким образом, способность быстро развивать и укреплять в людях чувство доверия к себе весьма значительно влияет на успех сотрудничества" [1092] .
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Потребность в повышении личного доверия в последнее время резко возросла вследствие устойчивой тенденции к усилению взаимоотношений. Лидерам все чаще и чаще приходится управлять людьми, которые не находятся в их непосредственном подчинении".
Профессор Стивен П. Роббинз
Вторым отличием харизмы Черчилля от таковой у Гитлера было отсутствие культа. Несмотря на масштаб личности Черчилля, в сознании обычных граждан он оставался обычным человеком, из той же плоти и крови, что и все. Черчилль и сам немало способствовал подобному восприятию. Например, в октябре 1940 года он заглянул в курительную комнату палаты общин, словно был простым депутатом. Удобно устроившись на кожаном диване, он поцеживал портвейн и добродушно приветствовал входящих: "Как дела?"
"Это была не поза, – записал в дневнике Гарольд Никольсон. – Просто на несколько мгновений он захотел снова вернуться в курительную комнату. Одно только его присутствие наполнило нас весельем и смелостью. Вокруг премьера собралось множество людей, которые стали задавать ему вопросы".
Один из депутатов, Роберт Кэри, сказал, что народ требует в отместку за налеты на Лондон неограниченных бомбежек Берлина. Черчилль сделал медленный глоток и, посмотрев на Кэри, произнес:
– Сэр, это война военных, а не гражданских. Вы и небольшая группа других лиц хотите убивать женщин и детей. Мы же хотим, причем мы преуспели в нашем желании, разрушать военные объекты противника. Я ценю вашу точку зрения, но мой девиз: "Сначала – дело, потом – удовольствие".
"Выходя из комнаты, мы все повторяли про себя: "Вот это человек!"", – заключает Никольсон [1093] .
Представить аналогичное поведение Гитлера невозможно. Несмотря на усердно создаваемый докто ром Геббельсом миф о "народном фюрере", чему способствовали разные PR-ходы, включая фотосессии с детьми и животными, лидер Третьего рейха был практически недоступен для обычных смертных. Вспомнить хотя бы его любимое убежище в баварских Альпах, Берхтесгаден, бронированные лимузины и поезда. Даже стометровой коридор перед огромных размеров кабинетом – все это лишний раз подчеркивало недоступность и "избранность" фюрера.
С Черчиллем было иначе. Вместо штурмовиков СС он предпочитал верного телохранителя Вальтера Томпсона, вместо бронированных лимузинов – прогулки пешком от Даунинг-стрит до парламента (расстояние хотя и небольшое, но вполне достаточное для покушения на лидера воюющей державы), вместо виллы в горах – загородную резиденцию премьер-министров Чекерс или Дитчли-парк в лунную ночь.
Совершенно по-разному относились лидеры противоборствующих государств и к своему внешнему виду. Будучи от рождения близоруким, Гитлер никогда не носил на публике очки. В тех случаях, когда ему требовалось зачитать заранее составленные тексты, секретари специально отпечатывали их крупным шрифтом. Черчилль, напротив, не только не стеснялся прилюдно ходить в очках, но даже с удовольствием позировал фотографам, когда подхватил воспаление легких. На нем был его любимый халат с драконами и почему-то шляпа, правда не менее любимая.
Британский премьер вообще свободно трактовал правила дресс-кода. Фото– и кинохроника оставила нам Черчилля в строгом военном мундире, в классическом костюме при галстуке-бабочке – и в бесформенном комбинезоне "сирена" (модель, придуманная Черчиллем-модельером), в тапочках с вензелем "WSC". Сохранились фото (до и после войны), на которых запечатлен Черчилль, принимающий водные процедуры. Для фюрера подобная фривольность в одежде и уж тем более демонстрация собственного тела абсолютно недопустимы. Даже прислуга не должна была видеть его раздетым. Узнав, что проворные репортеры – предшественники Папараццо Фредерика Феллини – умудрились запечатлеть синьора Муссолини в плавательных шортах, фюрер отчитал дуче за беспечность и заявил, что с ним такого никогда не произойдет [1094] .
Однако, пожалуй, главное отличие двух лидеров заключалось в том, какое воздействие они оказывали на окружающих, какое "послевкусие" оставалось после встреч с ними. В случае с Гитлером подчиненные были уверены в том, что велик – фюрер, а у англичан после общения с Черчиллем уверенность появлялась в них самих. В современной теории лидерства подобные модели поведения называются персонализированным и социализированным лидерством .
"Лидеры, заботящиеся только о собственных интересах, могут приносить большой вред окружающим, – объясняет профессор Ричард Л. Дафт. – Персонализированным харизматическим лидерам свойственны самовозвеличивание, антидемократичность и эксплуататорское отношение к людям. Социализированные харизматические лидеры получают власть, а не захватывают ее сами; они демократичны и склонны оказывать поддержку окружающим. Персонализированные харизматические лидеры наносят значительный вред, имеющий долгосрочные негативные последствия. Социализированные харизматические лидеры, напротив, улучшают организационную деятельность" [1095] .
...
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: "Лидеры, заботящиеся только о собственных интересах, могут приносить большой вред окружающим. Персонализированным харизматическим лидерам свойственны самовозвеличивание, антидемократичность и эксплуататорское отношение к людям".
Профессор Ричард Л. Дафт
Механизмы влияния
В приведенной выше характеристике Джона Натаниеля Керзона обращает на себя внимание следующая фраза: "Он вызывал восхищение и зависть, но он не вызывал ни любви, ни ненависти". В начале своей карьеры Черчилль признался, что "всегда стремился к тому, чтобы вызывать у своих оппонентов не только похвалу, но и порицание". По его мнению, лидера "следует оценивать по тому недовольству, которое он вызывает у своих противников" [1096] . Он очень тонко подметил эту особенность, которая современными учеными рассматривается как еще одно отличие между менеджерами и лидерами. "Подчиненные характеризуют менеджеров как скрытных и бесстрастных манипуляторов <…> процесса, призванного сохранить хорошо управляемую структуру, рациональную и беспристрастную", – отмечает профессор А. Залезник. Что же касается настоящих лидеров, то они "вызывают в людях сильные чувства: солидарности или протеста, любви или ненависти. Человеческие отношения в коллективе, где властвует лидер, часто кажутся неровными, эмоционально насыщенными и порой даже хаотичными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к непредвиденным результатам" [1097] .
...
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: "Лидера следует оценивать по тому недовольству, которое он вызывает у своих противников".
Чем вызвано подобное восприятие лидеров и как это отражается на результатах их деятельности? Для того чтобы ответить на эти вопросы, рассмотрим сначала такое понятие, как эмоциональная заразительность . В ходе проведенных исследований была установлена положительная корреляция между финансовыми показателями компании и настроением ее руководителя.
"Настроение и поведение шефа по цепочке передается вниз, формируя настроение и поведение всех членов коллектива, – признают исследователи. – Все имеющиеся данные показывают, что волна, порождаемая эмоциональным интеллектом лидера, распространяется по всей организации, подобно току в электрической цепи. Настроение лидера буквально заражает окружающих, быстро и неотвратимо передаваясь по всем звеньям организационной структуры" [1098] .
Именно об этой эмоциональной заразительности говорил заведующий лабораторией секретных исследований при Министерстве военно-воздушных сил Р. В. Джонс, когда признавался, что "после общения с Черчиллем вы чувствовали себя словно подзаряженная батарейка" [1099] .