Только на этом этапе Работодатель начинает задумываться над рисками, о которых изначально не хотел даже слышать. Изначально он был уверен, что он такой крутой Работодатель, такая Компания, что Работник априори не будет ничего предпринимать. И вот когда эта уверенность оказалась разрушенной, когда позиция, в которую встал Работодатель, не кажется ему уже незыблемой, наступает момент, когда возможен реальный диалог по поиску компромисса. Не гарантирован, но уже возможен. С неприязнью и недоверием, но рационально и взвешенно.
Таким образом, Работник, готовый к тому, чтобы побороться за свои интересы, должен ясно для себя понимать, что почти наверняка Работодатель уже всё для себя решил (помните, хороший или бяка) и занял определённую позицию и даже позу, а значит вряд ли стоит рассчитывать на конструктивный диалог.
Выражаясь метафорично, он уже взял в руки молоток и, даже, если видит, что перед ним шуруп и следовало бы взять отвёртку, то он не сделает этого, а продолжит колотить молотком по шляпке шурупа.
Чем больше Вы тянете время, уворачиваясь от воздействия Работодателя, тем больше он увязает в этой ситуации, никак не решаясь её закончить. Работодатель, "большой и сильный", ему нужна только победа, "за ценой не постоит". Однако, со временем, эта борьбы с сотрудником начинает напоминать удары Электроника, который по кратчайшей траектории пытался забить шайбу в ворота противника, и даже по ошибке один раз забил в свои ворота, потому что они были ближе. Напрочь отключается мозг у борцов, эмоции и желание победить выходят на первый план. Как говорил герой фильма "Место встречи изменить нельзя" Глеб Жеглов: "Упрямство – первый признак тупости". А с тупостью бороться можно, и даже нужно, особенно за свои интересы.
Работодатель готов к переговорам только в двух случаях: если переговоры проходят в рамках первоначально занятой им позиции или после того, как он начнёт осознавать риски, которые Работник ему сумеет продемонстрировать.
Единственным способом, для Работника в таком положении, остаётся формула Солженицына "не верь, не бойся, не проси". Как ни странно, именно эта формула работает и при борьбе за права Потребителя с Компанией-ответчиком, и с Работодателем, и собственно в тюрьме, о чём и писалось Александром Исаевичем.
Некоторые технологии подготовки увольнения
"План "Перехват"
Классическим элементом в подготовке увольнения является приглашение на работу человека, который должен заменить впоследствии увольняемого Работника.
Отдельная тема, зачем в принципе менять "шило на мыло", подбирая либо ниже по компетенциям нового сотрудника, либо другой квалификации, оставляя при этом неизменным бизнес-процесс. Ясно, что может быть, и бюджет хотят при этом сэкономить, и поставить более послушного человека, но делают это так "топорно", что можно получить прямо противоположный результат.
Итак, такого человека, который сможет заменить, ищут до того, как потенциально увольняемый узнает о своей, если так можно выразиться, участи.
На что рассчитывает Работодатель? Предполагается, что работая некоторое время (обычно 2–3 месяца) параллельно он сумеет вникнуть в работу, установит необходимые контакты, получит информацию и т. д.
В этом случае, в момент "ликвидации" намеченной "жертвы", то есть потенциально увольняемого сотрудника, все процессы будут перехвачены лицом, подготовленным для замены этого самого увольняемого. Причём, в большинстве случаев, процесс подготовки такого сотрудника во многом возлагается на человека, увольнение которого готовится.
Это удивительно и странно, так как таким шагом увольняемый сотрудник невольно информируется, что ему готовится замена. И делает это, подчёркиваю, САМ Работодатель, который рассчитывает, по-видимому, что передача информации и подготовка-адаптация нового сотрудника пройдёт на "отлично".
Но, то ли никто не допускает мысли, что подобными действиями раскрывается суть происходящего, то ли предполагается, что подготовку "нового" человека лучше осуществлять при помощи лица, владеющего необходимыми знаниями и навыками, абсолютно бескорыстно, безвозмездно, "то есть даром".
Осмысленность этого действия Работодателя для меня остаётся загадкой. Осмелюсь предположить, что подобные шаги продиктованы двумя факторами:
Первое. Принимающий решение руководитель считает увольняемого "дураком", не способным ни о чём догадаться, приспособиться к ситуации, дать отпор, наконец.
Второе. Самому Работнику, менеджеру, принявшему подобное решение о подготовке "нового" сотрудника, просто лень организовывать качественную подготовку замены.
Третье. Лицо, принявшее решение об увольнении, даже не предполагает, что его подчинённые не придумают ничего лучше, чем поручить "старому" Работнику готовить самому себе замену. Этакий кризис креативности, о чём неизвестно топ-менеджеру.
"Отключим газ"
Сотрудника решили уволить, а он не подписывает документы на условиях, которые предлагает Работодатель. И это понятно, ведь Работник не раб, у него с Работодателем договорные отношения. А, как известно, "соглашение – продукт непротивления сторон". В этом случае Работодатель может применить приём, сочетающий в себе как жёсткое психологическое давление, так и подготовку юридических оснований для увольнения сотрудника за неисполнение должностных обязанностей.
Работнику просто отключают компьютер и лишают возможности исполнять свои обязанности. Либо устным распоряжением отстраняют от работы (письменно нельзя, Трудовой кодекс допускает отстранение от работы лишь по определённому набору оснований).
В качестве примера хочу привести диалог между топ-менеджером Компании "Всехзастрах" и сотрудником, которого решили уволить. Разговор происходит в реальной Компании с реальным руководителем о реальном увольнении (Р-руководитель, С-сотрудник, ***** – нецензурная лексика).
Р: – Хочу узнать, что происходит. Вы 2 недели встречаетесь с Ягодиной И. из HR, расскажи своё мнение.
С: – Ягодина И. предлагает мне уволиться по соглашению сторон.
Р: – И ты согласна?
С: – Да, я же не баран. Я озвучила цену, Ягодина И. ходит к топ-менеджерам, занимается согласованием суммы. Также мой непосредственный руководитель предложил мне перейти на работу в другое подразделение.
Р: – А с кем ты говорила? Уж е было собеседование?
С: – Да, я говорила с Руководителем Департамента продаж.
Р: – И что?
С: – Там нет бюджета на меня, хотя они готовы меня пригласить на работу. Я доложила своему непосредственному руководителю о результате собеседования. Потом пошла на своё рабочее место, работать. Это всё. Ягодина И. стала ходить ко мне каждый день и просить, чтобы я ушла из Компании.
Р: – То есть вы находитесь на стадии, когда вы не можете договориться о сумме.
С: – Ну, ведь соглашение, как известно, это продукт непротивления сторон. Я спросила, какое предложение? Озвучь сумму.
Р: – Стандартно в нашей Компании: 2 оклада и "до свидания".
С: – Нет. Она меня спросила: "Что ты хочешь, чтобы уйти?" Я озвучила, что я хочу. Всё! После этого она ушла на 2 дня от меня очень радостная. После этого начала ко мне ходить каждый день.
Р: – А что ты ей озвучила?
С: – А зачем нам это обсуждать? Если ты хочешь, можешь узнать в HR.
Р: – 5 минут, и я это узнаю.
С: – Да, пожалуйста.
Р: – То есть, ты не скажешь?
С: – Ну, я же не знаю, конфиденциальная ли это информация. Можно ли рассказывать о переговорах с сотрудниками тебе. Кстати, она мне тоже что-то говорила о 2-х окладах. Я сходила к своему руководителю. Он очень удивился, что "денег нет", и обещал подключиться. Это было ещё на прошлой неделе, я продолжаю работать. Каждый раз она приходит, озвучивает сумму и уходит. Пока идут переговоры. Как найдём консенсус, я ж не баран, уйду, конечно. Пойду, поработаю где-нибудь в другом месте.
Р: – Мне нужно от тебя текущий набор активностей, не в форме отчёта, а в том, что ты сейчас делаешь.
С: – А в отчётах тебе недостаточно отдельных?
Р: – Нет. Я хочу увидеть… У нас из больших задач планы обучения? Не надо мне это.
С: – Хорошо.
Р: – Адаптация тренеров.
С: – Я пришлю, конечно.
Р: – Нет, не надо мне это. Я хочу понять большие стримы работ, в которых ты участвуешь.
С: – Я могу тебе сразу сказать. Это планирование, адаптация, обучение…
Р: – ******! (перебивает)
С: – Что случилось?
Р: – Короче, ничего не делай.
С: – Как это? Я не могу.
Р: – Я как человек, которому сказали ставить тебе задачи, ставлю тебе задачу ни **** не делать. Можешь сидеть на работе, ничего не делать. Я тебе запрещаю общаться
с регионами. Запрещаю писать письма по регионам по электронной почте. Это не нужно абсолютно. Не надо мне никакие отчёты о твоей деятельности. Просто ничего не делай.
С: – Но, (обращается по имени)!
Р: – Почему я сказал ******, потому что эти стримы работ мне придётся поддержать. Я вынужден их буду поддержать. И я понимаю, что я это сделаю.
С: – Не поняла. Ты будешь их поддерживать сейчас?
Р: – Ну, а что мне делать ещё? Тренеры нужны, а ты в состоянии увольнения из Компании.
С: – Смотри. Есть момент такой. Соглашение сторон – это переговорный процесс. Если этот переговорный процесс ничем не закончится, то я буду работать.
Р: – В смысле? Я с тобой буду в конфликтной ситуации работать? Никогда!!!
С: – Что значит, в конфликтной ситуации? А какая у нас конфликтная ситуация?
Р: – Ты сидишь… тебе руководитель твой, мой даже, сказал, что типа нам не нужно… Нет, не так. Эйчар сказала, что не нужны твои услуги, я уверен, что эта позиция согласована с твоим непосредственным руководителем.
С: – То есть ты меня отстраняешь от работы? Так?
Р: – Ну, да.
С: – Ты в курсе, да, что отстранение от работы, оно за счёт Работодателя идёт?
Р: – Я тебе говорю, можешь, ни черта не делать.
С: – Окей. Но мне нужно письменное подтверждение.
Р: – В смысле, какое?
С: – Напиши по электронной почте, что ты меня отстраняешь от работы.
Р: – Типа ничего не делать?
С: – Да.
Р: – Аааа, я тебя не отстраняю от работы, я тебе запрещаю общаться с регионами и осуществлять какую-то деятельность по поддержке работы "Кружка страхового продавца" в центральном офисе, а всё остальное можно.
С: – В смысле, запрещаешь общаться с регионами? Мне не брать трубки, что ли?
Р: – Да.
С: – Ну, это и есть отстранение от работы…
Р: – Не знаю. Это в твоей интерпретации. В моей интерпретации, это просто ничего не делать, просто сиди и что-то делай…
С: – Ну, я услышала. Приняла к сведению.
Р: – Пей чай там… кофе.
С: – Приняла к сведению.
Р: – Так, ну, потому что… Ты же сейчас не мотивирована на работу. Правильно?
С: – С чего ты взял?
Р: – Я считаю, что ты скорее вред наносишь.
С: – Чем это, вред я наношу? Ну-ка, расскажи, пожалуйста! (смеётся)
Р: – Я не знаю, я просто… Я размышляю.
С: – Ммм, ты размышляешь. То есть. Пока ни каких фактов, которые говорят о том, что я какой-то вред нанесла, нет?
Р: – Факты, факты… Не знаю. Нет, у меня ни каких нет фактов, то есть я не занимаюсь поиском каких-то фактов.
С: – Окей, хорошо, я услышала твою позицию. Спасибо большое.
Р: – Да. Ну, потому что эта ситуация просто смешная. Любые, любые… получается, что ты столько денег запросила, что это HR удивило. (пауза) Что это HR удивило. Понятно. И когда у тебя следующая встреча с Ягодиной И.?
С: – Не знаю. Она сейчас уже и не назначает, просто приходит. И всё! У меня в кабинете, я же работаю, когда застала, поговорили. Когда не застала, подождала. Потом ещё раз пришла. Но ты у неё всё это можешь узнать, чего ты у меня спрашиваешь?
Р: – Просто я не понимаю, почему вы так долго беседуете. Раз уже вышли на такую беседу.
С: – Почему так долго беседуем? Ну, ты тоже можешь у неё спросить. Есть причина, я думаю.
Р: – В смысле? Ты просто хочешь больше денег, чем она может предложить, вот и всё.
С: – Нуууу… Всегда любая задача… Она решается, исходя из трёх признаков. Быстро, качественно и дёшево. Выберете два, и тогда у вас задача будет решена. Ну вот, мы в переговорном процессе сейчас.
Р: – Быстро. Качественно. Дёшево.
С: – Либо качественно и дёшево для Компании, но долго по времени. Если быстро…
Р: – И ты реально можешь там 5 месяцев сидеть и ничего не делать? (перебивает)
С: – Во-первых, я не буду ничего не делать. Это отстранение от работы. Его надо зафиксировать. Посмотрим, что дальше делать.
Р: – В смысле? Если..
С: – Ну, ты мне говоришь сейчас: я запрещаю тебе что-либо делать…
Р: – Но мне просто не нужно, чтоб ты что-то делала. Я не запрещаю.
С: – Хорошо. Я могу составить план, что надо делать. Если ты не знаешь, что надо делать…
Р: – Я разберусь. Из того, что я вижу, это не самая сложная для меня задача.
С: – Я услышала.
Р: – Интересно, вот как ты там? Полгода можешь ничего не делать?
С: – Слушай. Если ты говоришь, что ты сам это будешь делать, то ты меня от работы отстраняешь. Так?
Р: – Ну, допустим.
С: – Ага. То есть я, ещё раз, хочу обозначить, что это за счёт Работодателя.
Р: – В смысле что ты зарплату будешь получать? Да. Будешь сидеть и получать зарплату за просто так.
С: – Окей.
Р: – И реально сможешь? То есть реально можешь сидеть и ничего не делать.
С: – Я разберусь. Подумаю.
Р: – Интересно. "Я разберусь. Подумаю". Понятно.
С: – Это единственный вопрос, который мы будем обсуждать?
Р: – Сейчас, да. Я просто хочу понять со всех сторон.
Пауза долгая. Явно подбирает слова.
Р: – Ну, тогда, тогда, тогдаааа… Да. Всё!
С: – Уг у.
"Я отстраняю тебя от работы" – декларация, заявление человека, который занимает должность Руководителя Департамента, является Вице-президентом, но не является непосредственным руководителем увольняемого сотрудника.
В данном конкретном случае отстранение от работы не состоялось. Поняв, что у сотрудника крепкие нервы, Работодатель отказался от данного метода и стал искать иные основания для увольнения.
"Съесть лицо"
"Съесть лицо" – это прямо такое выражение внутри Компании. И это действует! Правда. Я видела заплаканные лица женщин, слушала стенания "как можно быть такими жестокими", сломленных мужчин, которые спрашивали, задавая риторический вопрос "почему же, я ведь делал, как сказали, работал хорошо".
Ключевое в этом методе, применяемом до увольнения Работодателем, сломить сотрудника, потрепать его личность. Обидеть, показать, что тот никто, звать его никак и всё, что он делает, настоящее "говно".
Пример. Марина С., о которой я уже рассказывала выше, занималась проектом обучения через тренеров-продавцов в очень крупной федеральной Компании. Когда решено было её уволить, ей попытались "съесть лицо". Как это было? Однажды ей объявили о необходимости присутствовать на совещании после рабочего дня, хотя знали, что у неё грудной ребёнок, а она кормит грудью. Это само по себе является уже шагом по "нагибанию", ведь личные проблемы сотрудника никого не волнуют. Есть рабочий день, и менеджеры должны теоретически в него укладывать совещания. Но! Использовать это как метод воздействия на сотрудника можно. А что на совещании? На совещании присутствуют сотрудники, которые изредка участвовали в решении рабочих вопросов Марины С., конечно, её заказчик и руководитель. Выступают не заказчик, и не руководитель, они в роли арбитра и судьи. Сотрудница, якобы заинтересованная в результате проекта, начинает эмоционально, срываясь на истерику, громко говорить, что презентация проекта Марины С. провалится, если не показать цифры на Правлении, а цифр нет, Марина С. их не сделала. К реальности это не имеет никакого отношения, к делу тоже. Конечно, были и цифры, и комментарии к ним. Другой сотрудник, также необычайно складно поддерживает общую канву обвинений против Марины С. И "нет результатов", и "всё очень долго", и "Марина С. не понятно, чем занимается".
В чём метод? Неудобное время для сотрудника подбирается для совещания, приглашаются люди, не имеющие отношения к делу, идёт эмоциональное обвинение при всех, никто не склонен слушать аргументы. Сотрудник, которого собираются убрать, остаётся один. Никто его не поддерживает.
Что делает сотрудник, который понимает, что против него применяется метод "съесть лицо"?
Марина С. спокойно говорит о необходимости совместной работы и о том, что "цифры не являются её сильной стороной". Тогда арбитр заказчик проекта, топ-менеджер, Вице-президент Слизняков Р. начинает паниковать и срываться на матерные слова, дескать, "на **** всё это вообще надо, мы бы и сами давно это сделали". Тогда судья "босс боссов" подытоживает "передаём Ваш проект, Марина С., под Слизнякова Р., разговор окончен".
Что делать с эмоциями коллег на совещании. Никогда не срывайтесь или "срывайтесь" специально.
Например, спокойно согласитесь и скажите, что для исправления нужно столько-то времени и в помощь такие-то сотрудники, возможно, даже присутствующие.
Кроме того, обязательно пресекайте прямые оскорбления, тем более матом.
Скажите, например, так: "Когда на меня кричат, мне сложно что-либо обсуждать по бизнесу" или "Вы знаете, товарищ Слизняков Р., на меня родители никогда так не обзывались, муж не позволяет выражаться при мне, и вам я тоже не позволю! Держите, пожалуйста, себя в руках!"
Или выступите ярко в их стиле.
Когда начнётся эмоциональное давление и оскорбления, скажите: "Я здесь больше не останусь, идите вы куда подальше!" и уходите.
Что это даст?
Во-первых, никто не ожидает сопротивления, поэтому им понадобится время, чтобы снова управлять ситуацией.
Во-вторых, поставите их на место. Психологически измените расстановку сил. Пусть они теперь думают, что и как говорить.
В-третьих, если Вы уйдёте, Вы помещаете им осуществить их план. То, что задумано, им придётся делать позже. А значит, Вы выиграете время.
В чём цель? Цель: "загнобить" Марину С.
Как? Много обвинений и эмоций.
Подытожим методы на совещании против сотрудника:
1. Проведение мероприятия в такое время или таком месте, чтобы это создавало для Работника стрессовую ситуацию.
2. Выставление против Работника "группы агрессоров" – сотрудников, которые будут нападать на него и жёстко критиковать, даже если они не разбираются в вопросе и не соприкасаются с деятельностью Работника.
3. Использование унизительных ярлыков, например, "дурак", "тупой", "безграмотный", которые должны вызвать обиду, желание оправдаться и, в идеале, эмоциональную истерику или вспышку ярости.