Как выйти из порочного круга
Что делает время продуктивным?
Перечислим возможные действия: создание своих продуктов и направленный на них маркетинг; менеджмент проектов, приносящих деньги на сегодняшний день; масштабирование бизнеса; делегирование полномочий с целью зарабатывать больше, работая меньше.
Чем больше вы берете на себя технической работы, тем хуже будут идти дела. Так вы отнимаете у себя время как у стратега.
Самая большая проблема многих технарей – люди не могут выбраться из порочного круга и продолжают все делать сами. И даже если начинают строить бизнес, являются в нем ключевыми фигурами.
В таком случае, как только ты заболеешь, решишь отдохнуть или продать бизнес, у тебя ничего не получится.
К чему я веду? Есть такое понятие, как суперпродуктивное время, – это когда создаются целые системы, работающие с продуктами, маркетингом, масштабированием бизнеса, проектным управлением и т. д.
Лучше всего – запустить и отладить механизм, который будет работать самостоятельно и развяжет вам руки, освободит мозг для грандиозных планов. Возможный вариант – отдать ряд направлений на аутсорсинг.
Первое правило аутсорсинга
Являясь очень эффективным решением в определенных обстоятельствах, аутсорсинг часто несет с собой и проблемы. К сожалению, многие не знают, что делать с освободившимся продуктивным временем, и начинают занимать его всякой чушью типа серфинга в Интернете и т. п.
Меж тем решения, которые вы принимаете прямо сейчас, буквально каждую минуту, – например, как использовать следующие 15 минут – прямо влияют на количество получаемых денег. Поэтому, делая выбор в пользу присутствия на совещании или в "аське", просмотра сайтов и т. д., вы все дальше отодвигаете свою цель.
Если вы делаете что-то в режиме multi-tasking, как Цезарь, – одновременно проверяете почту, слушаете музыку, смотрите сайты и делаете отчет, – это первый признак, что такие дела можно аутсорсить.
В любом бизнесе всегда есть возможность что-то продать, а потом сделать это чужими руками за полцены. Rule of thumb, или первое правило аутсорсинга, гласит: если он приносит больше денег, чем за него заплачено, стоит его использовать.
Для правильного аутсорсинга нужно не только считать количество денег в час, которое вы экономите, но и общую сумму: сколько продали и сколько заплатили за продукт, сервис или услугу.
"Узкие" места
Если вы не уверены, как генерировать прибыль в вашем бизнесе, – это проблема не со знанием, навыками или умениями.
Это проблема leverage, то есть того, что вы неэффективно используете время, труд и ресурсы других людей. А еще проблема масштабирования, расстановки приоритетов и распределения сил.
Обычно масштабированию мешают: несистемный подход и "узкие" места.
У каждого бизнеса, компании, человека есть свои "узкие" места.
Можно сравнить это с человеческим телом: если, допустим, задача тела как системы – прожить максимально большой срок, а человек умирает в пятьдесят от разрыва сердца, значит, у него "узким" местом было сердце. И если человек будет заниматься физкультурой и улучшать работу печени, почек, рук, ног, глаз, а сердце все равно останется "узким" местом – в пятьдесят он умрет.
Точно так же и в бизнесе: если вы улучшаете не ваше "узкое" место, а что-то другое, хороших результатов не добьетесь.
Труба с переменным диаметром
Итак, чтобы резко увеличить продажи и получить быстрый результат, нужно сначала найти "узкое" место, а потом компенсировать его.
Но это не значит, что вы решите одну проблему и на этом остановитесь. На самом деле, убрав одно препятствие, вы перейдете к следующему.
Представьте себе трубу с переменным диаметром. Если вы возьмете самое узкое место и расширите его, узким местом станет другая точка. И нужно будет менять уже ее. Цель постоянно обновляется и двигается!
Для быстрого улучшения бизнеса нужно за несколько проходов найти самую "узкую" точку, отработать ее, улучшить, затем найти следующую, отработать, улучшить, потом найти следующую, отработать, улучшить… И так далее!
Это итерационный процесс, но он дает наибольшее количество положительных результатов в единицу времени.
В итоге ваш бизнес начинает расцветать, вместо того чтобы чахнуть в плошке неграмотной организации.
Три кита продаж
Мы продолжаем оптимизацию вашего бизнеса.
Давайте задумаемся, с чего все начинается?
Совершенно верно – с продаж.
А чтобы грамотно выстроить систему продаж, необходимы три составляющие:
✓ маркетинг (в общем смысле это реклама, пиар, привлечение трафика и т. д.);
✓ близкий к маркетингу lead generation – конкретные действия по привлечению человека, который скажет: "Да, мне эта тема интересна";
✓ сам процесс продаж, или lead conversion, – непосредственная работа с людьми, заинтересованными в ваших продуктах, и использование множества различных приемов реализации товара/услуги.
Итого: три части – marketing, lead generation, lead conversion.
Анатомия бизнеса
Вам необходимо определиться с источником продаваемого. Если вы перепродаете, то нужен отдел покупок, если производите сами – отдел, контролирующий отгрузку товара и его упаковку, проверку документов и контроль качества.
Как только клиент покупает ваш продукт, за него берется сервисный отдел, чтобы сопроводить покупку дальнейшим обслуживанием. Перечисленные системы по своему характеру являются внешними, так как их работа в большей мере направлена на рынок.
Но и без внутренних систем, естественно, не обойтись. Какие направления работы можно отнести к таковым?
Безусловно, это бухгалтерия, отдел по работе с государственными органами, IT-отдел, отдел по найму и работе с персоналом.
Все они в комплексе образуют эффективно работающий механизм, в котором одна шестеренка подстраховывает другую. Если зубья этих шестеренок не подогнаны друг к другу, ждите постоянных мини-кризисов, грозящих вылиться в макси-проблемы.
Чтобы такого не случилось, работа по направлениям должна подкрепляться и дублироваться аудитами, обращением к сторонним специалистам.
Лайнер должен долететь
Из таких профессионалов вполне можно создать отдельную структуру типа security (причем необязательно в физическом смысле).
Знаете, как в самолетах, – там работа любого датчика и элемента управления не то что дублируется, а подстраховывается по три, а то и по пять раз. То есть отказал датчик – включилась аварийная система и обеспечила работу второго такого же. Вышли из строя оба прибора? Включается третий! Благодаря этому самолет долетит до места назначения и благополучно приземлится.
Так же должна работать ваша security, чтобы несмотря ни на что в понедельник компания вновь приступила к работе и общению с клиентами.
Еще важная деталь: как пассажиры не подозревают о неполадках в приборах лайнера, так клиентам не должны быть видны малейшие признаки проблем, возникающих в компании. В Багдаде все спокойно!
Что касается взлета вашего "лайнера", то существует порядок выстраивания внешних и внутренних систем, и если вы начинаете бизнес один, обычно сначала выстраиваются продажи, затем логистика и финансы.
После этого наступает очередь внутренних процессов.
Две ветви, или Учите ноты
Дерево каждого бизнеса имеет два больших ответвления, от которых отходят более мелкие отростки и приносят цветы и плоды в виде денег. Первое – это системы или процессы. Второе – проекты.
Как мы понимаем слово "процесс"? Если выражаться просто, процесс – это то, что повторяется, стабильное, периодическое действие.
Проект же носит разовый, уникальный характер. У него есть цель, начало и конец. И его львиная доля воплощается другими людьми.
Важно помнить, что на каждый проект отводится ограниченное количество ресурсов.
К сожалению, не все принимают это во внимание, и в итоге их бизнес плохо работает. А нужно всего лишь уяснить несколько правил оптимизации процессов и продвижения проектов.
Возьмем, например, такую известную компанию, как Microsoft. У них на сегодняшний день около 10 % всех сотрудников (больше 5000 человек) являются проджект-менеджерами.
В 1980-х годах у компании была проблема с тем, чтобы связать инжиниринг, development, написание программ, техническую часть с маркетингом, а получившееся – с бизнес-частью. Все потому, что три отдела плохо между собой ладили.
До сих пор во многих организациях эти департаменты находятся на разных этажах или даже в разных зданиях, что усугубляет внутренние помехи развития.
Как поступили в Microsoft? На мой взгляд, сделали очень умный шаг: они ввели новую позицию – продакт-менеджер, или программ-менеджер, или проджект-менеджер. Этот сотрудник – один – стал ответственным за конкретный продукт как с технической стороны, со стороны продвижения на рынке, так и со стороны продаж.
То есть бизнес-юнит полностью лег на его плечи. На мой взгляд, не будь в компании в свое время правильно настроен проджект-менеджмент, мы бы сегодня не видели на рынке IT-индустрии эту империю.
Причина всех проблем в бизнесе – то, что люди пытаются управлять проектами, не умея этого делать. Поэтому я всем рекомендую пройти хотя бы краткий курс проектного менеджмента, управления ресурсами, чарт, гант-чарты и т. д. Это семь нот, без которых не напишешь симфонии бизнеса.
Снежный ком
В контексте оптимизации бизнеса мы уже говорили о разной продуктивности времени. Мегапродуктивное время делится на две категории:
✓ первая – когда вы создаете системы и помещаете в их рамки все процессы. То есть время тратится на процессный менеджмент;
✓ вторая – когда время тратится на проектный менеджмент.
Коснемся деталей. Почему бизнес часто идет вкривь и вкось?
Типичный пример: у вас есть три проекта, которые вы пытаетесь параллельно поднять и вывести на рынок. У многих, кстати, таких одновременных проектов может быть и тридцать. Но остановимся на этой цифре.
Каждый проект занимает три недели.
Если рисовать блок-схему, проект А занимает три недели, потом проект B – столько же и наконец проект C. Обычно, если их делать по порядку, через три недели проект А будет запущен и вы начнете получать с него деньги; через шесть недель запустится и принесет прибыль проект B. А через девять вы получаете деньги уже со всех трех проектов.
К сожалению, у многих начинающих проджект-менеджеров все иначе. Они пытаются окунуться с головой во все проекты одновременно, не расставив приоритеты. В итоге начинают переключаться с одного на другое и при каждом переключении теряют уйму времени, а заодно – инерцию.
Ведь если столкнуть снежный комок с горы и не отвлекаться, то по инерции он превратится в огромный ком. Так и вы можете завершить проект.
У множества бизнесменов, и у меня в том числе, есть проекты, сделанные на 90 %, но незавершенные. Причина – погоня за новым. Как только появляется свежая интересная идея, все внимание и энергию мы обращаем на нее, бросив начатое. Появляются такие мысли: "Пока горячо, надо хвататься, а остальное запущено, так что подождет…"
Незакрытые предыдущие проекты – снежные комья, которые катятся на вас, с каждым оборотом набирая новые слои проблем. Попытки решать все по принципу multi-tasking приводят многие компании к серьезным трудностям с продажами и финансами.
Тренировка "нет"
Опытные проджект-менеджеры знают, что добавление каждой новой составляющей в бизнес отодвигает все другие. Выход из ситуации в том, чтобы натренировать в себе "нет".
Как это понимать? Вы должны научиться говорить "нет" новым идеям и проектам – до тех пор, пока не закроете старые.
Если пойти на отрицание сложно, потому что свежие решения действительно классные, интересные, во многих случаях работает перенесение дела на другой срок: "Ребята, идея классная. К ней я обязательно вернусь через месяц, потому что ближайшие тридцать дней у меня четко распланированы и сейчас я доделываю то, чему ранее сказал "да"".
Направление энергии и ресурсов на достижение какой-то одной цели гораздо продуктивнее и эффективнее, чем работа по принципу multi-tasking. Говорят, капля камень точит. Когда это получится быстрее – когда бьет одна мощная струя или на булыжник потихоньку льют из лейки в пятьсот отверстий? Так и здесь.
Я не отрицаю multi-tasking, но учтите, что обычно он работает на тактику, а не на стратегию.
Если в вашем инфобизнесе development построен так: "Я посижу минут пятнадцать над этим, завтра еще минут пятнадцать, а послезавтра…" – он никогда не взлетит у вас на нужную высоту, чтобы можно было свободно рассекать облака и грозовые тучи рынка.
Я не говорю, что все надо делать последовательно. Так поступать следует только со стратегическими вещами!
Стратегия войны, тактика боя
Чем отличаются тактические проекты от стратегических?
Проджект-менеджмент и процесс-менеджмент не стоят выеденного яйца, если нет четкой цели. Когда проект двигает вас на шаг вперед к выполнению задуманной миссии, он является стратегическим. Если шаг очень маленький, значит, это тактика.
Еще говорят так: стратегия – для войны, тактика – для одного боя. И это совершенно верно.
Стратегия – это то, что мы делаем для достижения цели, а тактика – как мы это делаем.
Цель должна постоянно незримо висеть за плечом, тогда можно просчитывать каждый шаг, измерять соотношение ресурсов и т. п.
Впрочем, о метриках мы поговорим чуть позже. А пока вступайте в бой и завоевывайте деньги!
Оптимизация вашего бизнеса: начинаем с продаж
Продолжим беседу про оптимизацию продаж. Как мы ищем "болевую точку", с которой стоит начинать оптимизацию?
Существует эффективная методика, которую можно разбить на несколько ступеней.
Первая ступень – так называемый process mapping, когда вы берете все свои бизнес-процессы и переносите их на бумагу либо в файл в виде схемы.
Вторая ступень – пошаговое рассмотрение каждого процесса.
Третья ступень – непосредственно оптимизация.
Карта вашего бизнеса
Невозможно оптимизировать бизнес, если бизнес-процессы не изложены на бумаге. На мой взгляд, за последние 20 000 лет ничего лучше ручки и бумаги человечество не придумало.
Process mapping позволяет увидеть множество проблем и "узких" мест в работе.
Глядя на схему, вы четко представляете, какие ее части нуждаются в оптимизации, и можете выступить инженером своего бизнеса: на бумаге же или в файле что-то поменять местами, скомпоновать и т. д. – чтобы затем встроить обновленные процессы обратно в бизнес.
Такая имплементация оптимизированных процессов обратно в ваших людей приведет к значительному улучшению результатов их работы.
Порочный круг?
Мы уже говорили, что количество "узких" мест не сокращается: только устранили одно, как обнаружили другое. От этого и впрямь может кругом пойти голова. Настоящий порочный круг!
На третьей или четвертой итерации, чтобы починить новое "узкое" место, иногда приходится переделывать то, что только что сделали.
Если вы два шага назад имплементировали нововведения и они стали причиной нового "узкого" места, вам приходится либо переделывать, либо отыгрывать все обратно и искать вариант для устранения двух "узких" мест одновременно.
Предупреждаю: с этим вы будете сталкиваться часто.
Зимой и летом другим цветом
Чтобы понять и выстроить схему процесса, кроме его начала и конца, нужны смысловые элементы.
Первый – действие (обычно обозначается квадратиком); второй – решение (обозначение – ромб), от него идут лучи "да" или "нет" или "решение 1", "решение 2", "решение 3". Наконец, третий элемент – передача задачи из одних рук в другие, которая обозначается линией другого цвета, когда процесс изображен схематично.
Зачем нужно выделять другим цветом? Нередко "узкое" место находится в тех отрезках работы, которые по очереди выполняют несколько людей, то есть они передаются из рук в руки.
Карта процесса – это его блок-схема. Итак, прямоугольником обозначается действие, ромбом – принятие решения, у каждого процесса есть начало и конец, линией другого цвета обозначается передача работы другому человеку.
Слепок вашего бизнеса
Блок-схема – очень удобный, практический и универсальный инструмент. Ее построение – отличный способ передать кому-то собственные замыслы, наглядно показать свою или чужую модель. Это может пригодиться при проведении тренингов. Кроме того, она очень полезна в работе с кадрами.
Иногда ключевой сотрудник начинает проявлять излишнюю активность, пытается на вас влиять. Уволить его боязно, не так ли? Ценный кадр и все такое! На самом деле лучше составить блок-схему его компетенций и их реализации. Так вы получите слепок его работы, с помощью которого уже будет достаточно просто обучить нового сотрудника.
Если вы один ведете бизнес, то в блок-схеме во всех, допустим, 150 квадратиках будет стоять ваша фамилия. Если работают пять человек, соответственно, вы впишете в блок-схему их с указанием должностей.
Когда все процессы зафиксированы и описаны таким образом, да еще соптимизированы и встроены в практику, если какой-то сотрудник уходит, вам остается сделать выбор – давать освободившиеся позиции из слепка новичку или разбить их поровну на других. Ведь все прописано, сказано, как и что делать.
На взлет
Все перечисленное – действительно титаническая работа. Но волшебных таблеток, которые сегодня съел, а завтра проснулся богатым и знаменитым, не бывает. Перестроить бизнес так, чтобы он заработал правильно, вдохнуть в него полноценную жизнь – все можно сделать с помощью итераций.
Именно это, кстати, отличает большой бизнес от малого. Впрочем, еще Питер Друкер несколько лет назад говорил, что "большой бизнес – тот же малый, который сделал многое правильно".
Если представить бизнес как аппарат, в который поступают ресурсы, а выходит прибыль, ваша задача – оптимизировать его внутренние процессы. Исследуя любой механизм, нужно двигаться шаг за шагом, от шестеренки к шестеренке.
В вашем случае эти шестеренки – маркетинг (тот, который делает lead generation), процент закрытия продаж, сервис, производство (если продаете не свой продукт). Просматривая свой бизнес детально, найти "узкое" место несложно.