Пермяка Юрия Беликова я заочно знал как журналиста и поэта. Хорошо знаком с М. Мусихиным, А. Кузяевым и А. Королевым… Но как мы все оказались в одной упаковке с судаками и стволами сосен, вспомнить не мог. Уже собрался звонить Толе, как до меня дошло: да это же выездное заседание землячества в Перми, когда я не выдержал темпа, предложенного А. Леоновым и В. Савиных, и понял, что меня "не возьмут в космонавты".
Позднее это стихотворение было вывешено в Интернете, и еще двое-трое коллег поддевали меня в качестве персонажа современной российской поэзии. Чувствую, что скоро я уподоблюсь герою раннего чеховского рассказа, который гордился тем, что о нем напечатали в газете как о жертве дорожного происшествия.
Спорные истины
Возможно, узкие специалисты, филологи и философы, с этим не согласятся, но в моем восприятии понятия "истина" и "заповедь" иногда настолько сближаются, что я их почти не различаю. В свое оправдание приведу не очень веский, но аргумент. Буддизм призывает следовать "Святой истине о пути к упразднению страданий", христианство – десяти библейским заповедям. По науке, истина – это стрелка компаса при принятии решения. Направление, которое она показывает, – единственно верное. Да вот беда: постулат о том, что истина бесспорна, давным-давно опровергнут. Наиболее аргументированно это присутствует в анекдоте:
Когда вы говорите, что ваша жена – лучшая в мире, а друзья охотно с вами соглашаются, – это спорная истина.
В теории достижения успеха накопилось довольно много так называемых аксиом, которые суровой практикой не подтверждаются. Часто общепризнанная истина на проверку либо оказывается легендой, мифом, либо срабатывает через раз, превращаясь в спорную.
Для того, кто ловит удачу, совсем не вредно знать хотя бы о некоторых "погодных условиях", в которых показаниям этого ненадежного прибора следует верить с осторожностью, а то и вообще убирать его с глаз долой.
Но даже самому прагматичному ловцу удачи не плохо бы понимать, какие истины, заповеди лучше не переступать… Хотя бы для того, чтобы оставаться ЧЕЛОВЕКОМ.
Не место красит человека, а человек красит место.
Что человек красит место, спору нет. Но согласиться с утверждением, что место не красит человека, не могу.
Прежде всего, на "высоком кресле" человек на виду. И наоборот: даже харизматические фигуры, покинув стоящее на всеобщем обозрении кресло, уходят в глубокую тень, в которую подсветка телевизионных камер скупыми порциями проникает лишь на юбилейные даты. Тогда на минутку их современники вспоминают о Гайдаре и Касьянове, Хасбулатове и Руцком, Шандыбине и Марычеве. А их не столь яркие коллеги вообще уходят за горизонт.
Чем выше "кресло", тем больше меркантильные возможности сидельца. С изменением должности и положения эти возможности меняются. Человек пересел в кресло пониже – и на свою традиционную маленькую просьбу вместо привычного: "нет проблем!" вы слышите: "извини, старик, но это не мое".
Если честно: останется его образ в ваших глазах таким же "красным"?
Или слегка "побледнеет"?
Будь милосерден к поверженным, или "Милость к падшим призывал"
Этой гуманной истины я придерживался довольно долго: сначала в спорте, потом на заводе. Когда руководство Пермского университета уговаривало меня возглавить "провальную" кафедру учета и финансов, оно выражало готовность "освободить" кафедру от моего предшественника А. Г. Луненкова. Я поговорил с Александром Григорьевичем, спросил, как он видит свое новое место на кафедре. Он ответил, что видит себя доцентом, "и не более", и что я могу рассчитывать на него, как на союзника неизбежных нововведений.
Так все и получилось, гуманизм оказался оправданным.
Об этом я вспомнил через восемь лет, когда теперь уже руководство обкома КПСС направило меня поднимать "отстающий колхоз" – Пермский отдел Института экономики УрО АН СССР. Несколько сотрудников, которые достались мне "по наследству", не были профильными специалистами. Кандидаты наук Ю. Вешкуров и Ф. Томилов ранее занимали довольно видные руководящие посты, но не удержались на них, а от черновой научной работы отвыкли.
Так как я пришел в отдел не по своей воле, руководством обкома мне был дан карт-бланш на решение кадровых проблем. Заведующий отделом обкома Н. Трофимов, курирующий мою новую "фирму", предложил "профилактировать возможные конфликты" и трудоустроить "поверженных" в другом месте. Помня заповедь о милосердии, призыв А. С. Пушкина и "happy end" с А. Луненковым, я поблагодарил и отказался. И был наказан сполна. "Бывшие" забыли о прежних разногласиях и объединились в очень грамотном саботаже учиненной мной перестройки в отдельно взятом научном учреждении. На их укрощение я потратил не менее года по времени и не поддающийся учету объем нервных клеток.
Придя через три года "во власть", несмотря на остаточные проявления гнилой интеллигентности, больше подобных ошибок я себе не позволял. И другим не советую.
Эффективность и необходимость делегирования полномочий
Делегированием называют передачу вышестоящим (руководителем) задания, проекта или функций для выполнения одному или нескольким нижестоящим (его подчиненным). О важности такого распределения управленческого труда красноречиво говорит название книги известного специалиста по менеджменту Керка Ректора: "Делегировать или умереть".
В западном фольклоре имеется доходчивое подтверждение этой истины.
Два руководителя между собой:
– Коллега, как вы думаете, секс – это работа или развлечение?
– Думаю, что развлечение… Была бы работа – давно бы делегировали.
Однако, когда анализируешь российскую практику исполнения этой истины в политике и бизнесе, то приходится констатировать, что она так же слабо приживается на нашей земле, как кукуруза в незабвенные хрущевские времена.
О причинах бурного произрастания у "них" и хилости у "нас" делегирования полномочий у меня имеется пара версий.
Относительно объективная версия.
Когда перепоручают только (!) работу – это не делегирование, а поручение, нагрузка. Но когда в этом "лоте", кроме работы и ответственности за ее выполнение, присутствуют еще и соответствующие полномочия и ресурсы, то это уже делегирование.
Становление наших нынешних топ-менеджеров пришлось на лихие девяностые годы. Их зарубежные коллеги становились "топами" в атмосфере приоритетности глаголов типа "структурировать", "выйти" (на IPO), "увеличить" (пакет акций), "демпинговать". Для наших более актуальными были глаголы "обналичить", "принести" (что-то, кому-то), "заказать", "кинуть"… Чтобы победить, соответствующие действия приходилось или совершать самому, или уметь противостоять им. У большинства людей, выдержавших эту суровую и затяжную экзаменационную сессию, в плоть и кровь вошло недоверие ко всем и ко всему. Отсюда готовность делегировать лишь те полномочия, при исполнении которых минимизируются риски личного характера. Поделиться заботами по реструктуризации задолженностей, выбиванию лицензии, ребрендингу наш "топ" готов. Но контроль за финансовыми потоками – извините!
Вторая версия сугубо субъективная, которая распространяется не только на наших питомцев бандитского капитализма, но и на изнеженных выпускников Принстона. Степень делегирования полномочий во многом определяется менталитетом, характером конкретного человека.
Среди успешных людей немало тех, кто предпочитает в своем "хозяйстве" контролировать абсолютно все: от миллиардных инвестиций до программы и репертуара корпоративного праздника. Это тот случай, когда выполнение определенных полномочий не делегируется, а поручается под зорким оком шефа.
По отзывам моих знакомых, типичным представителем этой категории является миллиардер Олег Дерипаска. Из руководителей подобного "калибра", которых я знаю лично, к такому стилю тяготеет вице-президент ЛУКОЙЛа и собственник Пермской финансово-промышленной группы Андрей Кузяев.
По своей надежности этот стиль вне конкуренции, но он обладает "всего-навсего" одним недостатком: даже у талантливых трудоголиков в сутках те же 24 часа. О том, что именно этого стиля управления придерживается тот или иной руководитель, можно обнаружить даже внешне: начиная от его приемной и дальше сверху донизу. Трещит по швам график рабочего дня, долго лежат неподписанные документы, в воздухе витает повышенная нервозность…
И при этом они добиваются успеха?
Да! За счет других качеств (грамотности и интуиции, воле и обаянию, работоспособности…), которые перекрывают недостатки "делегирования". Не благодаря сложившейся системе, а вопреки ей.
Меньшую, но не малую часть успешных топ-менеджеров составляют люди с демократическим менталитетом. Наставлениям Керка Ректора и его научных коллег они следуют, не начитавшись книг, а по зову души и… трезвого расчета. "Демократы" действительно делегируют значительную часть своих полномочий "нижестоящим", сосредотачивая свои усилия на приоритетных, с их точки зрения, направлениях работы. Из этого совсем не следует, что они "белые и пушистые" и их легко "обвести вокруг пальца".
Из тех лидеров менеджмента, которых я знаю поближе, такому стилю работы следовал в бизнесе и продолжает следовать в ранге федерального министра Юрий Трутнев.
При наличии нескольких вариантов решения какой-то задачи я всегда пытаюсь сравнить их по всем известным мне параметрам, чтобы в конце концов "ткнуть пальцем" в лучший из них. В данном случае, сравнивая два стиля делегирования полномочий, такой определенности позволить себе не могу.
"Единоначальники" иногда называют "демократов" белоручками или даже лентяями. Со стороны "демократов" я встречных обвинений не встречал. Хотя сочувствие по поводу, что "Сережа шизанулся на мелочевке", слышать приходилось.
Видимо, в соревновании этих двух подходов наиболее справедлив равный счет:
– в первых строчках лидеров политики и бизнеса присутствуют представители обеих команд;
– и у тех, и у других случались громкие "разводы с битьем посуды" с некогда самыми закадычными и надежными "младшими братьями".
Тем более это характерно для "случайных связей". Так получилось у Горбачева с Янаевым, у Ельцина с Руцким. Не будем здесь разбираться, кто из каждой пары первым нарушил "супружеский долг". Очевидно одно: пусть в разной степени, но в конфликте были виноваты обе стороны.
И все же лично мне импонирует второй, "демократический" вариант.
Я всегда старался найти сильных заместителей, помощников, делегировал им серьезные полномочия. Эта политика была отнюдь не бескорыстной: способный человек приносит много пользы не только делу и себе. Солидная часть этого "прибавочного продукта" перепадает и на долю его руководителя. Что касается опасности того, что тебя подведут, "подсидят", то "слабаки" к этому предрасположены больше. Наличие сильного заместителя к тому же заставляет его руководителя постоянно быть "в тонусе", как минимум, не уступать ему по уровню. А это полезно для здоровья.
Когда я заведовал кафедрой, одним из тех, кому я делегировал свои полномочия, были доценты Андрей Климов, ныне заместитель председателя международного комитета Госдумы, и Галина Новикова, возглавляющая сегодня известную аудиторскую фирму.
В ЗС в этом качестве выступал мой заместитель Николай Девяткин.
Мы с ним избирались на посты председателя и заместителя председателя ЗС в одной "связке", о чем с первого до последнего дня нашей четырехлетней совместной работы я никогда не забывал. Проявлялось это в том, что, четко разграничив наши задачи и полномочия, я предоставил ему полную самостоятельность в сфере его компетенции. И он ни разу меня не подвел. Не знаю, что он думает об этом, но мне представляется, что наш тандем был наиболее гармоничным. Ключевым словом нашей совместной деятельности было "доверие". В парламентской практике очень редко спикер передает функцию ведения заседания своему заместителю. Только в случае крайней необходимости. Я сделал это правилом.
Я почти на 100 процентов доверил ему работу с аппаратом ЗС, такие ответственные проекты, как организация визита патриарха в Пермскую область, законодательное обеспечение и организацию взаимодействия с главами местного самоуправления…
Руководители, особенно высокого ранга, как правило, люди с амбициями. И среди них существует не так уж тонкая "прослойка", представители которой внимание и доверие со стороны партнера воспринимают как его слабость, как шанс перетащить одеяло на себя.
Ни разу ничего подобного Девяткин даже не попытался сделать. Хотя возможностей для этого было предостаточно. Особенно, когда меня избрали председателем комитета в Совете Федерации и я был вынужден много времени проводить за пределами области.
Нам обоим хватило ума понять, что вместе у нас все получится лучше, чем по отдельности…
С удовольствием фиксирую, что и сегодня Николай Андреевич "рулит" ЗС Пермского края.
Три раза плюю через плечо, но примеры того, что человек, которому я делегировал свои полномочия, меня предал или подвел, в моей биографии отсутствуют.
Если копнуть глубже, то оказывается, что разница между понятиями "делегировать" и "поделить" невооруженным глазом почти не улавливается. Поэтому проблемы и противоречия системы деловых взаимоотношений партнеров (в политике и, особенно, бизнесе) подобны тем, что существуют между руководителем и его заместителями.
В начале 1990-х я был не просто удивлен, но поражен, когда мне рассказали, что Г. Баршевский "кинул" своего партнера по бизнесу Ю. Гантмана. Оба были когда-то аспирантами нашей кафедры экономической кибернетики, были не просто коллегами – друзьями. Казалось бы, это должно гарантировать прочность их партнерских отношений. Ан, нет! Проверки на справедливость раздела "совместно нажитого имущества" Григорий не выдержал.
Спустя 15 лет другие "внутренние напряжения" на глазах у всего делового мира раскололи казавшийся монолитным блок "Потанин – Прохоров".
Объективности ради не могу не привести примеры многолетних деловых альянсов, замешанных на старых добрых отношениях и порядочности. Из тех, кого знаю лично, это пермяки Ю. Антонов и А. Долотов ("Инкар"); триумвират Ю. Гантман, Г. Кремер, В. Сюткин; шестерка собственников "Новомета", воспитанников академика В. Анциферова. Из списка миллиардеров много лет не претерпевает изменений состав команды "Альфы": Михаил Фридман, Герман Хан, Алексей Кузьмичев, Петр Авен…
Что касается политики, то наличия в ней примеров удачного и длительного альянса РАВНЫХ что-то не припомню.
Не верь, не бойся, не проси
Применительно к экстремальным условиям эти три "зековские" заповеди еще никто не опроверг. Попытки интегрировать их в повседневную, тоже достаточно суровую, но все же нормальную жизнь у меня вызывают отторжение.
"Не бойся" (угроз)… Это далеко не каждому по плечу, но отчетливое присутствие собственного достоинства вызывает только уважение, его отсутствие – жалость, а то и презрение.
"Не верь" (никому). Позволивший себя обмануть, оказавшийся "лохом" – это, по сути дела, характеристика проигравшего, упустившего успех. Что вроде бы недопустимо для человека, который пустился вдогонку за удачей. Вопрос: какой ценой достигается решение задачи "не подставиться"? Если для ее решения я должен превратиться в постоянно действующего контрразведчика, в каждой обаятельной женщине видеть Мату Хари, а в приятном собеседнике – вербовщика спецслужб, то это не по мне. Дешевле пару раз "лопухнуться", чем пополнить собой ряды параноиков.
"Не проси". Эта заповедь "в миру", а не на зоне является наиболее спорной.
С одной стороны, в качестве просителя ты попадаешь в зависимость, можешь показаться нескромным. А с другой – далеко не до каждого руководителя доходит, что его подчиненный уже перерос занимаемую должность и его нужно двигать выше или хотя бы по горизонтали. И нет того, кто об этом должен намекнуть.
То же самое и в бизнесе: у меня появились проблемы, которые мой партнер может устранить "одной левой", но с высоты своего положения этих "заморочек" он даже не замечает. Остается одно: попросить.
Короче, к нарушению этой истины я даже с позиции того, у кого просят, отношусь с одобрением. Если вовремя не уловил, что необходима твоя помощь (очень часто ее результат оказывается полезен не только просителю, но и тебе), – спасибо за подсказку. В соответствии с этой формулой я принимал участие в судьбе Александра Деркача, Виктора Плотникова, Валерия Сергеева, Геннадия Тушнолобова, Белана Хамчиева и многих других… И ни разу не пожалел о сделанном.
Если параметры просьбы завышены – объясним. В этом случае обида со стороны просителя не исключена, но это все равно лучше, чем видимые всем твои близорукость и равнодушие…
В ППИ моим коллегой по кафедре был бывший военный летчик Василий Бардин. От него я впервые услышал армейский вариант заповеди "не проси". В его редакции она выглядела так: "Ни на что не напрашивайся, ни от чего не отказывайся".
Я сказал своему коллеге, что предлагаемая линия поведения выглядит довольно ущербной, что ее вполне можно воспринять в виде: "Хорошего не проси, от дерьма не отказывайся".
Он парировал мой выпад версией, в соответствии с которой в этой истине заложена вера настоящих военных в мудрость отцов-командиров.
Как ни странно, но, при моей активной жизненной позиции последующая биография в основном соответствовала этой пассивной заповеди. Я не напрашивался и сразу (или не сразу) соглашался возглавить кафедру учета и финансов, перейти в систему АН СССР, в облисполком, в министерство… И при всем этом пожаловаться на судьбу никак не могу.
Может быть, "отцы-командиры" действительно мудры? Или мне повезло с такими?