Понимая, что эту книгу в руках держит администратор или доктор, я хотел бы сказать, что от администратора зависит очень многое, я бы сказал 50 % успеха. Я постоянно говорю, что без хорошего администратора квалифицированных докторов клиент просто-напросто не увидит.
Важно, чтобы все сотрудники осознавали, что уровень обслуживания у них хромает, ведь если это осознает кто-то один, результата достичь практически невозможно. Я иногда работаю с персоналом, который приходит ко мне на семинар, и даже не понимает, чем мы тут будем заниматься. И когда ты говоришь, что мы будем рассматривать вопросы сервиса, то они удивленно спрашивают: а что, на нас кто-то жалуется? У нас все хорошо. И тут ты им говоришь, что стену надо строить до нападения, а не во время. На что тебе аудитория перечит, мол начнут жаловаться, тогда будем исправлять. Это наш менталитет, отсутствие заранее подготовленного персонала. И часто происходит следующее: программа возврата ушедших клиентов оказывается в несколько раз дороже, чем тренинги по сервису. Я уже молчу о потере репутации и негативных отзывах.
Внедрение будет тогда, когда весь персонал будет готов принимать новую информацию, либо придерживаться старых правил. Часто встречаю очень добротно прописанные стандарты качества обслуживания, но, мало того, что их не знают сотрудники, так и еще никто их не выполняет. А у вас как?
Работа командой – командная медицина
"Мы – одна большая команда!" – часто слышу такую фразу на встречах с руководителями или собственниками медицинского бизнеса. Но так ли это? Ведь зачастую руководитель видит одну картину, а на самом деле она совсем другая. Со стороны кажется, что вы одна команда, и работаете сплоченным коллективом. А по факту я задаю всего один вопрос собственнику, который произносит подобные фразы: что вы делаете для создания и сплочения коллектива?
Ответы бывают самые разнообразные, и я о них умолчу. Но только около 10 % говорит, что проводит тренинги и семинары. Остальные либо говорят о новогодних корпоративах, либо о том, что настоящие профи не нуждаются в тим-билдинге, мол они и так могут.
У меня будет одна просьба: задуматься над тем, что вы делаете для создания команды перед тем, как требовать что-то от своих сотрудников. Это обращение скорее к директорам медицинских учреждений, и если вы администратор или сотрудник, то просьба показать это своему боссу.
Да, он умный и все знает. Но перед тем, как что-то просить, надо дать.
А если в медицинском центре нет команды, то ни о каком сервисе и качественном обслуживании не может быть и речи. Все сотрудники должны быть одним большим механизмом, который работает без сбоев.
Пациент записан по острой боли
Я хотел бы уделить этому вопросу отдельный абзац. Ведь часто бывают комические случаи, просто какой-то черный юмор, когда пациент с острой болью приходит в клинику, а ему начинают улыбаться и пытаются угодить. Придерживаясь прописанных правил. Вместо максимально быстрой помощи. Поверьте, и такое бывает.
В стандартах вашего учреждения обязательно должно быть прописано, что должен делать администратор в случае такой ситуации. Во времена моей работы преподавателем в школе администраторов мы часто рассматривали случаи, когда в клинику прибегают люди с острыми болями, причем очень часто подобные варианты бывают в стоматологических клиниках, в которые приходят… с болью в груди. Произнося при этом самые нелюбимые слова всех докторов: вы мне поможете, ведь вы же доктор! Неважно, что стоматолог, а боль – в груди…
Бывает, пациенты действительно приходят с острой болью. Сам по себе знаю, как улыбающийся администратор реально раздражает, когда тебе действительно очень больно. Вместо эмоций, направленных и демонстрирующих сочувствие он (она) встает и улыбается. Я понимаю, что именно улыбка у нее прописана в стандартах. А второй вопрос – это скорость реакции на подобные ситуации и владение правилами оказания первой доврачебной помощи.
Ведь администратор, который находится на рецепции, не всегда имеет медицинское образование. А потерявший от болевого шока сознание клиент об этом точно не знает, и чтобы не лечь рядом, важно пройти курсы оказания первой помощи, прописать алгоритм действий в такой ситуации.
Единое видение качественного сервиса
Важным аспектом предоставления качественного сервиса является единое видение этого сервиса, понимание всеми сотрудниками учреждения этапов предоставления качественного обслуживания. Я часто читаю американскую литературу по сервису, и мне кажется, что либо авторы тех книг лукавят, либо в других странах (речь идет об Америке и Европе) – просто другой мир. Те примеры, которые они приводят иногда, просто фантастические. Не буду преуменьшать наш сервис в некоторых медицинских учреждениях. Но зачастую у нас сервис упирается в личность человека. То есть, если доктор сам по себе приятный и воспитанный человек, то его работа и отношение к клиенту будет подобным. Если же наоборот – продолжать не буду. И получается, что руководитель прописывает стандарты, обучает сотрудников, а тут – бац, и не получилось. Ведь видение у всех разное… Кто-то из сотрудников, докторов, думает, что если он имеет высшее образование, то теперь ему все можно делать. А самое страшное, когда часть персонала застала еще советские времена, сидела в сумасшедших очередях и теперь, работая на позициях в регистраторе (в государственном медучреждении), считают что ничего страшного, если пациенты подождут: "ведь я ждала, и ничего, не умерла". Вот и все. И все семинары и лекции прошли впустую. А еще страшнее, когда сотрудник соглашается, что действительно надо делать и думать вот так и так, а когда выходит на работу, продолжает делать так, как делал ранее. Спросите, что же делать? А что, если я скажу вам, что не все сотрудники могут работать в сфере обслуживания. Даже если у них есть высшее образование. Вследствие личностных особенностей и воспитания. А когда речь идет об администраторе медицинского учреждения, то вопрос коммуникативных навыков выходит на первое место. Поэтому – либо вы принимаете единые правила работы с клиентами, полностью с ними соглашаетесь, а еще лучше, если вы принимаете участие в их создании и далее беспрекословно выполняете, либо идете искать новую работу. На работе не может быть собственного мнения о процессах обслуживания. Единственное, что вы можете сделать, это оказать сервис еще выше и лучше, чем тот, что предполагается в клинике. Но на словах это сделать легче, чем в жизни.
Директор – пример для подражания в плане сервиса
О примере для подражания = сотрудники – копия директора:((
Очень редко сотрудники могут быть разными: культура – она либо присутствует, либо нет, третьего не дано. Хотя некоторые администраторы думают по-другому. То же самое касается директора. Когда я говорю о копии, часто вспоминаю о своем сыне. Ведь детки просто копируют своих родителей. Либо соседей, если родители не уделяют им достаточно времени. Возвращаясь к медицинскому учреждению, отмечу: важно всегда помнить, что у сотрудников должен быть пример для подражания. Некий "папа" или "мама", которую можно копировать и не переживать, что они (сотрудники) копируют с ошибками. Мы – это плод нашего воспитания и самообучения. Помните, что вместо вас никто не станет улыбаться и приветствовать ваших клиентов.
Если ваш непосредственный руководитель может себе позволить лишнего, то с большой вероятностью вы со временем будете перенимать эти не очень хорошие черты его работы. А так как вы будете постоянно находится с ним на работе, у вас не будет возможности сравнить с другими – правильно ли вы живете.
Я на своих тренингах часто спрашиваю, а бывают ли участники, сидящие в зале, у своих конкурентов? И знаете, что они мне отвечают? Нет. Они у конкурентов не бывают. Что им у них делать? Представляете? Как можно работать в конкурентном бизнесе и не посещать своих конкурентов? А может, у них лучше? Может, они постоянно совершенствуют свои навыки работы с клиентом? Поэтому я рекомендую вам, уважаемый читатель, обязательно посетить конкурентов и заодно открыть себе глаза. Иногда стоит задуматься, а правильно ли я работаю? А вашим директорам прошу вручить эту книгу, чтобы они тоже прочитали этот абзац.
"Для менеджера важно не то, что происходит в его присутствии, а то, что происходит в его отсутствие.
Неизвестный автор"
Если мы говорим об обслуживании клиентов, то важно понимать, насколько искренне вы это делаете? Бывает такое: начальник на работе, и все бегают, что-то делают и улыбаются. Как только патрон за двери, все сразу расслабились и сидят в телефоне, а клиентов уже не замечают. И когда клиенты начинают жаловаться руководителю, что мол ваши администраторы нас плохо обслуживают и все такое. Он с недоумением маленького ребенка смотрит с широко раскрытыми глазами и не может понять, ведь при нем все прекрасно работает и скорее всего это недовольные клиенты наговаривают. Бывает, что и наговаривают. Но сразу вспоминается анекдот о президенте и пробках: когда у президента спросили, мол вы видели, какие в городе пробки? На что он ответил, что когда он едет, дороги пустые и он очень быстро может доехать. Ну ведь у него кортеж, и пробки происходят именно из-за него. Поэтому помните, что отсутствие руководителя на предприятии – не повод расслабляться. Отдыхать нужно дома, а на работе – работать. Хотя я надеюсь, что работа администратором для вас – в удовольствие. На мои вопросы к действующим администраторам, что вам нравится в вашей работе, мне часто отвечают: я хочу быть полезной людям и люблю общение. А у вас как?
Необходимо соблюдать вечную молодость
Довольно часто замечаю работу некоторых клиник, открытие которых произошло лет 10 назад. И знаете, что самое неприятное? Что ты сразу замечаешь это. Ты видишь эту былую свежесть, и это не совсем приятно. Наблюдая за периодами жизни предприятия, я понимаю, что после первых двух лет работы предприятия начинают угасать. Форму сотрудникам уже не выдают так часто, ремонт (косметический) делают из-под палки. Вследствие такой ситуации сотрудники тоже начинают себя вести как "старые стены": типа, а что вы от нас хотите, у нас тут руководство себя плохо ведет и не хочет заниматься ничем, а я тут ничего не решаю. Как я говорил ранее, либо вы работаете качественно и результативно, либо не работаете вообще. Я знаю, что тяжело найти работу, и лучше работать хоть как-то. Но важно прикладывать максимум усилий, ни в коем случае не поддаваться общей ситуации и стареть вместе со стенами.
Помните, что всегда встречают по внешнему виду, а провожает улыбчивый администратор. И именно администратор в состоянии исправить ситуацию и отношение к клинике.
Изменения рождают изменения
И в завершение главы о сервисе мне хотелось бы сказать, что если вас и ваших клиентов не устраивает ситуация в клинике, то необходимо срочно ее менять. Как говорил один мой заказчик, лучше плохой порядок, чем полный беспорядок. Хотя мне больше нравится фраза, которая указана в заглавии: изменения рождают изменения. И если вы действительно хотите меняться, нужно начинать прямо сейчас, не ждите пустого холла и кабинетов. Делайте все от вас зависящее, чтобы клиенты пришли к вам еще раз и отрекомендовали вас своим друзьям.
Если существующий порядок оказания услуг не приносит результат, то он не будет приносить его и в дальнейшем. Поэтому необходимо радикально и, самое важное, быстро менять ситуацию.
Раздел 7. Специфика работы со сложными группами пациентов и посетителей
"VIP" – пациенты
Последние результаты изучения потребностей и запросов пациентов категории "VIP" свидетельствуют, что система медицинского обслуживания класса "LUX" должна включать:
1) современное материально-техническое оснащение и медицинские технологии, позволяющие оказывать максимально возможный комплекс диагностических, лечебных и профилактических медицинских услуг на базе одного медицинского учреждения:
• эксклюзивный интерьер и экстерьер медицинского центра;
• полный цикл медицинского обслуживания;
• закрепление личного врача, доступного в любое время суток.
2) специально подготовленный медицинский и обслуживающий персонал, имеющий образование и опыт работы за рубежом:
• понятный для пациента язык общения;
• наличие известных врачей;
3) высокий уровень сервисного (атрибутивного) обеспечения;
4) информационное обеспечение медицинского обслуживания;
5) индивидуальное и постоянное информирование пациентов (куратор медицинской программы, карточки напоминания и др.);
6) ограничение приема других пациентов при приеме VIP-пациента;
7) удобную для него систему оплаты:
• наличный и безналичный расчет;
• кредитные карты;
• депозит.
Также должны быть гарантированы:
1) постоянно действующая система скидок и бонусов, предоставление именной дисконтной карточки;
2) нормативно-правовое обеспечение деятельности (договор с пациентом, протокол информирования, информированное добровольное согласие, гарантийные обязательства, документы о конфиденциальности и т. д.);
3) клуб пациентов.
Психологический портрет VIP-пациента
Типичный представитель этой категории пациентов – это хорошо обеспеченный, влиятельный, образованный человек, хорошо ориентирующийся в новых достижениях науки и техники.
Чаще всего это мужчина в возрасте 30–50 лет (в этой категории людей только 2 % женщин и 11 % мужчин старше 50). Он сам зарабатывает и обеспечивает других. В 85–90 % случаях – имеет семью или детей от других браков. Практически все они находятся в финансовой зависимости от него. 45 % своих медицинских расходов состоятельный человек тратит на лечение детей, 26 % – на жену и 21 % – на родителей.
Сам глава семейства редко обращается за помощью к медикам. По статистике, самостоятельно посещают врачей около 8 % от общего числа преуспевающих бизнесменов и политиков. Так что миф о том, что состоятельные люди не следят за своим здоровьем, близок к реальности. За 5–6 лет деловой человек может обратиться за помощью к терапевту всего несколько раз. Вместо лечения стоит говорить о "контроле за здоровьем". Иногда такой контроль выражается в SMS-напоминаниях о необходимости следить за своим состоянием, предложение посетить врача с целью профосмотра.
Типичные болезни богатых людей
Лидирует в этом сегменте язвенная болезнь. От нее страдает около 80 % элиты, 2-е место занял остеохондроз – 60 %, а почетное 3-е – артериальная гипертония, донимающая 30 % VIP-персон. Отдельное место принадлежит травмам.
Предельно занятые топ-менеджеры, мало двигающиеся на работе, ломают себе конечности, по-дилетантски прыгая с парашютом или катаясь на горных лыжах. Почти 60 % бизнесменов лечат переломы и различные заболевания опорно-двигательного аппарата. Нередко богатые пациенты обращаются к услугам стоматолога: практически 100 % женщин и 90 % мужчин беспокоятся о своих голливудских улыбках. Осчастливили состоятельные женщины и косметологов. За пластикой век приходит 70 % от общего числа клиенток, за подтяжкой кожи лица – около 40 %, не удовлетворены своим объёмом груди почти 30 % дам. Реже востребованы услуги кардиолога. Его посещают всего 10 % мужского населения.
А вот бессонницей страдает 50 %, ожирением первой степени – 30 % состоятельного населения нашей страны. Общая оценка психического здоровья богатого человека – удовлетворительная, и услуги психоаналитика популярностью у VIP-персон не пользуются.
Кроме типичного набора заболеваний, среди состоятельных пациентов есть еще так называемые "постоянно больные" – клиенты, которые не придерживаются режима питания и сна, постоянно кутят и испытывают стресс, считая, что они больны и их надо лечить. После визита к врачу они получают рекомендации и список препаратов, которые необходимо принимать.
Основные преимущества и опасности при обслуживании VIP-пациентов
VIP-медобслуживание предусматривает большой штат специалистов и высокий уровень обслуживания.
Преимущества при обслуживании VIP-пациентов:
• для большинства бизнесменов очень важно, чтобы здоровы были его ближайшие родственники и "необходимые" им люди. В среднем после прихода в медучреждение одного VIP-пациента оно получает восемь клиентов. В состав такой "семьи" могут входить не только жёны, дети и родители, но и референты, охранники и др.;
• стоимость обслуживания высокая, соответственно уровень дохода – высокий;
• прекрасная возможность продавать дорогостоящие сопутствующие продукты;
• целевая реклама услуг среди других пациентов категории VIP.
Опасности при обслуживании VIP-пациентов:
• очень требовательны, вследствие чего часто бывают инициаторами конфликтных ситуаций;
• легко могут отказаться от услуг;
• возможны негативные юридические последствия.
Категории VIP-пациентов
Категория "А" – это наиболее важные потребители медицинских услуг, приносящие половину прибыли медицинскому учреждению. Однако они составляют, как правило, 5–20 % от общего количества. Понятно, что уход даже одного клиента из этой группы может значительно ухудшить финансовые показатели компании.
Категория "В" дает 25 % дохода. Количество клиентов кратно превышает категорию "А". Основные усилия здесь должны быть направлены на укрепление отношений и перевод клиентов в более высокую категорию "А".
Категория "С" – самые многочисленные группы клиентов, на долю которых приходится незначительная часть дохода – 15 % соответственно.
Категория "А":
• персоны, имеющие высокий статус в обществе;
• их родственники;
• лица, пользующиеся покровительством.
Обслуживание данной категории пациентов считается довольно непростым как в плане обеспечения медицинского процесса, так и юридических аспектов.
Основными вопросами, которые решаются в процессе обслуживания VIP-пациентов, являются:
• обеспечение наивысшего стандарта обслуживания;
• создание определенной психологической "атмосферы почтения и уважения";
• сохранение полной конфиденциальности;
• защита от возможных негативных юридических последствий в случае выдвижения претензий пациентами.
Качество предлагаемых услуг VIP-пациентам
В первую очередь персонал элитной клиники должен отличаться от обычного более строгими требованиями, предъявляемыми при приёме на работу. От него требуется своевременное реагирование на спрос, предложение услуг с его опережением.
Медицинский специалист высокого уровня, по мнению многих экспертов, должен иметь как минимум два высших образования.
Существует три варианта уровня качества предлагаемой медицинской услуги:
• когда он соответствует ожиданиям пациента;
• превосходит его;
• ниже ожиданий клиента.
Исходя из этого, может быть три различных сочетания предлагаемого уровня сервиса и ожиданий VIP-пациентов:
1-й уровень – безразличие пациента, во время которого он может в любой момент уйти к конкурентам;
2-й уровень – неудовлетворенность клиента предложенным уровнем услуг;