3. Присутствуют ли негативные последствия такого стиля управления? Если да, то в чем они проявляются?
Ситуация 9
Компания одна из первых на российском рынке ввела бонус для сотрудников: бесплатные обеды, проездные билеты, корпоративный транспорт. Однако в последнее время HR-директор заметила, что многие сотрудники открыто критикуют качество обедов, несмотря на то что фактически еда вкусная и хорошо приготовленная.
Вопросы:
1. Как вы считаете, в чем заключаются причины критики сотрудниками бесплатного обеда?
2. Действительно ли дело в оценке качества обеда или в чем-то другом?
3. Что необходимо сделать, чтобы критичность сотрудников снизилась?
Ситуация 10
Молодой руководитель (основатель фирмы) хотел иметь в своей компании корпоративную культуру, соответствующую собственным ценностям и увлечениям. Он активно увлекался экстремальными видами спорта, отлично водил машину, поднимался в горы, прыгал с парашютом. Стремясь приобщить к экстриму персонал компании, он предложил сотрудникам сделать первый прыжок с парашютом. Те из коллег, кто с готовностью откликнулись, получили его благодарность за лояльность и небольшое повышение в заработной плате. Те, кто отказались, остались без прибавки.
Вопросы:
1. Как вы считаете, прав ли руководитель?
2. Если он прав, то в чем?
3. Если не прав, то в чем состоят его управленческие ошибки?
4. Относится ли решение руководителя к построению корпоративной культуры в компании?
Конструктивная дискуссия – еще один прием театрализации и оживления интерактивного семинара. Мы знаем, что на семинаре должна быть дискуссия; мы также знаем, что интересная, содержательная, конструктивная дискуссия содержит различные интеллектуальные позиции. В Московском методологическом кружке, участники которого занимались научными дискуссиями и организационно-деятельностными играми, были выделены конкретные дискуссионные рол и, повышающие эффективность полилога (46). Приведу основные из таких интеллектуальных ролей, которые я использую для организации коммуникаций на семинаре:
· автор темы (докладчик);
· задающий вопросы (вопрошающий);
· оценивающий актуальность и содержание дискуссии (эксперт, оценщик);
· критикующий содержание дискуссии (критик);
· контролирующий время дискуссии (таймер);
· участник, осуществляющий эмоциональную поддержку (коммуникатор, связующий, мост);
· наблюдающий дискуссию (понимающий наблюдатель).
Конечно, преподаватель может вести семинар так, чтобы самостоятельно переходить из одной роли в другую. Например, он может начать с автора темы (докладчика), потом задать вопросы и самостоятельно ответить на них, затем оценить актуальность содержания и перейти в позицию критика, показав возможные риски. Кроме того, преподаватель обязательно контролирует время (играет роль таймера), оказывает эмоциональную поддержку (роль коммуникатора) и периодически переходит в позицию понимающего наблюдателя.
Если преподаватель так строит семинар, желательно, чтобы он акцентировал и расшифровывал контексты своих переходов из одной роли в другую. О проговаривании контекстов я впервые услышала в докладах одного из моих учителей – В. В. Давыдова, директора НИИ общей и педагогической психологии АПН СССР (сейчас Психологического института РАО) (6). Как правило, при переходе в другую роль он говорил примерно так: "Я сейчас описал задачу…, а теперь буду объяснять, почему именно так я представил описание задачи…" или так: "Обратите внимание! Сейчас я отойду от темы, но потом вернусь…"
В рамках бизнес-семинара, если играется "живой театр", я так проговариваю контексты переходов из одной интеллектуальной роли в другую.
· После мини-лекции: "Информация понятна? Есть вопросы? Если нет вопросов, я сформулирую вопросы и отвечу на них, чтобы более рельефно показать учебный материал".
· После формулирования подхода в решении конкретной задачи: "Вы согласны с такой позицией? Есть возможность сформулировать критику? Если нет, я сама представлю формулировки возможных критических оценок с позиции SWOT-анализа"
· После списка нескольких решений одной задачи: "Наверное, вы думаете: зачем преподаватель привел несколько решений одной задачи? Достаточно одного-двух решений! Отвечу: несколько решений одной задачи необходимо иметь в голове, чтобы при резком изменении условий вы могли оперативно перейти к готовому другому решению и не потерять ценное время. Кроме того, я продемонстрировала, что все решения есть в вашей голове, нужно только организовать персональную мозговую атаку, или, как сейчас говорят, атаковать свою голову!"
Технологию интеллектуальных ролей в дискуссии можно интересно применить, если обсуждение вопросов по теме семинара начинается с распределения коллективных ролей между участниками. До начала занятия между слушателями распределяются определенные роли, или же им предлагается выбрать их самостоятельно.
Так, активный и любознательный слушатель выберет роль вопрошателя, серьезный и опытный специалист – роль эксперта, жесткий и непримиримый слушатель – роль критика, позитивный и доброжелательный – роль коммуникатора, а спокойный – понимающего наблюдателя. В этом случае преподавателю останутся две роли – автора темы (докладчика) и контролирующего время дискуссии (таймера).
Подобная ролевая раскладка коллективной дискуссии на семинаре дает возможность рассмотреть тематические вопросы более подробно, с разных сторон, что всегда способствует активности и мотивированности слушателей на обучении. Кроме того, поучаствовав в той или иной роли в обсуждении, участники уходят с готовыми навыками ведения дискуссии, которые смогут применять у себя на работе. Слушатели получают ценный опыт, развивающий их интеллектуальные возможности: некатегоричность и гибкость в дискуссии, способность услышать и понять другую точку зрения не как враждебную позицию, а как другое мнение человека, заинтересованного в решении проблемы, умение найти не одно, а несколько решений одной и той же задачи.
Наконец, в ходе такой дискуссии, структурированной на несколько интеллектуальных ролей, происходит эффективное командообразование, что является особенно важным для корпоративного семинара. От декларации универсального принципа "Одна голова – хорошо, а две головы – лучше" люди переходят к реальному пониманию, что для решения проблемы нужно несколько разных позиций, а значит, подкрепляются навыки взаимопонимания и взаимоуважения, значимые для строительства сплоченного коллектива. Слушатели начинают понимать, что роль критика необходима при обсуждении актуальной проблемы, и его не нужно упрекать по типу: "Чт о ты все время критикуешь?! Предложи что-то свое!" Функция критика в дискуссии состоит в том, чтобы показать риски неправильных решений и "расчистить поле", на котором выстроятся новые подходы и решения. Если критик назначен преподавателем, тем самым показана потребность в нем и он выведен из-под коллективного прессинга и упреков со стороны других участников семинара или коллег.
Итак, очевидное преимущество интерактивного семинара состоит в том, что повышается активность слушателей, а это стимулирует их учебную мотивацию и поднимает общую эффективность обучения и развития. На семинаре участники не только получают актуальную информацию и формируют коммуникативные навыки, они также развивают навыки ситуационного анализа, сбора информации и выстраивания целостной картины бизнес-задачи, моделирования процесса принятия решения, сравнительной оценки различных решений, коллективной дискуссии на основе пула разных интеллектуальных ролей.
Возможный не достаток семинарской работы состоит в необходимости специального подбора групп участников, имеющих примерно равный статус, опыт и уровень образования. Гомогенные группы – наиболее эффективные, однако выполнение этого условия – большая редкость в консалтинге и бизнес-образовании. Как правило, группы для открытых семинаров комплектуются из всех записавшихся на семинар клиентов, другого способа формирования группы не существует. При организации корпоративного семинара можно учитывать статус и уровень профессионализма участников и тем самым преодолеть этот недостаток семинара.
Зачастую более активные слушатели захватывают учебное пространство семинара, лидируют в командной работе, выступают с презентациями, участвуют в обсуждениях. Пассивные участники могут испытывать недовольство, зажатость и дискомфорт по причине того, что они не проявили своей позиции. В этих случаях искусство бизнес-тренера состоит в том, чтобы дипломатично и мягко, но в то же время настойчиво и р ешительно давать высказываться всем (или почти всем) участникам.
Скорее как ограничитель, а не недостаток выступает требование к числу участников семинарской группы. Желательно, чтобы на занятии было минимально 10–12 человек и максимально 15–20 слушателей. В группах численностью больше 25–35 человек семинарская работа может быть не очень эффективной. Хотя сегодня семинарские группы достигают 35–40 и более участников, и тогда результативность работы зависит от опыта, мастерства, выносливости и силы личности преподавателя.
2.3. Продуктивные методы обучения
Вещественные произведения несут свой заряд. Но если вы думаете, что импульсы, возникающие при игре актера, сиюминутны, то ошибаетесь. Все это где-то фиксируется, "пишется". Ничто не проходит бесследно.
Петр Вельяминов, актер
Тренинг и ролевые игры
Здесь мы поговорим о целях обучения как планируемых результатах, достигаемых в условиях тренинга. И в этом смысле я отношу тренинговое обучение именно к результативным, продуктивным методам обучения. Далее я буду фиксировать данный содержательный контекст с помощью термина "цель-результат".
В этом смысле тренинг – это комплексный метод развивающего обучения, направленный на достижение трех целей-результатов: предоставление информации, организация эффективных коммуникаций и формирование навыков работы. Как вы уже знаете, первые две цели достигаются посредством лекционного и семинарского методов обучения. Однако на тренинге информация и организация коммуникаций не имеют самостоятельной ценности, как в случае лекционного и семинарского форматов обучения. На тренинге все сфокусировано на ключевой цели-результате: сформировать кластер навыков, обеспечивающих высокую эффективность работы участников.
В связи с этим на тренинге дается не системная и структурированная информация, как на лекции, а именно информация по технологии: что, как и когда делать или думать. Коммуникации на тренинге строятся не столько, чтобы научить людей грамотно общаться, сколько именно как "разбор полетов", анализ и оценка того, как проиграна учебная ситуация, командная или ролевая игра по теме тренинга.
Итак, на тренинге все подчинено одному: не просто обучать или развивать участников, а обучать и развивать с целью формирования новых навыков и, соответственно, повышения их эффективности в реальной работе, к которой они вернутся после окончания тренинга. После хорошего тренинга люди стремятся сразу внедрять на работе новые навыки. Если в течение первой недели после тренинга улучшений не произошло, значит, тренинг прошел не очень эффективно.
Здесь возникают два важных момента.
Первое. Нужно иметь в виду, что навыками на тренинге могут выступать не только практические действия, например продажи или управление персоналом, но так же интеллектуальные навыки, в частности:
· отказ от неэффективных внутренних установок;
· поиск новых подходов;
· создание смыслового поля при разработке решений;
· формирование списка новых идей;
· планирование инноваций и др.;
Именно поэтому я выше написала: "что, как и когда делать или думать".
Второй момент. Поскольку тренинг нацелен на формирование навыков у участников в условиях учебного пространства, возникает проблема переноса навыков из тренинга в "тело" рабочего процесса. На тренинге создается позитивная атмосфера, в которой отсутствуют реальные рабочие риски, а ведь с ними люди обязательно столкнутся на работе. Это, прежде всего, карьерные и финансовые риски, особенно если планируется инновация. Также присутствуют риски дисциплинарные и конкурентные, связанные с внутренними коммуникациями в компании или подразделении, куда вернется обученный сотрудник. Перенос навыка идет в других временных условиях, нередко даже на другой территории, если участник обучался в Москве, а потом вернулся в региональную компанию.
Поэтому риски связаны с более высоким уровнем мотивации и стресса, которые часто отсутствуют на тренинге.
И если на тренинге бизнес-тренер контролирует развивающий процесс, то на рабочем месте посттренинговая поддержка проводится крайне редко и участник остается один. Успешный перенос навыка может быть в случае, если корпоративная культура компании согласуется с ним. Так, если сотрудник обучился эффективному самоменеджменту и вернулся в регламентированную компанию, то его навык будет поддержан руководством и коллегами и он легко внедрит его в реальный рабочий процесс. Но если после обучения человек вернулся в стихийный бизнес, то ему придется поддерживать свой навык волевым усилием или переобучать коллег и, может, руководство. В противном случае навык самоменеджмента размоется стихийной корпоративной культурой, и результаты обучения будут практически стерты.
Успешный перенос навыка также связан с уровнем обучаемости слушателя и его стрессоустойчивостью. Люди с высокой обучаемостью и устойчивые к стрессу сознательно входят в зону дискомфорта, всегда присутствующую не только при формировании новых навыков, но и при их внедрении. Стимулируя мотивацию к развитию новых навыков и внедрению их на рабочем месте, я часто вспоминаю поговорку Александра Суворова: "Тяжело в учении, легко в бою" или русское народное изречение: "Входи в узкие ворота".
Итак, выводы по технологии обучения в формате тренинга следующие.
1. Тренинг нацелен на получение целей-результатов как продуктов развивающего обучения: усвоение технологичной информации, обсуждение результатов формирования новых навыков в ходе проигрывания ролевых или командных игр и формирование навыков в учебном пространстве тренинга. 2. Продуктами тренинга выступают навыки действий и интеллектуальные навыки.
После завершения тренинга всегда возникает проблема переноса навыка в реальный рабочий процесс.
Приведу пример из тренинга по тайм-менеджменту, тема "Делегирование". В данном примере три сюжета: игра для построения коммуникаций, технологичная информация о том, как правильно делегировать, и решение учебной задачи по организации рабочего дня с целью формирования навыка самоменеджмента и встроенного в него навыка делегирования.
Такая последовательность сюжетов создает живую, увлекательную театрализацию тренинга. Сначала участники играют кейс с неправильным делегированием, анализируют его и формулируют предложения по оптимизации коммуникаций в ходе делегирования. Затем они знакомятся с технологичной информацией о том, как правильно делегировать, и сравнивают свои предложения со стандартами делегирования, изложенными в учебном раз даточном материале. В конце темы "Делегирование" участники пишут план рабочего дня, который наступит после тренинга, с учетом своих реальных задач и полученной информации по самоменеджменту и делегированию.
Игра для построения коммуникаций ("Я очень спешу")
Эту игру я придумала на основе наблюдения за поведением руководительницы одной из российских компаний. Правда, я изменила текст, который произносит дама, но другие детали ситуации остались реальными. Роль руководительницы я всегда играю сама, поскольку она не совсем позитивная и предлагать ее участникам тренинга было бы неправильно. Кроме того, играющий тренер – ценность для живого театрализованного тренинга, ведь игровое состояние тренера транслируется на группу и позволяет участникам легче воспринимать и усваивать содержание, а также формировать новые навыки.
Тренер вызывает из группы четырех желающих: первый играет референта, помощника руководительницы, второй – начальника административного отдела, третий – сотрудника административного отдела и четвертый – курьера.
В начале игры вводятся три правила.
1. Игра проводится с целью анализа коммуникаций при делегировании.
2. При анализе результатов игры не проводится оценка личностных характеристик участников, а также их оперативной памяти и стрессоустойчивости.
3. Слушатели, не участвующие в игре, не имеют права подсказывать.
После обсуждения правил в аудитории остаются руководительница, ее референт и наблюдатели, три других игрока выходят из помещения и приглашаются позже в ходе игры.
Игра начинается с вызова тренером-руководительницей своего референта, чтобы поставить ему задачу. Вызов референта проходит быстро, даже поспешно. Обычно я комментирую это так: "В этой компании все спешат. Люди бегают по этажам, по ходу теряя и подбирая документы. Все заняты делом, нет ни минуты свободной!"
Когда референт появляется в кабинете, руководительница быстро и напряженно говорит: "Я очень спешу! Машина под окном!
Что вы все время улыбаетесь? Вы работаете совсем недавно, и я уже думаю о вашем увольнении! Вы видите: я спешу!
Вам нужно подняться на третий этаж, комната 308. Возьмите мой отчет, 17 страниц. Отвезите его по адресу: улица Вторая Парковая, дом 13, офис 4.
Там сидит симпатичная девушка Юля. Все время ходит в чем-то красном… Ей это очень не идет… Зачем она это носит?!
Да! Я не об этом!
Она отредактирует отчет и сделает презентацию. Завтра в 10:15 я выступаю на совете директоров! Будут учредители!"
После того как руководительница дала задание, она поспешно убегает (уезжает к клиенту), и участник должен передать задачу руководителю административного отдела, которого в этот момент пригл ашают в аудиторию. Затем руководитель передает информацию сотруднику отдела, приглашенному в аудиторию, а тот – пришедшему курьеру. В конце игры курьер отчитывается перед группой, как он будет решать поставленную задачу. Суть игры напоминает принцип "испорченного телефона".