Нередко в таких случаях я шучу: "Давайте не будем обедать! Сделаем этот день разгрузочным!" Конечно, люди отвеча ют примерно так: "Ну, разве можно без обеда?" и уходят, что правильно с точки зрения здоровья и физиологии. И все же поточное состояние остается в тренере, и после обеда людей нужно опять подключать к нему. По этой причине уже много лет я не обедаю в ходе тренингов, предпочитаю бутерброд с сыром и чай, чтобы сохранить активность и суметь подключить к обучению сытых, расслабленных после обеда участников.
Как молодому, начинающему тренеру войти в состояние потока? Здесь может быть несколько советов.
Найдите в работе свою тему. Наблюдайте за собой: когда возникнет вспышка энергии – там находится зона вашего интереса.
Не разрешайте себе работать спустя рукава, без внутренней мотивации и личного удовлетворения. Ищите поточное состояние!
Нередко состояние потока возникает в процессе обкатки новой программы. Вывод: делайте чаще новые тренинги, в которых вы чувствуете себя первопроходцем.
Ищите вдохновленного тренера, увлеченного своим делом. Ходите на его тренинги, смотрите его выступления в Сети, слушайте и клонируйте его (конечно, с учетом своей индивидуальности). Постепенно вы станете таким же, как он, – транслирующим энергию потока.
Мотивация "крылья за спиной" – обязательная фаза динамики тренинга. Мотивация слушателей состоит в формировании у них двух важных установок: потребности во внедрении идей, информации и стандартов, полученных на тренинге, а также поддержки желания заниматься самообразованием и саморазвитием.
Потребность во внедрении идей, информации и корпоративных стандартов, которые были совместно обсуждены и разработаны на тренинге, возникает, когда участники были вовлечены в интерактивы и осознают себя авторами тренинг-продуктов. Это очевидный, но чрезвычайно важный момент: на тренинге была активность со стороны тренера, но без директивного давления, люди свободно и сознательно вовлекались в тво рческий процесс как в Со-бытие, вместе с тренером они были со-авторами и авторами полученных результатов. Продукты тренинга содержат личные достижения тренера и участников, в которых отражены их ценности, знания и опыт, а отказаться от самих себя невозможно!
Важно также, что при совместном создании тренинг-продуктов происходит внутренний, имплицитный учет специфики бизнеса, если проводился корпоративный тренинг, а также учет особенностей разных бизнесов, если проходил открытый тренинг. В первом случае тренинг двигает конкретную компанию к развитию, во втором – тренинг способствует развитию отрасли при помощи участников, живых носителей новых компетенций.
Обычно такую установку я задаю посредством слов: "Нередко в литературе указывается, что навык проявляется через несколько недель после тренинга. Возможно, раньше так и было, но сейчас такая роскошь нам не доступна! Уже на следующий день после завершения тренинга мы должны работать по-новому, опираясь на новые знания и навыки!"
Формирование и поддержание потребности заниматься самообразованием и саморазвитием я организую сознательно и целенаправленно, когда на тренинге называю и рекомендую книги (или дайджесты книг), видеоролики, интернет-материалы, которые нужно прочитать или просмотреть сразу после тренинга. Некоторые слушатели, работающие в режиме многозадачности, уже по ходу тренинга открывают ноутбуки и гаджеты и просматривают указанный материал.
В любом случае уверенность в себе, своих возможностях в развитии и саморазвитии возникает на тренинге и активно поддерживается со стороны тренера, придающего большое значение не только самому процессу обучения, но и последующей активности слушателей на своих рабочих местах.
Подведению общих итогов и получению обратной связи от слушателей я посвящаю примерно 20–25 минут, завершая последний день тренинга. С этой целью можно применить прием "круг мнений", при котор ом тренер проговаривает, какие темы были пройдены на тренинге, и предлагает каждому участнику высказать свое мнение относительно мероприятия. При выступлении слушателей желательно не фиксировать их внимание на восхищении в адрес тренера, достаточно сдержанной благодарности по типу "Спасибо нашему тренеру, что мы смогли активно включиться в процесс обучения!" Главное – подчеркнуть, что у участников теперь есть новые идеи, информация и навыки, которые они внедрят в свою работе.
"Круг мнений" можно организовать, когда тренер выдает сертификаты и сообщает позитивную оценку каждому участнику, возможно, предоставляя рекомендации по дальнейшему саморазвитию. В этом случае слушатель включается в диалог и также говорит о том, что он получил на тренинге и что планирует по-новому делать в работе.
Если группа большая и опрашивать каждого участника по результатам тренинга слишком затратно по времени, можно сказать так: "Мы заканчиваем наш тренинг. Может, кто-то желает рассказать, какие новые навыки он планирует внедрять на рабочем месте? Какую новую информацию вы будете учитывать, решая рабочие задачи? О чем вы будете рассказывать руководителю, отвечая на его вопрос, чему вы научились на тренинге?" Как правило, в группе находятся несколько слушателей, готовых содержательно ответить на эти вопросы. Такое краткое подведение итогов обращает внимание других участников на то, что после тренинга они должны произвести позитивные изменения на своей работе.
3.2. Театрализация тренинга
В книге "Преврати себя в бренд" Том Питерс пишет о работе как одном из видов искусства, своеобразном театре работы: "Вы не можете контролировать, насколько успешной будет ваша игра. Вы можете контролировать только свои намерения, свое исполнение. Исполнение, оказывающее влияние" (24, с. 149).
Принцип театрализации подходит не только к работе, но и к тренингу. В первой главе я много говорила о театрализации тренинга, сейчас усилю этот важный момент: без театра тренинг не организовать, люди чувствуют себя невовлеченными и незаинтересованными, им скучно, они все это знают, много раз слышали и т. п. Осознанно или нет, но они ждут Со-бытия, Действа – яркого, развивающего, необычного, взрывающего привычный ход их жизни и работы.
Роли бизнес-тренера
При таком многомерном, динамичном, театрализованном методе развивающего обучения, каким является тренинг, бизнес-тренер должен быть артистичным и многоликим, способным к проигрыванию разных ролей, как мотивирующих, так и сугубо обучающих и развивающих. В целом среди всех ролей тренера можно выделить три группы: мотивирующие, обучающие и развивающие роли.
Кроме того, роли тренера реализуются в разных коммуникативных режимах. Есть три коммуникативных режима взаимодействия тренера с группой: вертикальные нисходящие коммуникации, в которых лидером выступает тренер, равно-диалоговые коммуникации тренера и группы и горизонтальные коммуникации участников между собой.
Когда тренер выступает безусловным лидером в группе, организуя вертикальные нисходящие коммуникации с участниками, он является обучающим преподавателем и директивным модератором. Преподаватель дает учебную информацию, строит коммуникации, оценивает проигрывание кейсов, организует и поддерживает перенос навыка. Во всех этих случаях он является персональным носителем правильных действий, его действия повторяют, на него равняются другие участники.
Основными характеристиками и инструментами роли преподавателя и директивного модератора выступают:
· Наличие у тренера и модератора особых прав для лидирования: компетентности и опыта, умения ставить цель обучения, точно реализовывать заявленную программу, поддерживать дисциплинарный порядок и тайминг учебного времени, оценивать коммуникации и действия участников.
· Проявление у тренера строгости и сдержанного стиля, построение коммуникаций по типу "сверху-вниз".
· Формулирование домашних заданий в конце каждого тренинг-дня.
· Проведение мини-экзамена в конце учебного курса по оценке усвоенных информации и навыков.
· Оформление рекомендаций по чтению специальной литературы после тренинга.
Типичными ошибками тренера-преподавателя и модератора могут быть:
· Подача учебной информации сугубо в научной или педагогической форме – пусть системно и аналитично, но скучно, без движения, в форме констатации теоретических подходов, статистики и фактов, как это обычно делается на лекциях в вузах или на научных конференциях в научно-исследовательских институтах. В итоге у слушателей создается впечатление, что они слушают теорию, не имеющую технологической направленности. Наиболее активные восклицают: "Опять – теория!", "Это все понятно, а делать-то что?"
· Излишняя директивность преподавателя в обучении, подчеркнутость общения "сверху-вниз", фразы типа: "Делайте, как вам говорят", "Делайте, как надо".
· В случае появления возражений слушателей тренер-преподаватель может соскользнуть на морализаторство: "Вам это надо, а вы не хотите усваивать", "Вам это надо, а вы не понимаете", "Я лучше вас знаю, что вам надо", "Если вам не надо, то мне уж подавно!"
Развивающий бизнес-тренер работает в роли именно тренера, создающего творческую среду на тренинге и реализующего цель оперативного формирования навыков у участников. В таком развивающем пространстве тренер может быть лидирующим преподавателем, дающим технологичную информацию или модератором, активно направляющим действия и коммуникации участников на тренинге. Однако он всегда будет выступать партнером, поддерживать равный диалог с взрослыми специалистами, пришедшими учиться новым навыкам. Так ой тренер не отнесется к человеку как к "чистому листу" и всегда будет учитывать потребности и интересы, предыдущий опыт и имеющиеся навыки слушателей.
Роль тренера-партнера – это роль, мотивирующая участников на развитие, вхождение в зону дискомфорта, связанную с формированием новых навыков. Директивный тренер-преподаватель приказывает, используя внешние условия организации и оценки; тренер-партнер поддерживает, находится в равном диалоге, демонстрируя свои ценности и цели и опираясь на ценности и цели участников. Тренер-партнер всегда в поиске общих решений, приемлемых для каждого члена группы, он вовлекает слушателей в позитивную оценку информации или действий других участников, в принятие решения или организацию переноса навыка на посттренинговом этапе. Особо следует отметить тот факт, что тренер-партнер постоянно стимулирует и поддерживает желание слушателей поделиться своим профессиональным опытом, давая им специальное время для самопрезентации инструментов и подходов, которые они успешно реализовали для решения актуальных проблем.
Итак, основными характеристиками роли тренера-партнера и мягкого модератора выступают:
· Активные коммуникации равного диалога с участниками.
· Вовлечение участников в обсуждение учебной информации, проигрывание кейсов, оценку и "разбор полетов", обсуждение условий переноса навыков.
· Стимулирование участников к выступлениям по типу "готов поделиться", когда опытные специалисты из числа слушателей выступают с описанием эффективных технологий, внедренных в их компании.
· Наличие в программе дополнительного времени для дискуссий, игровых кейсов и самопрезентаций участников.
· Мягкий стиль ведения тренинга, с уважением к опыту слушателей и равным диалогом с группой, введением практических ситуаций из опыта тренера и участников (по их желанию).
· Раскрепощение тренером группы с помощью шуток и сдержанного, аккуратного чувства юмора.
Развивающий и мотивирующий тренер может реализовать роль фасилитатора (26), когда участники проявляют активность в горизонтальных коммуникациях друг с другом. В этом случае тренер курирует комфортную, легкую и свободную атмосферу коммуникаций на тренинге. В такой недирективной роли тренеру необходимо идти рядом и периодически "на шаг позади", больше прислушиваться к мнению участников, нежели вести и направлять обсуждение и организовывать игровые сюжеты на тренинге.
Нередко тренера-фасилитатора сравнивают с дирижером многоголосного тренингового оркестра, состоящего из разных музыкантов и различных музыкальных инструментов. Я бы еще назвала тренера-фасилитатора режиссером создающегося на глазах, здесь и сейчас, сложного театрального действа, в котором у каждого участника свой стиль, своя профессиональная история и своя роль.
Фасилитация в рамках бизнес-тренингов реализуется с целью организации мозговой атаки для принятия инновационного решения и разработки программы изменений, конструктивной оценки и критики нового проекта, обмена информацией и опытом между зрелыми и молодыми участниками, проведения стратегических и креативных сессий и др.
Основными характеристиками роли тренера-фасилитатора выступают:
· Наличие навыков легких коммуникаций с поддержанием нейтрального и равно-позитивного отношения к каждому участнику, независимо от его статуса, возраста, национальной и гендерной принадлежности.
· Сформированность у тренера сильных навыков медиации, балансирования между противоположными позициями в коммуникациях.
· Наличие гибкой программы тренинга, позволяющей оперативно адаптировать ее к интересам и целям участников.
· Наличие в программе дополнительного времени для дискуссий, игровых кейсов и самопрезентаций участников.
· Конгруэнтность внутреннего состояния и стиля тренера теме тренинга. Например, в случае ведения тренинга по стресс-менеджменту тренер должен быть позитивным и оптимистичным, а при ведении тренинга публичных коммуникаций – энергичным, артистичным и подчеркнуто уверенным в себе.
Несмотря на то, что мягкая модерация и фасилитация являются современными форматами проведения тренинга, все же типичные ошибки могут возникнуть также у тренера-партнера, мягкого модератора и тренера-фасилитатора.
· Самая частая ошибка возникает в ситуации, когда тренер идет на поводу у группы, в результате чего программа тренинга перекраивается на ходу, вставляются новые темы по желанию отдельных участников или неожиданно начинается реализация другой программы, не заявленной в плане обучения. В этом случае многие слушатели могут быть не довольны и начнут контролировать каждый пункт программы на предмет его реализации.
· Отсутствие продукта на тренинге, который прошел ярко и увлекательно, но участники выходят из учебной зоны без новой информации и навыков.
· Отсутствие контроля над временем обучения и задержка группы после официального окончания тренинга более чем на полчаса.
· Излишнее увлечение тренера рассказами о самом себе, своем детстве, близких, личных проблемах и болезнях.
· Стиль ведения тренинга "снизу-вверх", излишне уступчивый и заигрывающий с группой.
Выбор кейсов для ролевой игры
Чтобы тренинг был театром, близким к реальной жизни и работе, кейсы рекомендуется брать из реального функционала участников и зоны развития компании. Отлично, если тренер имел возможность организовать предтренинговую диагностику, понаблюдать, как люди работают в офисе и провести с ними собеседование. Из этого материала можно выбрать реальные кейсы, кото рые потом можно обсудить и проиграть на тренинге. В этом случае люди видят, что темы тренинга не абстрактны, а взяты из реальной работы.
Приведу пример организации корпоративного тренинга по тайм-менеджменту.
В московской компании, в которой несколько лет назад я проводила тренинг по тайм-менеджменту, была поставлена цель разработки корпоративных правил планирования и оптимизации рабочего времени. Руководитель компании представил меня как будущего тренера, и в течение недели я проводила предтренинговое наблюдение. До обеда люди работали активно, но после обеда картина была совсем другая. В 15:00 сотрудники загружали сайт "Одноклассники" и до конца рабочего дня общались в Сети. Это делалось вполне открыто, без всякого смущения. Я подошла к одной из сотрудниц и воскликнула: "Это же "Одноклассники!"" Она спокойно ответила: "Нам разрешают". В итоге большинство сотрудников работали до позднего вечера, потому что не успевали выполнить плановые задачи в течение рабочего дня.
Тренинг я начала словами: "Руководство дарит вам почти три часа рабочего времени на отдых. В компании разрешено после обеда общаться с друзьями и знакомыми в социальных сетях. Давайте проиграем рабочие задачи, которые можно сделать за это период, чтобы своевременно уходить с работы домой!"
Мы проиграли кейсы организации исходящих звонков клиентам, которые можно сделать после обеда, оформления документов, планирования свободного домашнего времени после окончания рабочего дня – реального общения с друзьями и близкими. Также обсудили список занятий: посещение спортивных мероприятий, отдых, прогулки, обучение и т. п.
В случаях планирования тренинга продаж, и это особенно полезно, тренер может стать анонимным покупателем и выбрать для тренинга ситуации продаж, на которых можно развить навыки общения с клиентами. Приведу интересный пример.
В компании, предмет бизнеса которой – изготовление и продажа меховых изделий, несколько часов подряд я примеряла шубы, играя роль потенциальной покупательницы. Продавцы не обращали на меня внимания, а когда я обращалась к ним с вопросами по поводу выбора мехового изделия, мне отвечали: "Вы сами выберите, что вам нравится, а мы оформим покупку".
Пассивные продажи были малоэффективными, многие покупатели уходили из магазина без приобретений. По результатам наблюдений прошел тренинг активных продаж, на котором были проиграны ситуации формирования активной позиции продавцов, заучены формулы приветствия клиентам, сформированы навыки установления с ними контакта, а также интервью по выявлению и формированию их потребностей.
Также хорошо, если есть возможность провести дистантное анкетирование участников перед тренингом, особенно это удобно, если тренинг проводится в регионе и нет возможности осуществить наблюдение за работой участников. Важно, чтобы такая анкета была небольшой и не требовала много времени на заполнение. После получения ответов участников программа тренинга корректируется в соответствии с их интересами и пожеланиями (см. приложения).
Роли участников