Предоставление участникам тренинга возможности выбрать роли, соответствующие их статусу в офисе (реальный руководитель играет руководителя, а реальный подчиненный – подчиненного). Известно, что театр – это спектакль, разыгранный актерами по ролям. В случае управленческого тренинга руководитель и подчиненный могут сыграть самих себя.
Приведу пример такой игровой ситуации, которую уже несколько лет я предлагаю проиграть на управленческом тренинге в формате МВА или по мотивации.
Игра "Мне предложили место в другой компании" всегда проходит с большим интересом на управленческих тренингах. Кратко опишу ее сценарий. В группе участников принимается решение, кто будет играть роль руководителя , директора по персоналу и сотрудника, планирующего уйти из компании. Перед руководителем и директором по персоналу ставится цель провести деловой разговор с сотрудником и удержать его в компании, не снизив его мотивированности.
Дается полчаса для обсуждения сценария такого разговора, на котором проясняются демотиваторы сотрудника (что перестало нравиться в компании) и причины его планируемого (что привлекает в работе на новом месте). В результате разговора руководитель и директор по персоналу стремятся найти решение, которое поможет оставить сотрудника в компании, и мотивировать его интересным новым проектом или рабочими задачами.
Игра проходит по-разному. В одних случаях удается найти решение, привлекательное для компании и сотрудника. Иногда переговоры заканчиваются на открытом решении – созданию сотруднику возможности подумать о перспективах роста в своей, "материнской" компании, которые были предложены руководителем. В некоторых случаях переговоры заканчиваются игровым уходом сотрудника и начинается обсуждение корпоративных стандартов: "принципа двух раз", при котором сотруднику разрешается до двух раз уходить и возвращаться в компанию, и "принципа черного списка", когда уволившийся сотрудник вносится в список тех, кого уже никогда не примут в компанию.
На одном из тренингов в Казани "руководитель" сумел стабилизировать "сотрудника". Только после окончания игры выяснилось, что играли реальные руководитель и сотрудник, у которых была именно эта, заявленная тренером проблема, и на тренинге они сумели ее разрешить. Справедливости ради следует сказать, что если игры на тренинге нередко смыкаются с реальными ситуациями из бизнеса и люди говорят: "Это как будто про меня! Вы говорили именно про мою ситуацию! Вы про меня знаете?" Нет, конечно, все знать невозможно, однако факт: многие ситуации являются типичными для разных бизнесов и регионов. Просто тренеру нужно это увидеть и зафиксировать в своем опыте.
Ролевая игра "Я пришел за повышением заработной платы" тоже взята из реальной офисной ситуации. В группе участников выбирается слушатель, готовый играть роль сотрудника, пришедшего в кабинет руководителя с просьбой о повышении дохода. С началом игры слушателям дается время, чтобы они подготовились: расспросили "сотрудника" о его материальных потребностях, выбрали игрового "руководителя" и подготовили сценарий делового разговора. Задачей игры является не принятие решения об одномоментном повышении зарплаты, а именно мотивирование "сотрудника" на разработку нового проекта или расширения функционала новыми задачами, реализация которых создаст возможности для повышении его заработной платы.
После обсуждения проигрывается деловой разговор между "руководителем" и "сотрудником", а другие слушатели наблюдают. По окончании игры проводится "разбор полетов", в условиях которого организуется поиск всех возможных вариантов решения этой ситуации .
Нередко после игры участники мне пишут, что применяли в работе приемы переговоров с сотрудниками, ожидающими повышения в заработной плате, найденные в этой ролевой игре.
Предоставление участникам возможности выбрать роль, не соответствующую их статусу в офисе. Тренинг – это театр, но театр развивающий и нередко психотерапевтический. И в этом смысле бывает полезно, если участники выбирают роли, не соответствующие реальному статусу и должности в компании, а которые им хотелось бы сыграть в имитационных условиях тренинга. Кто-то выбирает роль партнера по конфликту, чтобы лучше его понять, а кто-то – роль, отражающую динамику своего вертикального роста в компании. Приведу пример одной из управленческих игр, позволяющей свободно выбрать роли для понимания проблемной ситуации или планирования роста в компании.
Сценарий игры "Гвардия и новички" родился несколько лет назад на основе моего реального опыта консалтинга в одном из южных регионов. Сюжет игры такой: одна из российских компаний столкнулась с острой конкуренцией на рынке с западными компаниями, работающими в этом секторе рынка и предлагающими недорогой продукт в яркой упаковке. В российской компании падали прибыли, и руководитель решил пригласить новых, молодых и креативных специалистов на должности заместителей начальников отделов. Он планировал стимулировать "горячее дыхание в спину" для руководителей отделов, опытных старейшин, которых он совсем не планировал сокращать.
В игре организуются три группы участников: "Руководство", "Гвардейцы" и "Новые сотрудники". Задачи участников из группы "Руководство" заключаются в том, чтобы удержать опытных и новых сотрудников компании, мотивируя их на эффективную совместную работу. Задачами гвардейцев выступают анализ проблемной ситуации и создание условий для активной работы новичков. Задачами новых сотрудников являются анализ сложившейся проблемной ситуации и формулирование мер по повышению прибылей компании.
В течение получаса участники обсуждают презентацию, затем выступают группы гвардейцев и новичков со своими предложениями, и в конце игры заслушивается решения руководителей, которые они планируют принять с целью повышения эффективности бизнеса.
В этой игре опытные участники, которые столкнулись с проблемой гвардейцев и новичков, могут выбирать позиции в группе "новичков", чтобы лучше понять их цели и мотивы. Также новые сотрудники могут выбрать позиции старейшин, чтобы понять свои перспективы в компании. Руководители отрабатывают решения, необходимые для консолидации и мотивации двух разных групп в компании: новые перспективные проекты для молодых сотрудников, создание совещательных органов по типу стратегических сессий, на которых опытные и молодые сотрудники могут обсуждать будущее компании, организацию корпоративного обучения и тренингов по командообразованию.
Смена ролей может быт ь частично организована на тренинге продаж, на котором одни сотрудники играют реальных продавцов, а другие – имитируют действия и поведение клиентов или покупателей. На таких игровых мероприятиях интересно для участников и полезно для обучения проиграть психотип "трудного клиента", а также отработать типовые возражения клиентов и технику работы с ними.
Приведу пример игры "Работа с возражениями клиентов".
Перед игрой проводится наблюдение и составляется список типовых возражений, которые обычно формулируют клиенты этой компании. Можно проиграть такие типовые возражения: "Почему у вас дороже, чем в другой компании?", "Почему вы даете скидку меньше, чем в другой компании?", "Ваш офис трудно найти!", "Почему у вас никто не берет трубку?" и др.
Сначала на тренинге обсуждается раздаточный материал, описывающий технику работы с возражениями, затем проигрываются ситуации, на которых один сотрудник играет менеджера по продаж ам (это его реальная должность в компании), а другой – возражающего клиента. После проигрывания этого учебного спектакля проводится обсуждение с фиксацией сильных и слабых сторон игры и формулируются рекомендации тренера.
Предложение участникам тренинга выбрать коллективные роли. Коллективные роли в команде были выделены в методологических работах Г. П. Щедровицкого и его команды (46) и практических исследованиях Р. Белбина (3). Методологи, создавая организационно-деятельностные игры для решения актуальных межпредметных проблем, выделяют роли главного организатора и линейных организаторов игровых процессов, экспертов-исследователей, критиков, вопрошателей, рефлексунов, проводящих рефлексивный анализ применяемых способов коллективного интеллектуального поиска решений, историков, фиксирующих динамику обсуждения, и наблюдателей.
Белбин описывал коллективные роли, при реализации которых достигалась общая эффективность работающей команды. Сред и таких ролей были выделены: генератор идей, координатор (организатор), исследователь ресурсов, мотиватор (вдохновитель), критик-эксперт, реализатор (исполнитель), коммуникатор (душа команды) и завершитель, контролирующий достижение командного результата.
Если сократить количество названных коллективных ролей, чтобы не усложнять коммуникации на командном тренинге, участникам можно предложить такие ключевые роли, как роль организатора и презентера результата, достигнутого командой в ходе коллективной дискуссии, экспертов по вопросам коллективного поиска, аналитиков, формулирующих аргументы в защиту командного решения, критиков, отслеживающих возможные недостатки решения, а также коммуникаторов, улучшающих общение людей между собой и нивелирующих напряжение и конфликты между ними.
Желательно предоставлять участникам роли, которым они соответствуют по психологическим особенностям. Так, организатор и презентер должен иметь харизму и лидерские ком петенции, эксперты – опыт и знания в своих профессиональных областях, аналитики – отличные навыки формальной логики, критики – желание и способность фиксировать недостатки решения, коммуникаторы – эффективные навыки взаимодействия и медиации.
В рамках продуктивного обучения взрослых раздача коллективных ролей делает группу участников тренинга единым коллективным интеллектом, направленным на решение поставленной актуальной задачи формулирования искомых компетенций с поведенческими индикаторами и шкалированием, разработки инновационного проекта, корпоративного кодекса или стандарта по тайм-менеджменту. В принципе, любая практическая задача может быть решена с помощью технологии коллективных ролей, соответственно, тренинг в этом смысле может выступить пространством для обучения участников навыкам решения межпрофессиональных задач в командном режиме.
Отход от реальности и театр тренинга
Кроме кейсов, взятых и з реальной работы участников, на тренинге могут быть сыграны символические, даже сказочные сюжеты. Сказки всем понятны, они отражают архетипы в сознании каждого человека, имеют сценарий из последовательно развивающихся ситуаций и всегда заканчиваются успехом. В сказке есть герой, который с кем-то объединяется для решения проблемы и преодолевает трудности и препятствия, рискуя жизнью. В итоге все заканчивается хорошо, идет "пир на весь мир" и все довольны!
Так, в ходе тренинга по созданию корпоративного кодекса я всегда предлагаю разделиться на команды, придумать сценарий и проиграть "Сказку о компании". При этом можно повторить одну из известных русских сказок. Например, в моем опыте были разыграны такие сказки, как "Теремок", "Репка", "Иван-Царевич и серый волк", а также "Колобок" (причем с другим, позитивным концом, когда он убегает от лисы и остается несъеденным).
На общем обсуждении команды участников с удовольствием проигрывают маленькие спектакли. В символически-сказочных инсценировках они, как правило, узнают реальные события, происходившие в их компании. Как внешний тренер, я не знаю этих событий, однако по живой реакции своих клиентов вижу, как важно для них снова пережить успех преодоления трудностей и препятствий, почувствовать единство!
В некоторых случаях корпоративный тренинг можно завершить командообразующим кругом: группа садится в круг и каждый человек последовательно говорит фразу, продолжая фразу предыдущего участника. Общая задача участников тренинга состоит в том, чтобы по кругу рассказать "Сказку о компании", в которой будут отражены начало бизнеса, трудности его развития и успешное решение возникавших проблем. Начало круга может быть запущено с таких фраз из сказок, как "Жили-были…", "В одном царстве, в одном государстве…" и др.
Возможность свободы, импровизации, поиска новых идей, подходов и технологий – эти развивающие условия обязательно возникают на теа трализованном тренинге. Надо признать, что никогда в игре перед участниками и тренером люди не повторяют то, что обсудили накануне игры. Возникают новые формы поведения, новые нюансы и новые слова. Данный игровой феномен проявляется под влиянием "горячего места" на тренинге, когда участники выходят в центр группы и играют под внимательным наблюдением других участников и тренера.
В случае, когда кто-то восклицает: "Он говорит не то, о чем мы договорились в группе!", я замечаю: "На тренинге всегда возможна импровизация! Мы собрались, чтобы найти новые решения и идеи!" После таких слов все успокаиваются и с интересом следят за развитием событий в игре.
В таких эпизодах тренинга люди формируют навыки публичного общения, управления меняющимися коммуникациями, а также оперативного решения проблемы по ходу, в условиях "здесь и сейчас".
Выстраивание и организацию общего действа в театре осуществляет режиссер. На тренинге таким режиссером выступает тренер, который направляет коммуникации, выделяет главное, показывает достижения, создает и удерживает эмоциональную безопасность, а также нейтрализует конкурентность, иногда возникающую между участниками.
Режиссура тренинга основывается не столько на опыте тренера, сколько на его чутье и интуиции. Каждую минуту обучения тренер должен прислушиваться к своему состоянию как к камертону. По существу, сам тренер – лакмусовая бумажка для оценки настроения группы. Другого не дано, и это всегда так: состояние и настроение тренера такое же, как состояние и настроение каждого участника группы. Если тренер чувствует зажатость и неуверенность, то бомльшая часть группы чувствует то же самое. И наоборот, если тренер ощущает внутреннюю свободу и состояние творческого потока, то и слушатели испытывают эти пьянящие чувства!
Поэтому направлять коммуникации на тренинге тренеру нужно так, чтобы его собственное состояние было конструктивным, позитивным и комфортным. На тренинге все взаимосвязано: заботясь о себе, тренер заботится о группе, и, наоборот, заботясь о группе, он заботится о себе.
Напомню, что в тренинговом обучении важными выступают два фактора: создание живого театра тренинга, а также организация сотрудничества тренера с участниками с целью разработки учебного продукта. Оба фактора равнозначны и занимают одинаковое, важное положение в бизнес-образовании. Мы много обсуждали условия театрализации тренинга, сейчас выясним, с помощью каких инструментов создается учебный продукт на тренинге.
В качестве учебных продуктов выступают: новая информация, списки новых идей и подходов, новые решения, новая технология, новые впечатления и новые эмоциональные состояния. Оформление и фиксация учебных продуктов осуществляются на тренинге посредством таких инструментов, как вопросы тренера и ответы участников, формулирование выводов после обсуждения и проигрывание кейсов, оценка сильных компетенций слушателей и их зоны развития. Важными инструментами фиксации результатов тренинга выступают также краткие записи и схемы на флипчарте, презентации, сделанные в ходе занятия, конспекты участников, решение игровых задач, предоставленных в письменном виде. Главное, чтобы после окончания каждой темы в течение, в конце тренинг-дня и обязательно в заключение тренинга тренер подводил итоги (что люди обсуждали на тренинге и какие результаты получены).
В конце тренинга полезно спросить участников:
· Какие новые идеи и подходы они узнали на тренинге?
· Какие решения они приняли в ходе обучения?
· Что показалось интересным и достойным внедрения на работе, а что интересным, но пока не будет реализовано?
· Какие настроения и ощущения они пережили на тренинге?
При опросе участников по окончании тренинга необходимо сделать акцент на его результатах и нейтрализовать или исключить вопросы по оценке работы тренера – такую оценку, причем более объективную, нежели публично, участники сделают письменно, в анкете, которая всегда дается после обучения (см. приложение). Причины такого ограничения заключаются в том, что, получив заряд позитивной энергетики на тренинге, люди начинают хвалить тренера, и в завершение тренинга происходит не фиксация содержания, а звучат дифирамбы в адрес самого тренера. Если читатель занимается тренерской работой и заметил, что участники больше хвалят его самого, а не содержание, которое он продавал на тренинге, стоит задуматься: все ли правильно в его работе?
Обязательной частью театрализации тренинга является обозначение ближайшей зоны развития (5, 6). Дело в том, что даже при самом эффективном тренинге полностью раскрыть тему невозможно, всегда появляются вопросы, ждущие дальнейшего обсуждения, оформляются цели по выработке новых навыков и решению новых задач.
Напр имер, при завершении тренинга активных продаж могут быть поставлены задачи формирования корпоративных стандартов по работе с возражениями клиентов. Нередко я озвучиваю задачу разработки списка типичных возражений клиентов и формулирования правильных ответов продавцов на эти возражения, который впоследствии может быть использован в компании при оценке на аттестации и обучении новых сотрудников. Решение такой задачи могут взять на себя самые активные участники по окончании тренинга.
Кроме того, может быть поставлена задача организации в компании обмена информацией по технологии продаж в форме внутренних консультаций по корпоративной сети. Содержанием таких консультаций, например, выступают темы "Мой самый лучший день за неделю", "Моя самая успешная сделка за неделю", "Мой самый трудный клиент", "Моя ошибка и как я ее исправил" и др.
Наконец, при завершении тренинга обозначаются новые темы тренинга по данной проблематике. Так, по окончании классического тренинга "Управление персоналом" компании нередко заказывают тренинг "Новые идеи в российском менеджменте", на котором в течение одного тренинг-дня обсуждаются идеи национального и гендерного менеджмента, а также менеджмента хаоса. После тренинга "Личная эффективность руководителя" компании часто проявляют интерес к тренингу "Управляй сотрудниками, или они будут управлять тобой!" На этом тренинге организуется обсуждение ситуаций, в которых сотрудники стремятся осознанно или неосознанно манипулировать руководителем, снижая его возможности в контроле над ситуацией в компании или подразделении.
Таким образом, хороший тренинг – это всегда открытое пространство, когда формируется мотивация к дальнейшему движению и развитию, не имеющему завершения. Где-то я слышала: "Даже за пять минут до ухода можно развиваться". Это правда.
3.3. Упражнения и игры на тренинге