Четко определив, что вы ожидаете от сотрудников согласованности, сотрудничества и содействия, вы сможете оценивать отношение людей к работе по этим критериям. Если кто-либо отстраняется от совместной работы, вы сможете обратить его внимание на эти аспекты поведения, уточнив, что он «не сотрудничает» или» не содействует».
При этом вы делаете акцент не на личность человека, а на том, что его действия вредят или мешают работе. Оценивать отношение к делу в соответствии со сформулированными ожиданиями – не значит действовать излишне официально; это значит оказывать всестороннее воздействие, направленное на благо всего коллектива.
Найдите самое подходящее
На своей первой пресс-конференции молодому баскетбольному тренеру удалось убедительно показать, что он вполне заслуженно занял это место. Впервые став главным тренером, Чарльз Рэмси заявил: «Огромная часть работы тренера заключается в том, чтобы адаптироваться к спортсменам-студентам. Надо найти нечто… что подходит для них наилучшим образом». Молодой наставник показал себя мудрым человеком. В наши дни тренеров часто нанимают только из-за наличия у них особой системы работы. Безусловно, свои идеи были и у Рэмси, но, в первую очередь, его интересовали игроки, которые уже работали в команде (7).
Зачастую руководители поручают людям работу, к которой они не приспособлены. Например, бухгалтеров назначают в отделы продаж, инженеры закрывают бреши в маркетинге, а программисты – в снабжении. Кросс-функциональность в моде, но в основе ее должно быть желание сотрудника и его пригодность к конкретной работе. То же – в менеджменте.
Иерархическая природа нашей системы управления выталкивает людей на менеджерские позиции, поскольку они с блеском выполняют свою работу. Если бы экспертиза в своей специальности была единственным критерием, то все хорошие бухгалтеры, дизайнеры, инженеры и финансисты становились бы замечательными менеджерами.
Однако мы знаем, что это далеко не так. Менеджмент сам по себе является специальностью, и им нужно овладевать так же, как и любой другой профессией.
Целью управления является получение нужных результатов с участием правильно подобранных людей, но часто правильные люди – компетентные, целеустремленные и готовые работать – оказываются не на своих позициях. Успех – это правильные люди на правильных местах, которые достигают нужных результатов. Следует признать, что очень многие менеджеры среднего звена получают в наследство от своих предшественников замечательные коллективы и способных сотрудников. Для решения задач организации нужно лишь максимизировать способности этих людей. Вот несколько рекомендаций на эту тему.
Оцените, что у вас естьУ бейсболистов есть весенние тренировки, футболисты выезжают на сборы. Цель одна – определить способности людей, построить соответствующие этим способностям игровые планы и определить потребность в привлечении в команду новых талантов. В бейсбольной команде всегда найдется место еще одному классному питчеру, а в футболе обычно находят применение еще одному фулбеку или хавбеку.
Менеджерам требуется определить, что хорошо умеют и любят делать люди во вверенном им коллективе. Если кто-то любит работать самостоятельно и сосредоточенно – поручить ему работу, в которой решающее значение имеет внимание к деталям. А те, кто общителен и любит командную работу, отлично впишутся в проектные команды.
Адаптируйте свои подходыЧасто менеджеры не получают возможности привлекать новых способных сотрудников – и должны работать с тем, что у них есть. В таких случаях управленцу приходится приспосабливать свои подходы к имеющимся в его распоряжении человеческим ресурсам. Например, если у вас есть группа дотошных, ориентированных на результат сотрудников, они не нуждаются в детальных инструкциях – вполне достаточно указаний общего характера.
Если же вы имеете дело с командой творческих людей широких взглядов и интересов, надо найти способы переключить их внимание с глобальных тем на решение насущных вопросов – и управлять ими достаточно плотно. Главное – результат; иногда бывает, что несколько точечных усовершенствований резко увеличивают производительность труда.
Предложите возможностьСтавьте людей на должности, в которых они могут быть успешными. Это может означать, что вам потребуется организовывать дополнительные тренинги, ставить кросс-функциональные задачи и заниматься внутренней ротацией персонала. Это также требует, чтобы новые работники соответствовали вашему стилю руководства и стилю работы коллектива. Речь не идет о найме клонов: надо нанимать людей, которые умеют делать то, что не очень хорошо получается у вас и ваших сотрудников. Когда каждый человек находится на своем месте, складывается система, в максимальной степени использующая способности всех.
Учитывайте человеческий фактор
Действительно, люди – прежде всего, но бывает и по-другому. Задача компании заключается в обслуживании потребителей и получении от этого хороших доходов, которые обеспечивают достойное и справедливое вознаграждение сотрудникам. Однако мы живем не по учебникам, и в современной мировой экономике побеждают самые быстрые, самые лучшие.
Человеческий фактор, к сожалению, уходит на задний план, когда компания с другой улицы, а чаще – с другого конца земного шара начинает предлагать потребителю нечто лучшее. Неприятные ситуации такого рода должны быть понятны работникам, которым нужно готовиться к поиску нового места или к смене квалификации.
Правильная расстановка людей по должностям относится к области руководства. Для этого менеджер должен доводить до людей, что от них требуется и как надо работать. Если они справляются с работой, все отлично. Если это не так, менеджер должен попытаться найти им другое занятие. Сохранять неудачников на их должностях не выгодно никому.
Просто спрашивайте!
Знаменитый футбольный комментатор Джон Мэдден рассказывает историю о новом игроке, только что принятом в команду. Он обладал несомненным талантом, но при этом считался конфликтным человеком, не склонным к командной игре. Во время вводной беседы с тренерами его попросили рассказать, на что он рассчитывает в новой команде. Это вопрос оказал двойное действие: во-первых, стал свидетельством доброжелательного отношения, во-вторых, давал игроку понять, что его интересы должны совпадать с интересами команды (8).
История, рассказанная Мэдденом, преподносит великолепный урок. С первого дня менеджеров учат четко объяснять подчиненным свои ожидания, включающие не только конкретные цели, но и отношение к работе. Но очень часто менеджеры забывают спросить у сотрудников об их ожиданиях.
Как показывает случай, рассказанный Мэдденом, задав такие вопросы сотруднику, можно переложить часть менеджерских обязанностей с плеч тренера или менеджера на плечи игрока или сотрудника. Вопрос сотруднику о его ожиданиях выполняет две функции: во-первых, вы получаете возможность лучше узнать его – и как человека, и как работника, во-вторых, даете ему больше оснований считать себя важной частью организации.
Для менеджеров, которые хотели бы направлять ход событий, задавание вопросов – одна из форм введения людей в круг насущных задач и вовлечения в процесс их решения. Вот несколько способов сделать это.
Спрашивайте об ожиданияхКак показывает история, рассказанная Джоном Мэдденом, вопрос сотруднику о его ожиданиях в отношении выполняемой работы служит и проявлением благожелательности, и предупреждением. Задав вопрос о том, в чем состоят ожидания сотрудника от работы, вы получаете понимание того, чего он хочет достичь. От простого изучения его резюме вы переходите на уровень понимания мотивации. Чем больше менеджер знает о своем сотруднике, тем лучше он сможет общаться с ним. В то же время, вы сможете понять, что сотрудник не соответствует занимаемой должности. Лучше выяснить это сразу, а не в разгар работы над проектом.
Спрашивайте об идеяхМенеджмент – не сольное выступление, хотя некоторые менеджеры полагают, что заниматься им должны только они. Такие мысли могут приходить в голову по различным причинам, например, из желания осуществлять тотальный контроль, или, наоборот, из страха что-то упустить. И то, и другое – нездоровые соображения.
Просите о поддержкеРанее встречавшийся нам Крис Мэттьюз рассказывает историю о своем бывшем боссе, спикере палаты представителей Типе О’Ниле. Исключительно успешный и популярный политик, О’Нил получил суровый урок во время самых первых выборов, в которых принимал участие. Он пытался избираться в члены городского совета Кэмбриджа.
Ранее встречавшийся нам Крис Мэттьюз рассказывает историю о своем бывшем боссе, спикере палаты представителей Типе О’Ниле. Исключительно успешный и популярный политик, О’Нил получил суровый урок во время самых первых выборов, в которых принимал участие. Он пытался избираться в члены городского совета Кэмбриджа.
Его соседка сказала, что собирается голосовать за него, несмотря на то что он ее об этом не просил. О’Нил удивился и стал говорить о том, что он всегда помогал этой женщине, стриг ей газон и разгребал снег с дорожки. На что получил ответ: «Том, я хочу, чтобы ты знал: людям нравится, когда их о чем-то просят» (9). Разумеется! Когда менеджеры просят о чем-то своих сотрудников, они тем самым предлагают им внести свою лепту и разделить бремя руководства. Конечно, нельзя не согласиться и с тем, что людей нанимают, чтобы они делали дело без того, чтобы их дополнительно об этом просили. Но, сделав над собой усилие и попросив, вы показываете, что цените данного человека как личность.
Вовлечение вопросами
Вопросы являются одной из форм вовлечения. Для тех, кому хотелось бы направлять своего босса и своих коллег, это может быть нужно, чтобы показать готовность внести свой вклад в дело обеспечения деятельности предприятия. Например.
Спросите, чем можете быть полезны«Не спрашивайте, что ваша страна может для вас сделать, спрашивайте, чем вы можете быть полезны своей стране» – так звучит знаменитое высказывание Джона Кеннеди. В нем содержится важный урок для сотрудников. Ищите способы помочь, не ждите, пока вам скажут, что делать. Ищите возможности привнести в работу вашего отдела дополнительные ценности. Если вы подключаетесь к работе без специального указания, это может говорить о том, что вы – командный игрок, цените хорошее отношение к себе и помните о том, что вам регулярно предлагают участвовать в решении проблем.
Просите об обратной связиЛюди имеют право на обратную связь, поскольку она предполагает оценку их работы. Менеджеры обязаны сообщать сотрудникам и хорошее, и плохое; предлагать им высказываться по поводу своего стиля управления. Когда и менеджер, и сотрудник вовлечены в подобный обмен, они лучше узнают друг друга, создается основа для взаимного доверия и понимания – что позволяет работать с большей эффективностью.
Не просите о невозможном
Несмотря на то что задавать вопросы нужно, это не всегда возможно. В кризисной ситуации у менеджеров среднего звена может не оказаться времени на вопросы о мечтах и надеждах сотрудников; им нужно получать достоверную информацию и отдавать на ее основе указания. В этом нет ничего плохого. Когда все успокоится, менеджеры перейдут в режим сотрудничества и начнут индивидуальное общение со своими сотрудниками.
Расспрашивать – хорошая привычка. Вопросы заставляют людей относиться друг к другу с большим уважением. Они порождают взаимопонимание. Вопросы помогают людям сотрудничать между собой. Все это создает сообщество: люди, понимающие друг друга в работе, образуют прочные связи. В целом все это содействует созданию сильного трудового коллектива, способного совершать великие дела.
Не спешите предлагать решения
Умным людям бывает особенно трудно смолчать. Генеральный директор медицинского центра Флиндерс в австралийском городе Аделаида Майкл Шварцборд обратил на это внимание в своем докладе о внедрении философии LEAN (философия организации и ведения бизнеса. – Прим. ред.) во вверенной ему больнице. Высшие руководители, особенно заслуженные, имеют тенденцию давать ответы на любые вопросы. Особенно склонны к этому врачи, поскольку их так учат: вы не идете на прием к доктору, чтобы услышать ответ: «Я не знаю».
Но когда речь идет о внедрении организационных изменений, ответ «не знаю» может оказаться самым лучшим. Шварцборд называет это «мышлением отказа от готовых ответов». Его коллега Сью О’Нил, которая руководит сестринской службой, поддерживает эту мысль.
В случаях трансформаций, подобных переходу к LEAN, требуются люди, которые, по словам О’Нил, могут «реформировать, внедрять и руководить». Если нужно, чтобы внедренные изменения стали устойчивыми, требуются люди, способные руководить на переднем крае. И именно здесь необходимо умение мыслить. Дайте людям возможность самостоятельно прийти к нужным решениям (10).
Отказ от готовых решений применим не только в здравоохранении, но и руководстве – в самом широком смысле. Очень многое в существующих системах управления основано на иерархии – те, кто на самом верху, говорят, что нужно делать остальным. Подобная структура хороша для указаний общего характера, но намного меньше подходит для конкретных целей. Почему? Потому что люди наверху не занимаются повседневной операционной деятельностью. За разработку продукта, ведение учета, продажи и обслуживание клиентов отвечают менеджеры среднего звена.
Им приходится заниматься острыми вопросами, но, как их более высокопоставленные коллеги, они не могут решать их сами по себе. И поэтому может оказаться полезным отойти в сторону и не слишком давить на людей. Такая практика приучает исполнителей мыслить самостоятельно; в этом, возможно, ее основная польза. И как же менеджерам среднего звена прийти к модели управления по принципу «не стрелять»? Вот несколько рекомендаций.
Поощрять думающихВ нашей культуре ценятся действия и результаты: чтобы что-то получить, надо что-то делать. Однако время от времени действия заводят людей в тупик. Посмотрите на количество товаров-аналогов продукции известных брендов, заполонивших рынок.
Компании, выпускающие их, стремятся восполнить пробелы своих производственных программ и защитить свою нишу. В целом, такая продукция только захламляет рынок. Чтобы отказаться от производства товаров-клонов, нужно мыслить масштабно и в долгосрочной перспективе. Просите своих сотрудников делиться свежими идеями на каждом собрании.
Задавайте вопросы для получения информацииОрганизации должны ценить менеджеров, которым нравится принимать на себя ответственность. Но в менеджменте очень важно делегировать – излишняя «персональная ответственность» может подавлять инициативу работников. Если возникает проблема, менеджер не должен высказываться первым. Пусть это сделают другие. Если никто не хочет выступить, менеджер может начать задавать вопросы, например: «Что происходит?», «Почему мы это делаем?», «Как можно сделать лучше?», «Что мы делаем на следующем этапе?». Это вопросы задаются для получения информации; они помогут организовать продуктивное обсуждение.
Технологические картыДля выявления проблемных областей можно попросить людей создать технологические карты, то есть схематически отобразить свою деятельность в виде входа, рабочего процесса и выхода. Те, кто получил техническое образование или имеет опыт научной работы, с удовольствием займутся этим делом, и их энтузиазм заразит людей, далеких от техники. Это метод, который с большим успехом использовала команда медицинского центра Флиндерс. Главное, чтобы люди занимались графическим отображением процессов самостоятельно, потому что это упражнение обеспечит широкое участие сотрудников и стимулирует проникновение в суть рассматриваемых проблем.
Передайте ключ зажиганияПри возникновении проблем сотрудники часто обращаются за решением проблем к менеджменту. Работа при этом полностью останавливается. Возьмем в качестве примера группу разработчиков. Когда потребители высказывают свое мнение о прототипах нового изделия и указывают на то, что они хотели бы изменить, конструкторы останавливают свою работу в ожидании решения руководства. Однако решения могут затормозиться – и благоприятное время для выхода на рынок может быть упущено. Поэтому для разработчиков лучше было бы самостоятельно прнять решение на основе мнений потребителей и с учетом основных свойств товара. Передав принятие решений коллективу, менеджеры показывают себя ответственными и грамотными руководителями.
Отдайте наверх
Дать право принятия решений линейным сотрудникам – правильное решение, но не всегда. Часто руководителям приходится принимать одно из наиболее трудных решений: передать вопрос людям, обладающим опытом и целостностью взгляда. Например, когда две команды спорят по поводу ресурсов, необходимых для воплощения идей, принять решение о выделении средств сможет только тот, кто обладает властью над обоими коллективами. Одна из сторон порадуется, другая будет унывать. Но человек, принимающий решение, обязан сохранить энтузиазм и вовлеченность в работу и тех, и других.
Чаще бывает лучше воздерживаться от принятия решений – как в повседневных рабочих ситуациях, так и в процессе проведения изменений. Подтверждением этому может служить опыт развертывания и закрепления методов LEAN в области здравоохранения.