– Извлекать пользу из поражений. Понять, что было сделано не правильно и как впредь этого избежать.
– Быть сильным – и излучать силу. Пусть все видят, как твердо вы стоите на своих принципах, даже если сейчас не достигли своей цели.
Шаг 8. Готовить новых руководителей
«Люди на так называемых низах организации лучше знают, что происходит на самом деле, чем те, кто находится во главе ее…. Руководители должны дать этим людям свободу действий и ресуры, в которых они нуждаются».
Мартин Соррелл, генеральный директор WPP Group (1)Ведущий передачи NBC «Встреча с прессой» Тим Рассерт считался одним из самых несговорчивых тележурналистов. Он остается в памяти, прежде всего, как беспристрастный журналист, его значительно реже вспоминают как руководителя. Рассерт был не просто ведущим, он возглавлял вашингтонское бюро телеканала NBC News. В этом качестве он занимался планированием новостного вещания и был руководителем некоторых звезд, в том числе, Дэвида Грегори, Чака Тодда и Андреа Митчелл.
После его безвременной кончины от сердечного приступа в возрасте 58 лет о Рассерте много писали, в том числе, о том, что коллеги высоко ценили его, если не сказать – обожали. Митчелл называла его играющим тренером, который помогал коллегам делать репортажи и готовил собственные. Поэтому было бы уместно вспомнить о некоторых особенностях стиля управления Рассерта.
Рассерту нравилась политика. Как бывшему юристу и политтехнологу, ему был понятен образ мыслей и действий политических деятелей. В прошлом он работал помощником сенатора Дэниэла Патрика Мойнихэна и губернатора штата Нью-Йорк Марио Куомо, и с уважением относился к политикам. Не принадлежавший ни к одной из партий, Рассерт был одинаково тверд в своем общении с представителями обеих ведущих политических сил Америки. Участие в программе «Встреча с прессой» было обязательным и для любого растущего политика, и для тех, кто хотел сохранить свое место на политическом небосклоне.
Его друг Боб Шиффер, ведущий конкурирующей программы CBS «Лицом к стране», высоко отзывался о Рассерте как о человеке широчайшего кругозора. Столь широкое видение позволяло ему откровенно рассказывать о происходящем и давать адекватный анализ событий. Кроме того, он делился знанием с коллегами. Один из них, Крис Мэттьюз, рассказывал, что Рассерт был всегда готов поделиться тем, что узнал: правда была для него превыше внутрицеховой конкуренции.
Рассерт придерживался строгого «прокурорского» подхода к делу. Он всегда хотел услышать точки зрения обеих противоборствующих сторон и задавал вопросы, которые могли бы задать зрители программы. Его журналистская объективность распространялась и на коллег. На его рабочем столе в офисе стояла табличка: «Здесь не хнычут!» Рассерт считал, что работа тележурналиста – привилегированное занятие, и ставил перед коллегами-репортерами такую же высокую планку, как и перед собой.
Бывший телеведущий NBC Том Брокоу вспоминал, что время от времени он присылал к Рассерту молодежь, интересовавшуюся политической журналистикой. Рассерт всегда пристраивал их стажерами, а по окончании срока помогал им советами, чтобы убедиться в том, что они на верном пути. Эта неподдельная заинтересованность в делах окружающих распространялась на множество его коллег.
Его часто вспоминают как автора бестселлера «Большой Расс и я», где рассказывается история его детства и тесных взаимоотношений с отцом, который вкалывал на двух работах, чтобы прокормить семью и дать католическое образование детям. Предрасный семьянин, Рассерт относился к своим коллегам как к большой семье, стараясь помогать им и в профессиональном, и в широком жизненном плане.
Подобный репортерский стиль перенял его преемник в программе «Встреча с прессой» Дэйв Грегори, которому Рассерт как-то посоветовал: «Будь уважителен, но задавай острые вопросы, продумывай свои дальнейшие ходы и не давай им расслабляться. И если ты будешь вести именно так и будешь при этом объективен, все у тебя прекрасно получится» (2).
Чему может научить опыт Тима Рассерта руководителей среднего звена:
– Верьте в свою способность произвести позитивные перемены.
– Развивайте навыки окружающих, чтобы они могли полнее раскрыть свой потенциал.
– Живите полной жизнью и на работе, и дома, и на отдыхе.
* * *Для нее жизнь была сценой – и она жила сценой. Впервые она спела на радио в возрасте четырех лет, а позднее выступала на сценах величайших оперных театров мира. Закончив карьеру певицы, взялась за не менее сложную административную работу, став сначала генеральным директором Нью-йоркской городской оперы, а затем председателем попечительского совета Линкольн-центра. Ее звали Беверли Силлс; у нее было прозвище – Пузырьки.
Прозвище, полученное в детстве, говорит о многом: она обладала кипучим характером, ей всегда нравилось то, чем она занималась. Уроженке Бруклина мисс Силлс ничего не давалось просто так. Она трудилась и пробивала себе дорогу на вершину оперного мира, став солисткой Нью-Йоркской городской оперы, а десятилетия спустя, далеко не с первой попытки, солисткой Метрополитен-опера. Какой славный путь!
Руководство оперной труппой – нешуточное дело. Звезд этого жанра не зря называют примадоннами. Поклонники оперы безжалостны – они ждут от своих кумиров безупречности. И это ставит менеджеров, которые должны, с одной стороны, договариваться со звездами, а с другой – привлекать зрителей, между молотом и наковальней. Мисс Силлс управляла всем этим, совмещая деловой подход с артистическим опытом и манерами дивы. Она всегда оставалась звездой. И чему же может научить ее пример?
Беверли Силлс много и упорно работала. Хотя поначалу ее карьера приняла коммерческий уклон, она училась певческому искусству как положено – на уроках вокала, в музыкальной школе и в гастролирующих оперных труппах. Ее приходу в городской оперный театр Нью-Йорка в 1955 году предшествовали долгие годы тяжелого труда. В интервью журналу Newsweek она говорила: «У меня появились первые туфли на высоком каблуке, первая высокая прическа, первое открытое платье – и я совершенно не представляла себе, что со всем этим делать». Еще двадцать лет понадобились, чтобы после выступлений в лондонском театре Ковент-Гарден и миланском Ла Скала, ее наконец приняли в труппу Метрополитен-опера.
Силлс не сомневалась в своих способностях. В начале и середине своей карьеры она не пользовалась особым успехом у критиков, и возможно, именно по этой причине ее не принимали в труппу Метрополитен-опера. Тем не менее она продолжала петь. И та же уверенность в собственных силах позволила ей возглавить погрязший в долгах городской оперный театр Нью-Йорка после ухода со сцены в 1980 году. Она как будто родилась для этой роли. Ее обаяние и артистический дар помогли привлечь крупных финансовых доноров, а известность способствовала притоку зрителей. Она знала, как извлечь максимум из наиболее состоятельной части зрительного зала. Кроме того, обладала прекрасным чувством юмора. Отвечая на вопрос о своем успехе в Ла Скала, Силлс заметила: «Наверное, это потому, что итальянцы любят крупных теток с большими сиськами и большими задницами». Ее способность пошутить над собой – талант, который нужен каждому человеку, стремящемуся к успеху.
Но главное, Силлс знала, как пользоваться своей славой. Она была влюблена в музыку – и умела заставить окружающих разделить с ней эту любовь, прокладывая мостик между миром оперы и индустрией развлечений. Она много раз появлялась в вечерней шоу-программе Джонни Карсона и даже получила премию «Эмми» за комедийно-музыкальную программу, которую сделала вместе с подружкой Кэрол Бернетт. Кроме этого, она представляла на PBS программу «Прямая трансляция из Линкольн-центра».
Силлс использовала свое положение звезды для помощи в «двух главных делах своей жизни – музыке и медицинской науке», как выразилась ее подруга Мануэла Хуелтерофф, ведущий редактор Bloomberg Muse. Она считает, что благодаря участию Силлс благотворительной организации по предотвращению врожденных пороков у детей March of Dimes удалось собрать не менее 80 миллионов долларов пожертвований. Кроме того, отмечает Мануэда, после ухода Силлс некогда нищая городская опера обладала фондом в сумме пяти миллионов долларов (3).
Чему может научить опыт Беверли Силлсруководителей среднего звена:
– Используйте свой талант как фундамент достижений.
– Знайте свои сильные стороны – они помогут вам справляться с трудностями.
– Учитесь делать добрые дела, используя талант других людей.
* * *В третьей главе мы встречались с тренером Полом «Медведем» Брайантом, который исповедовал три правила победы. Будучи одним из наиболее успешных тренеров в истории, он, в первую очередь, сосредотачивал внимание на подборе игроков и тренеров, а затем – на их физической и морально-психологической подготовке. Соединительным звеном между этими позициями служил его второй принцип: «Умей распознавать победителей. Они бывают очень разными» (4). Это очень хорошо понимали Тим Рассерт и Беверли Силлс. Они, как и «Медеведь» Брайант, умели безошибочно определять наличие таланта.
В третьей главе мы встречались с тренером Полом «Медведем» Брайантом, который исповедовал три правила победы. Будучи одним из наиболее успешных тренеров в истории, он, в первую очередь, сосредотачивал внимание на подборе игроков и тренеров, а затем – на их физической и морально-психологической подготовке. Соединительным звеном между этими позициями служил его второй принцип: «Умей распознавать победителей. Они бывают очень разными» (4). Это очень хорошо понимали Тим Рассерт и Беверли Силлс. Они, как и «Медеведь» Брайант, умели безошибочно определять наличие таланта.
Брайант, как все хорошие тренеры, был щедр на похвалы и снисходителен в случае поражения. Однако его правило идет дальше, чем обычная похвала талантам – оно касается и воспитания. Не все игроки команд Брайанта были суперзвездами, но Брайант гордился тем, что они работали сверхнапряженно и превосходили собственные возможности. В своей автобиографии он писал: «Если мой игрок с 75 % рейтингом превзойдет свои возможности на 15 %, а ваш игрок со 100 % рейтингом будет лениться – и сыграет на 15 % ниже своих, мы в любом случае выиграем у вас». Второе правило Брайанта, касающееся умения распознать победителя, распространяется далеко за пределы футбольных полей (5). Это правило, которое будущие руководители должны не только понимать, но и реализовывать. Надо уметь выявлять способных людей и окружать себя ими.
Руководителям среднего звена крайне важно уметь развивать способности окружающих по двум причинам. Во-первых, таким образом можно показать свое умение руководить, а во-вторых, отдавая лидерские роли другим, высвободить время, необходимое для стратегических размышлений и действий.
Умение разграничить способности и навыки
Развитие начинается с обучения тому, чем отличается талант от навыка. В этом я опираюсь на определение, которое Маркус Бекингем и Керт Коффман используют в своей книге «Сначала – нарушьте все правила». Согласно их определению, талант – это склонность к какому-либо занятию, а навык – умение это делать. Это не синонимы. Например, инженер умеет докапываться до природы вещей. Его набор навыков состоит из процессов, которые он умеет анализировать и корректировать при наличии проблем. Идеальной позицией для него будет работа, в которой он сможет использовать свои навыки диагностики и поиска способов их решения. С другой стороны, если вы поручите ему заниматься продажами и ему нужно будет целыми днями совершать визиты к покупателям, ситуация будет далека от идеальной. Найти этому инженеру правильное применение – задача менеджмента. Наиболее трудные ситуации в управлении бывают вызваны работой с людьми, находящимися не на своих местах (6).
Некоторые менеджеры имеют возможность решать, кого взять в свою команду, другие же – а их большинство – получают уже полностью сформированный коллектив. Тем не менее, менеджер обязан распознать таланты и навыки людей – и сделать все возможное для их развития. Вот рекомендации на эту тему.
Смотрите глубжеМы знаем, что тренеры перемещают игроков с одной игровой роли на другую. Если такие перемещения идут на пользу – это заслуга тренера. Однако чтобы иметь возможность перемещать сотрудника, надо, прежде всего, побеседовать с ним.
Загляните им в душуГосударственный деятель и писатель Джон У. Гарднер отмечал: «При найме ключевых сотрудников надо искать только тех, кто обладает двумя качествами: здравым смыслом и вкусом. Все остальные – дело наживное» (7). Подобные люди излучают энергию и энтузиазм – и с удовольствием вносят вклад в общее дело. Напор, соединенный с умением увидеть новое, делает их идеальными сотрудниками.
Обеспечьте кросс-функциональностьОдна из причин, по которой компании охотно обучают людей смежным специальностям, состоит в том, что так обеспечивается взаимозаменяемость сотрудников, и менеджеры могут быть спокойны за непрерывность рабочего процесса. С точки зрения общего развития, кросс-функциональные навыки очень важны для профессионального роста. Изучение смежных специальностей не дает людям закисать, повышает их квалификацию и расширяет горизонт видения. Возможно, захочется вернуться к старой работе, но, попробовав нечто новое, можно усвоить ценные навыки или прийти к выводу о том, что лучше всего получалось на старом месте. Это тоже полезный урок.
Создавайте трудностиВсем нравится оставаться в зоне комфорта, но в организациях все меняется достаточно быстро, и ваша зона комфорта может стать чьей-то целью развития. Поэтому менеджеры должны создавать своим людям трудности, позволяющие повышать квалификацию и заниматься более ответственными задачами. Для этого менеджер должен выяснять, на что способны его сотрудники и чем они хотели бы заниматься.
Не всем нравятся подобные вызовы, но тот, кто хочет подниматься вверх по служебной лестнице, увидит в них благоприятную возможность.
Найдите сотруднику правильное применениеЕсли у сотрудника что-то не получается, не спешите избавляться от него – попробуйте найти ему другое применение. Лучшее, что менеджер может дать сотруднику – перевести его на должность, где тот способен блеснуть. Человек с развитыми навыками общения наверняка принесет пользу в отделе продаж, а сотрудник отдела продаж, которому нравится заниматься отчетами, будет полезен в финансовой службе.
Каждый менеджер среднего звена обязан подбирать талантливых сотрудников, но если это невозможно, надо учиться использовать то, что есть. В таких случаях менеджеры становятся похожи на фокусников, пытающихся извлечь кроликов из своих шляп.
Но здесь нет никакого волшебства; это трудная работа по достижению результатов – без нужных сотрудников. Несколько раз это может получиться, но с течением времени система перестанет работать.
Признание способностей людей необходимо для успешного решения поставленных задач. Однако стоит помнить о формулировке Брайанта – «Умей распознавать». Это и делает вас главным искателем талантов – людей, которые, находясь на своем месте, способны побеждать.
Использование талантов
Определить наличие способностей – лишь часть дела; надо, чтобы эти способности работали. Одним жарким летним вечером я сопровождал дочь, которой тогда было шестнадцать, и ее подругу в местное кафе-мороженое. Кафе было битком набито родителями с маленькими детьми, молодежью и подростками. При других обстоятельствах я бы развернулся и пошел искать другое место, но дочке нравилось их мороженое, и мы остались. Я рад, что так получилось, потому что, стоя у прилавка, можно было наблюдать, что такое настоящая командная работа. Работали восемь человек, каждый принимал заказ и выполнял его. Здесь можно было полюбоваться хорошо организованным сервисом с хорошим товаром и, да-да, с хорошим настроением.
Но вот что интересно: казалось, что за прилавком работают подростки. Позднее, разговаривая с менеджером, я узнал, что двоим продавцам было по двадцать лет, а все остальные были тинейджерами. В наше время, когда подростков принято считать ленивыми и бестолковыми, невозможно было не обратить внимания на отношение ребят к работе. Это был яркий пример самоуправляемого коллектива: они работали как единое целое и делали это к удовольствию посетителей.
Отличительной чертой высокорезультативного коллектива является его способность работать самостоятельно. Многие организации гордятся тем, что поощряют к руководству сотрудников всех организационных уровней, часто пренебрегая тем, что и коллективы, и люди должны направлять свою работу сами. Можно назначить людей руководителями, но невозможно заставить их лидировать – они должны хотеть этого. Коллективное руководство основано на примере коллег. Если один член коллектива видит, что другой выполняет трудное задание, он может подключиться к этой работе. И наоборот: если заметно, что один или несколько сотрудников не особенно напрягаются в работе, другие могут последовать их примеру. Спаянность коллектива – это один за всех и все за одного. Вот несколько рекомендаций, как это развивать.
Упор на командуВ каждой организации любят поговорить о командной работе. Но говорить – одно, а воплощать – другое. Менеджеры, которые хотят развивать командную работу, должны объяснять людям, почему это нужно. Как? Если команды уже существуют, обсудите результаты их работы на общем совещании. Поговорите о том, что удалось сделать и что впереди по плану. Если команды не созданы, подумайте о том, как это сделать. Сами по себе слова ничего не стоят, поэтому менеджеры должны стимулировать командную работу, расставляя людей так, чтобы они могли сотрудничать между собой. Командная работа, то есть сотрудничество между людьми, имеет исключительную важность для любой организации.