Может ли энтузиазм быть излишним? Безусловно. Кризисное время не очень подходит для его проявлений. Например, если новый товар не пошел или потребитель не пользуется услугой, это – проблема. Радоваться нечему. Лучше направить избыток энергии на решение проблемы и ее полное устранение, чем на взаимное подбадривание. Более того, проявления ненужного энтузиазма заставят подозревать, что менеджер и его коллектив не отдают себе отчета в серьезности происходящего.
Понять потребность в оптимизме
В основе энтузиазма находится другое чувство, необходимое для харизмы руководителя, – оптимизм. Если вам хватает оптимизма, вы можете достичь очень многого, даже стать президентом. Группа ученых-психологов из университета Пенсильвании пришла к такому выводу на основе двадцатилетних исследований. Проанализировав речи кандидатов в президенты с 1900 года до наших дней, ученые подсчитали, что оптимисты побеждали пессимистов в восьмидесяти процентах случаев. Почему оптимисты побеждают? Член группы исследователей Мартин Селигмэн сказал корреспонденту New York Times Бернарду Кэрри: «Мы знаем, что оптимисты более упорны в случае неудач, а это – очень важное качество» (4). Подтверждением могут служить президентские выборы 2008 года. В условиях экономического спада более оптимистично выглядевший кандидат Барак Обама победил Джона Маккейна, который был более удрученным.
Оптимизм необходим руководителю. Он заставляет людей смотреть вверх, видеть пути, а не препятствия – и находить возможности в том, что другие считают провалом. Оптимизм коренится в надежде. На своем пути в Белый дом в 1980 году Рональд Рейган, безусловно, сыграл на этом чувстве. Страна была полностью сбита с толку ростом инфляции, слабой экономикой и захватом заложников в американском посольстве. Рейган вспоминал более благодатные времена и призывал к возрождению «всепобеждающего» американского духа. Этот дух, естественно, никуда не исчезал, просто Рейган напомнил о его существовании.
Не только президентам нужно смотреть на вещи с оптимизмом, это должны делать все руководители. Психологи-консультанты советуют подающим большие надежды лидерам всегда излучать позитив. Почему? Потому что постоянная угрюмость действует угнетающе: никто не пойдет за человеком с кислой миной. Так что нужно делать для приобретения большего оптимизма?
Думайте о возможностяхОптимизм коренится в умении добиваться результатов. Если возникла проблема, думайте о том, как ее преодолеть. Затем идите глубже, чтобы понять, какую выгоду можно извлечь из случившегося. Успешные предприниматели отличаются своим упорством в преодолении трудностей. Они сверхъестественно оптимистичны, поскольку видят возможности там, где остальные видят неудачу.
Приветствуйте свежие идеиОптимисты любят находиться среди людей, приветствуют общение и обмен мнениями. Свежие идеи необходимы для новаторского подхода к делам. Но сами по себе идеи ничего не стоят, но здравые идеи, воплощенные в рабочие процессы, экономят время и деньги – и являются жизненно важной частью существования хороших компаний. Чтобы воплощать идеи в дела, особенно если это чужие идеи, надо быть оптимистом.
Будьте реалистом в отношении трудностейЕсли все время смотреть вверх, как свойственно оптимистам, можно съехать в кювет, а то и врезаться в стену. Излишний оптимизм сродни добавлению сахара в мед – это перебор. Рационализм, умение спокойно и непредвзято рассмотреть ситуацию, имеет исключительное значение. В противном случае, вы никогда ничего не добьетесь – ваши бодрые речи останутся не более, чем речами.
Можно ли вообще быть слишком оптимистичным? Да, спросите об этом у Майкла Дукакиса. Исследователи из университета Пенсильвании сочли бы, что он может победить Джорджа Буша на президентских выборах 1988 года. Чрезмерный оптимизм может быть воспринят как наивность. Людям нужно, чтобы их руководитель обладал четким знанием ситуации и реалистически рассматривал все проблемы и возможности, с ней связанные. Тех, кто посмеивается над проблемами вместо того, чтобы заняться ими, сочтут легковесными. Президент Обама изменил тон своих выступлений сразу по вступлении в должность. Его избирали как кандидата-оптимиста в момент экономического кризиса. Но, став президентом, он предпочел сменить тон на более взвешенный, предупреждая страну, что впереди ее ждут суровые испытания. Частично это объяснялось необходимостью продвижения его пакета законодательных инициатив по стимулированию экономики, но, в целом, это был и более откровенный разговор с американским народом (5).
Видеть возможности
Люди пойдут за тем руководителем, который видит возможности позитивных изменений. Им нужны руководители, мобилизующие людей на важные перемены, даже если эти перемены подразумевают принятие трудных решений. Но в трудные времена людям нужен лидер, понимающий серьезность происходящего – но, вместе с тем, сохраняющий оптимизм.
Хотя мне представляется, что харизма руководителя не является абсолютной необходимостью, большинство руководителей обладают ею – в той или иной степени. Это может проявляться в том, как они вовлекают окружающих в разговор, в признании заслуг других людей или в сохранении спокойствия в моменты, когда все вокруг разваливается на части. Это не столько то, что они делают, сколько – как они это делают: сочетанием силы, целеустремленности и такта.
Нам хочется идти за харизматичными лидерами. Они пользуются доверием. Они не пасуют перед трудностями. Они влиятельны. Это – руководители среднего звена, готовые взять на себя бо́льшую ответственность – возможно, в недалеком будущем – ответственность за руководство всей организацией.
Что вам нужно делать для авторитетного руководства
Прежде чем руководить другими, нужно научиться властвовать собой. Нужно знать, что вы собой представляете. Важен ваш характер и убежденность в успехе. Кроме того, вы должны быть доступным и авторитетным руководителем. Лидеры подают хороший пример. На самом деле, пример – это самое важное. Ибо ваш пример – это ваш характер.
Чтобы руководить авторитетно, вам нужно:
– Дать людям основания верить вам.
– Излучать уверенность в себе и оптимизм.
– Сохранять спокойствие в моменты неудач.
– Демонстрировать азарт и увлеченность в работе.
– Ценить работу других.
– Обучать других людей на своем примере руководителя.
КРАТКОЕ РУКОВОДСТВО ПО ПОЗИТИВНОМУ СОПРОТИВЛЕНИЮИдея этой книги такова: чтобы компания была успешной, нужно управлять ее боссом. В действительности же, как показано на примерах, не все боссы хотят, чтобы их деятельность направлялась. Одни руководители опасаются, что это будет подрывать их авторитет. Другие бывают настолько озабочены угрозой руководства снизу, что искореняют саму возможность такого развития событий. Однако в некоторых случаях «низовое управление» просто необходимо. И вот несколько советов в этой связи.
Придерживайтесь фактов
Основой менеджмента является достоверность информации. Аргументация менеджеров среднего звена, адресуемая боссам, должна быть выстроена на абсолютно точных данных. Вот как добиться этого.
– Копайте глубже. Если мы находим фактическое подтверждение своей правоте, надо проверить, не существует ли информация, показывающая справедливость противоположной точки зрения. Журналисты, специализирующиеся на расследованиях, занимаются этим постоянно. Они находят людей, которые могут засвидетельствовать достоверность фактов, и людей, способных их опровергнуть. Чем глубже они копают, тем больше находят материалов за и против.
– Попросите опровергнуть ваше допущение. При рассмотрении серьезных решений бывает полезно попросить людей, мнению которых вы доверяете, сыграть роль «адвоката дьявола». Поставьте перед ними задачу опровергнуть ваши выводы. Такой подход приведет к одному из двух возможных результатов: либо ваше допущение будет опровергнуто и вам придется заново продумывать свою концепцию, либо ваши выводы подтвердят – и вы получите больше уверенности для принятия окончательного решения.
– Не путайте каузацию с корреляцией. Говоря простым языком, наличие связи между двумя событиями не означает, что одно обусловлено другим. Предположим, что рыночные акции подскакивает по вторникам, и это продолжается четыре вторника подряд. Есть ли связь между вторым рабочим днем недели и ростом акций? Да. Является ли именно вторник причиной рыночного роста? Нет. Таким образом, корреляция не подразумевает каузацию, тем не менее, мы часто ставим между ними знак равенства. Это одна из причин, по которым небрежно проведенные исследования потребительского спроса могут сбить с толку маркетологов.
– Не путайте каузацию с корреляцией. Говоря простым языком, наличие связи между двумя событиями не означает, что одно обусловлено другим. Предположим, что рыночные акции подскакивает по вторникам, и это продолжается четыре вторника подряд. Есть ли связь между вторым рабочим днем недели и ростом акций? Да. Является ли именно вторник причиной рыночного роста? Нет. Таким образом, корреляция не подразумевает каузацию, тем не менее, мы часто ставим между ними знак равенства. Это одна из причин, по которым небрежно проведенные исследования потребительского спроса могут сбить с толку маркетологов.
Конечно, в попытках найти и проанализировать максимально возможное количество информации таится опасность. Это так называемое затухание, или, как любят говорить, «аналитический паралич». На самом деле, это тактика ухода от принятия решения. Если менеджеры не хотят принимать решение, они требуют все новых и новых данных. Рано или поздно в массиве информации обнаружатся внутренние противоречия, что внесет в процесс еще больше путаницы, но избавит менеджера от необходимости что-то решать. Так что соберите ту информацию, которая вам нужна, и правильно структурируйте аргументацию.
Как быть с дураками
Иногда даже самая точная информация не способна убедить босса в том, что вы правы; более того: самоочевидность вашей аргументации подтверждает факт того, что ваш босс – дурак. На самом деле, такого рода начальники – крайне не уверенные в себе люди, и их крутые меры призваны скрыть это во что бы то ни стало. Они пытаются доминировать, а не сотрудничать – так у них появляется ощущение контроля над происходящим. Они не дружат с разумом, значит, разумная аргументация – не для них. Вам остается один из трех вариантов: подчиняться, сопротивляться или уволиться. Рассмотрим их по очереди.
1. Если вы решили остаться на этой работе, плывите по течению и избегайте конфронтаций. Не провоцируйте босса, оставайтесь цивилизованным человеком, даже если он перестает быть таковым. Готовьтесь к худшему, но не теряйте голову.
2. Но если вам надоело, что вас постоянно пинают – и ваши коллеги ощущают то же, – разработайте план преодоления босса. Будьте на высоте – делайте свою работу безупречно. Фиксируйте все, что начальник делает не так: управленческие ошибки, некорректное отношение с подчиненными, ненадлежащее руководство, бесконтрольность. Не фокусируйтесь на поведении – документируйте поступки. Кроме того, отметьте дурное влияние вашего босса на коллектив с точки зрения производительности труда, прогулов, текучки персонала и отношений с другими подразделениями. Документируйте и это. Когда наберете достаточное количество доказательного материала, представьте его высшему руководству. Будьте очень осторожны. Многие начальствующие самодуры находятся в дружеских отношениях с большими боссами. Поэтому есть риск остаться без работы.
3. Если все совсем плохо, то у вас один выход – бежать! Попробуйте перевестись в другое подразделение. Если это нереально, подумайте о переходе на другую работу. Тщательно спланируйте свой уход.
Восстановление
У каждого из нас бывают моменты, когда все идет не так. Неудачи – дело житейское, они были, есть и будут. Важно то, как мы преодолеваем их, насколько быстро восстанавливаем душевные силы. Моя личная метафора этого процесса – саженец. Посадите деревце осенью и понаблюдайте, как оно гнется до земли под свирепыми зимними ветрами. Наступает весна – и оно выпрямляется, начинает тянуться к солнцу. Оно делается выше и толще, и через несколько лет становится взрослым деревом с шумной ветвистой кроной и мощными корнями, которые не дают ему согнуться на сильном ветру. Когда у вас случится очередная неприятность, подумайте о следующем.
– Что произошло? Проанализируйте ситуацию. Что пошло не так и почему? Разберитесь с фактами и собственными поступками. Поинтересуйтесь, что думают на этот счет окружающие. Их точка зрения будет более объективной, чем ваша. Прислушайтесь к ним.
– Что мне надо было сделать лучше? Собрав факты, подумайте, что надо было сделать для преодоления препятствий. Возможно, следует лучше готовиться к неблагоприятному исходу. Или надо было действовать, а не ждать у моря погоды? Мысленно прокручивая ситуацию в максимально объективном ключе, думайте об альтернативных вариантах действий.
– Чему я научился? Самое важное – отстраниться и подумать. Чему меня научила эта неудача? Может быть, надо было в большей степени полагаться на своих сотрудников? Или не стоило браться за задачу, для решения которой не хватает специальных навыков? К каким бы выводам вы ни пришли, усвойте их на будущее. Но если вы не сделали никаких выводов, готовьтесь повторить свой печальный опыт.
Умение восстанавливаться – стальной хребет лидера, управляющего своим боссом и коллегами. Визитная карточка успешного руководителя.
Слова благодарности
К написанию этой книги меня подвигли потребности руководителей высшего звена, которых я имел честь консультировать. Многие из них блистательно выполняли свою работу, но время от времени испытывали затруднения во взаимоотношениях с руководителями. Их вопросы побудили меня исследовать тему руководства снизу, или, как иногда выражаются в нашем кругу, руководства снизу вверх.
Этот термин ввел в обиход мой друг и коллега, профессор Уортонской школы бизнеса Майкл Юсим, чей труд «Руководство снизу: как направлять своего босса к общей пользе для всех» оказала существенное влияние на мои воззрения в области лидерства.
Книга, которую вы держите в руках, испытала на себе множество влияний. Хочу поблагодарить своих друзей из Right Management/Great Lakes Region, в том числе – генерального директора Джона Бурбо и президента Барбару Аллюшюски, а также докторов наук Джона Хайдке и Сидни Ленца.
Я признателен моему редактору Кристине Паризи за то, что оценила потенциал этой книги – прямо перед своим уходом в отпуск по уходу за ребенком. (И с мамой, и с малышом, и с книгой все получилось замечательно!) Большая благодарность Айрин Мазюк из отдела рекламы, а также Пенни Матрас и Эшли Хэмилтон из промо-отдела: они терпели мои бесконечные вопросы и помогали в поиске оптимального варианта.
И, конечно, хочу поблагодарить мою жену и любовь всей моей жизни – Гейл Кампанеллу – за ее спокойное отношение к тому, что я обдумываю и пишу очередную книгу. Спасибо тебе!
ПРИМЕЧАНИЯ
Пролог
1. FastCompany’s The rules of business (New York: Doubleday, 2005), с 99.
2. Michael Useem, Leading up: How to lead your boss so you both win (New York: Crown, 2001), с.6.
3. Цитаты из Трумана и Эмерсона по www.coolquotes.com Truman and Emerson quotes from www.coolquotes.om
4. Данные Watson Wyatt Worldwide приведены в статье «Fewer than half of U.S.Workers trust their boss» Ника Патона, опубликованной на www.ManagementIssues.com 1.05. 2007.
5. В своей статье «CEOs starting to run out of answers», опубликованной на Management-Issues.com 23.01. 2009, Ник Паттон приводит данные исследования фирмы Booz & Company, проведенного на основе опроса более 800 топ-менеджеров («Recession response: Why companies are making the wrong moves.»Research by Shumeet Banjeri, Neil McArthur, Cesare Mainardi, Carlos Ammann www.booz.com)
6. В своей статье «CEOs worried by new generation of managers», опубликованной на www.manage ment-issues.com 5.10. 2007, Ник Паттон ссылается на данные исследования Conference Board; в своей статье «U.S. suffering a critical shortage of middle managers», опубликованной на www.manage ment-issues.com 17.05. 2007, Ник Паттон цитирует исследование фирмы Bersin & Associates study.
7. VitalSmarts/Concours Group, «Silence fails: The five crucial conversations for flawless execution», Management Issues News (11.10. 2006).
8. «Managers critical to employee engagement», www.management-issues.com (9.11. 2006), citing Doug Jensen, Tom McMullen, Mel Stark, The Manager’s Guide to Rewards (New York: AMACOM, 2006).
9. Школа бизнеса им. Келли Университета штата Индиана, 2006. Исследование из Индианы коррелирует с исследованием, проведенным доктором Митчем Нойбертом и Х.Р. Гибсоном с кафедры развития менеджмента школы бизнеса им. Ханкамера университета им. Бэйлора и К. Лонгнекером. N=830 менеджеров/166 фокус-групп. Данные исследования были включены в статью Митча Нойберта и Клинтона Лонгнекера «Why managers fail to get results in rapidly changing organizations: Causes, consequences and cures», Baylor Business Review, 2004. Kelly School of Business, Indiana University. (2006).
Шаг 1. Направлять
1. Роберт А. Фиттон, сост. «Лидерство: Цитаты величайших мировых мотиваторов (Boulder, CO: Westview Press/Harper Collins, 1997), с. 47.
2. Эта биографическая зарисовка по большей части заимствована из Doris Kearns Goodwin, No ordinary time (New York: Simon & Schuster, 1993). Другие использованные источники: Jonathan Alter, The defining moment (New York: Simon & Schuster, 2007); интервью с Х.У. Брэндсом, автором Traitor to his class: The privileged life and radical presidency of Franklin Delano Roosevelt (New York: Doubleday, 2008) на шоу Дайен Рем по NPR 26.12. 200.