Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена - Джон Бальдони 7 стр.


Сотрудники хотели быть в курсе, но не желали попадать под информационный каток. Тогда руководство предприятия задалось вопросом: «А что людям нужно знать, чтобы выполнять свою работу?» – и информационные потоки были перестроены (7). Финансисты стали получать информацию об инвестициях, маркетинг – о тенденциях продаж, производственники – статистику заказов. Каждая функция превращала информацию в знания, которые затем с успехом могла применять в работе.

Что я могу сделать, чтобы значение послания дошло до людей?

Вопрос затрагивает самую суть руководства – как отдавать людям частичку себя. Некоторые менеджеры рассчитывают на воспитательную работу, формулировку ожиданий, достижение согласия и обратную связь. Другие придают значение совместной работе в проектах. В любом случае, надо тщательно избегать мелочной опеки, не замыкать на себя принятие решений и стараться использовать свое участие и для решения задачи как таковой, и для того, чтобы учить окружающих. Очень важно то, что участие в совместной работе демонстрирует солидарность с сотрудниками и способствует укреплению взаимного доверия.

Значимость через действия

Часто именно от руководителя зависит, каким образом подчеркнуть значение и актуальность послания для данной ситуации. Например, в случае выпуска на рынок новой продукции, в которой неожиданно обнаруживаются функциональные недостатки, следует предпринять необходимые действия. Менеджер проекта продемонстрирует понимание этой необходимости, собрав людей, призвав их к действиям и предоставив необходимые средства для практического воплощения своего призыва.

Менеджеры, отдающие указания без учета обстановки, делают это на собственный страх и риск. Это главная причина того, что многие послания и указания остаются всего лишь сотрясением воздуха, и, несмотря на пафос и серьезность, оставляют людей равнодушными. Коммуникации становятся бессмысленными, поскольку не имеют отношения к тому, чем занят работник в данное время. Успешные коммуникации, в свою очередь, затрагивают душу и разум сотрудников, порождают энтузиазм – и поощряют к ответным действиям. Они открывают путь к истинному взаимопониманию лидера со своими сторонниками, которое превращает возможности в конкретные дела.

Принимайте критику

Одним из наиболее постыдных явлений в кредитном кризисе, так глубоко потрясшем финансовую отрасль, была недостаточность руководящей и направляющей роли лидеров. Большинство высших руководителей понимали, что назревают острые проблемы, однако лишь немногим хватило смелости прямо сказать о ситуации. Широкая общественность осознала серьезность ситуации только в момент краха инвестиционного банка Lehman Brothers, когда было уже слишком поздно восстанавливать доверие на кредитных рынках обычными способами. Чтобы добавить финансовому сектору ликвидности и устойчивости, потребовалось государственное финансирование в форме программы помощи проблемным активам (Troubled Assets Relief Program, TARP). Игра в прятки – неподходящая реакция на плохие новости. Лучше встретить их открыто – и попытаться решить проблему.

Чтобы публично столкнуться со своими противниками, особенно в случае, когда ошибка на вашей стороне, требуется мужество – такая встреча может быть рискованной. Профессиональные спортсмены сетуют, что часто подвергаются несправедливой критике, поскольку все их ошибки случаются на виду у публики; никто, кроме них, не является объектом подобного пристального внимания. (Это так, но ведь и мало кто из зрителей получает, подобно им, многомиллионные гонорары.) Тот же подход применим к большим компаниям. Их руководители зарабатывают огромные деньги, и сами компании являются публичными. Прозрачность является непреложным правилом, особенно во времена экономических проблем и кризисов. Поэтому, попав под огонь критики, принимайте ее открыто. Вот несколько рекомендаций на эту тему.

Не открещивайтесь от проблемы

Если у компании появляются проблемы с продукцией или услугами, следует признать их наличие. Одним из способов решения вопроса является создание фокус-групп потребителей для налаживания диалога. Другая возможность – вовлечение потребителей с помощью средств социальных медиа: блогов, мессенджеров и проч. Задача – осуществить свободный обмен идеями. Это лучше, чем конфликтовать; из свободной дискуссии могут родиться идеи и решения. Очень важно, каким образом менеджер среднего звена общается с критиками. Не надо разговаривать с ними пренебрежительно, обращайтесь с ними, как с акционерами вашего предприятия. Почему? Потому что именно они играют главную роль в формировании общественного мнения. Переубедив критика, вы можете получить в его лице сторонника.

Делать правильные вещи

В 1990-х годах стильный образ Nike померк в глазах общественности, узнавшей об ужасающих условиях труда на азиатских фабриках. Nike признала наличие проблем и занялась улучшением условий труда, техникой безопасности и увеличением заработной платы на фабриках-поставщиках. Это послужило примером и для других производителей обуви. Пиара недостаточно – надо делать и реальные вещи.

Учитесь на критике

Публичные дискуссии с критиками имеют свои достоинства, но в некоторых случаях бывают неуместны, в первую очередь, в кадровых вопросах. Например, широкой общественности не обязательно знать о причинах, если увольнения произведены по причинам личного характера или в связи с нарушениями этики. Вполне достаточно прекратить трудовые отношения с таким сотрудником и двигаться дальше. В то же время не вся критика одинаково полезна. Она может исходить от раздраженного потребителя и быть необоснованной; в природе существуют и хронические жалобщики. Но публично осаживать их не следует – уважительное отношение лишает их оснований предъявлять дальнейшие претензии.

У всех крупных компаний есть свои недостатки, но каждая из них может совершенствоваться. Компании, признающие наличие проблем, понимают важность общения с критиками. Если вы поведете себя достойно, то из замечаний сможете извлечь уроки. Если нет – и вы, и ваша организация рискуете впасть в забвение. Выбор за вами.

Избегайте игр в одни ворота

В суровые дни войны и оккупации Ирака госдепартамент США выражал официальные сожаления в связи с неумением иракцев договариваться между собой и с оккупационным режимом. Одной из причин проблемы, по оценке дипломатов, было то, что в период правления Саддама Хусейна иракцам было не о чем договариваться – все действия правительства были основаны на принципе «победитель всегда прав» (8). Велик соблазн для людей, рвущихся к власти и могуществу, забрать все плоды победы себе. Такое стремление подрывает основу переговорного процесса – в результате выигрывает только одна сторона. Мы называем это явление «игрой в одни ворота».

Игры в одни ворота в мире бизнеса случаются, когда власти предержащие пользуются ею без учета последствий. Таким образом, людям у власти необходимо учиться делиться ею: не только потому, что это правильно, но и потому, что это самый эффективный способ руководить и управлять окружающими.

Когда начинает доминировать одна из сторон, разрушается культура другой. Если более сильная сторона полагает себя лучшей в любых отношениях – это, безусловно, вредно. Тем не менее часто происходит именно так.

Хотя в большинстве случаев менеджеры среднего звена не участвуют в поглощениях компаний, на протяжении карьеры им приходится подбирать, нанимать и удерживать сотрудников. Управление людьми является одним из основных факторов успеха. Поэтому, когда речь заходит о людях, менеджерам надо учиться интегрировать, а не доминировать, привлекать, а не отталкивать, обогащать, а не изолировать. Так можно завоевать доверие и вышестоящих, и нижестоящих. Вот несколько способов достичь этого.

Привычка говорить «да»

Диктаторы правят, отказывая всем, кроме себя. Если вы проявите противоположность этому и будете открыты идеям извне, тем самым дадите понять следующее: во-первых, вы не против получения рекомендаций; во-вторых, не справитесь в одиночку; и, в-третьих, вы верите в командную работу. Говорить «да» чаще, чем «нет» – не есть слабость или безволие менеджера; это говорит о нем как о человеке, понимающем, что искусство управления состоит в том, чтобы делать правильные вещи с помощью правильных людей. Кроме того, это создает более доброжелательную атмосферу. Когда сотрудники доверяют своему менеджеру, они поймут – и примут его «нет».

Вовлекать окружающих

Достижение договоренности – улица с двусторонним движением. Если человек, стоящий во главе цепочки, принимает все решения самостоятельно, то речь идет не о договоренностях, а о диктатуре. Руководители, стремящиеся к достижениям, знают, что шансы на успех возрастают в геометрической прогрессии, когда им удается вовлечь окружающих в выработку решений. Один успешный предприниматель в сфере обслуживания на дому практикует «управление как сервис». Он считает, что его работа заключается в удовлетворении нужд компании и ее сотрудников, и тщательно разрабатывает взаимовыгодные предложения для всех заинтересованных сторон. В этом есть и дополнительная выгода. Подобная вовлеченность порождает творческий энтузиазм: люди начинают относиться к работе с большей заинтересованностью, когда знают, что к ним действительно прислушиваются.

Если решения могут приниматься другими людьми, постарайтесь, чтобы это происходило именно так. Например, стоит внимательно прислушаться к операционисту, предлагающему упростить процесс или даже отказаться от него. В свою бытность руководителем розничной сети один мой знакомый обычно объезжал все торговые точки и собирал мнения менеджеров, прежде чем сформулировать указание от лица головной конторы. Менеджерам, которые используют в работе точку зрения полевых игроков, лучше удается владение реальной ситуацией.

Быть великодушным

Одним из самых упорных руководителей был Уинстон Черчилль. Если ему нравилась какая-то идея, он придерживался ее, невзирая на любые возражения. Однако, одержав победу, проявлял снисхождение к побежденной стороне, старался создать в ее лице союзника. Великодушные менеджеры располагают к себе людей; в условиях, когда успех организаций определяется умением продвигаться и доводить дело до конца, это очень важно.

Решиться решить

Тем не менее затянутый процесс достижения взаимных договоренностей ведет к аналитическому параличу. Долгие рассуждения на тему «надо – не надо» вполне подошли бы Гамлету, но не менеджеру среднего звена. Очень важно внимательно изучить вопрос, получить поддержку окружающих, но, так или иначе, менеджер должен принять решение. Это его обязанность – и его способ осуществления руководства. Он выслушивает все вовлеченные стороны, но решение принимает сам. Существует единственная вещь, которая хуже неудачного решения, – отсутствие решения как такового. Можно сделать выводы из допущенной ошибки, но нельзя научиться ничему, простояв слишком долго на развилке.

Чтобы избежать игры в одни ворота, очень важно создавать людям возможности ощутить самостоятельность – и гордость за общее дело. Триумф над поверженным противником может быть уместен на боксерском ринге, но не слишком хорош во внутренней жизни организации. Менеджеры, стремящиеся достичь победы любой ценой, зачастую забывают о том, что они не могут сделать это в одиночку.

За дело!

Менеджеры – руководители среднего звена – могут использовать процесс познания для того, чтобы приучить своих сотрудников думать самостоятельно и, что важнее, самостоятельно действовать. Познание похоже на включение света – препятствия рассеиваются лучом мысли. Возьмем, к примеру, задачу внедрения нового процесса. Обычно технологическое решение является очевидным, но его прикладное использование представляет проблему. Вместо того чтобы пытаться решать ее самостоятельно, предложите сделать это коллективу. Скорее всего, люди найдут оптимальный выход.

Исходить из незнания

В начале 1930-х годов молодой армейский полковник получил назначение на теплое местечко – руководить тренировочным лагерем для офицеров в Форт Беннинге, штат Джорджия. В те годы эта должность считалась стартовой площадкой для продвижения по службе (продвинуться тогда было достаточно сложно). Основное внимание в Беннинге уделялось строевым приемам и приказам, а не военному искусству. Полковник не считал это правильным: во время Первой мировой войны он служил адъютантом при штабе генерала «Блэкджека» Першинга и убедился в том, что происходит с командирами, не умеющими действовать в условиях неясности боевой обстановки. С его точки зрения, умение красиво командовать строем не было главным для будущих офицеров, и он перестроил учебный план, перенеся основное внимание на тактику и боевое маневрирование. Ввел занятия, имитирующие боевые действия, – с тем, чтобы офицеры учились принятию решений в условиях недостатка не только времени, но и информации. Такие занятия сыграли важную роль в подготовке военных кадров; многим было суждено вести за собой американских солдат на полях сражений надвигавшейся Второй мировой войны. Полковника звали Джордж К. Маршалл. В терминологии бизнеса он учил своих подопечных действовать в условиях неопределенности (9).

Неопределенности уделяется не слишком много внимания в большинстве программ обучения МВА. Основной упор в них вполне обоснованно делается на сбор информации, анализ и принятие решений. Большое значение придается математическим навыкам, поскольку прогресс в бизнесе имеет вполне определенные количественные характеристики. И, тем не менее, любой опытный бизнесмен подтвердит, что реальная действительность не укладывается в колонки цифр. В повестке дня всегда присутствует фактор неизвестности, и в наши дни это стало учитываться во многих программах развития лидерских навыков, слушателей которых оценивают, в том числе, по их умению работать в условиях неопределенности.

Умение справляться с неопределенностью в большей степени искусство, а не наука. Решающим фактором является анализ – но не данных, а людей и ситуаций. Руководить в условиях неопределенности – значит уметь находить равновесие и проявлять равное внимание и к подчиненным, и к тем, кому подчиняетесь вы.

Понимать ситуацию

Что происходит? Этот вопрос менеджеры должны задавать себе регулярно. Например, в случае, когда коллектив старается уложиться в установленные сроки решения задачи, этот вопрос позволит определить статус (что делается), но если менеджер посмотрит глубже, то сможет выявить недостаточность человеческих ресурсов для своевременного выполнения всего объема работы (что не делается). Хороший менеджер решит проблему, добавив в проект людей или подключившись к нему лично.

Понимать людей

Чтобы руководить людьми, важно понимать, чего они хотят. Самый простой способ – понаблюдать за тем, как они работают и взаимодействуют друг с другом. Чтобы понять людей, недостаточно получить о них поверхностное представление; требуется проанализировать их деятельность и оценить, чего они уже достигли и на что способны в будущем. Решение о том, кого повысить в должности, основано на понимании людей.

Понимать противника

Бешеный рывок к границам Германии, совершенный Третьей армией под командованием Джорджа Паттона после высадки союзников во Франции в 1944 году, сильно огорчил генерала Эйзенхауэра и привел в ужас фельдмаршала Монтгомери. Критики сочли это безрассудством. Однако Паттон хорошо представлял себе состояние своего противника, в первую очередь – генерала Эрвина Роммеля, и понимал, что, совершив молниеносный удар по немцам, еще не оправившимся после поражения в Нормандии, он сможет войти в Германию. К сожалению, ему приказали остановиться, и многие историки полагают, что это продлило военные действия еще на полгода (10).

Coca Cola отлично знает, что представляет собой PepsiCo – и наоборот. И та, и другая компания может предсказать, что предпримет соперник в сражении за место под солнцем. Неопределенность начинается в относительно новых областях конкуренции – бутилированной воде и ароматизированных напитках. Поскольку это новые рынки с изменчивой конъюнктурой спроса, компании соревнуются между собой в скидках, купонах и промо-акциях. Таким образом, на стабильных рынках – в данном случае на рынке колы – превалирует определенность, которой нет на развивающихся рынках витаминизированных вод и энергетических напитков. Очень важно понимать, на каких рынках вы работаете.

Действовать решительно

Решительность – отличительная черта лидера. Возьмем в качестве примера ситуацию старшего вице-президента компании, которому нужно принять решение: стоит выделить средства на новый проект или не делать этого в ожидании развития рыночной ситуации. Сбор информации и ее анализ помогут ответить на этот вопрос, однако именно руководитель примет окончательное решение. Двигаться вперед или притормозить – выбор вполне определенный, но у каждого из этих решений будут свои последствия. Новый продукт может быть успешным, а может стать провалом. Кажущаяся безопасность решения не начинать новый проект может обернуться потерей выгодной возможности. Но, в любом случае, надо принимать решение. (Если вас одолевают сомнения, вспомните поговорку: ничего не решать – тоже решение.)

Заново рассмотреть ситуацию

Неопределенность порождается изменчивостью, поэтому после принятия решения и предпринятых действий надо проверить, к каким последствиям это привело. Например, если было принято решение усовершенствовать процесс, и выясняется, что по прошествии шести месяцев ничего не сделано, следует выяснить, почему это так. Возможно, это часть общего процесса изменений, а может быть, люди не поняли, что от них требуется, или им не хватило ресурсов, чтобы этим заняться. Руководителю нужно ознакомиться с ситуацией и принять новое решение – продолжить работу в текущем режиме или выделить на нее дополнительные ресурсы. Периодически возвращаясь к рассмотрению ситуации, вы показываете, что неопределенность не смущает вас – вы управляете ею.

Назад Дальше